如何帶好房地產(chǎn)銷售團(tuán)隊(duì)

　　在確定銷售計(jì)劃之前，應(yīng)先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以免做出不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的如何帶好房地產(chǎn)銷售團(tuán)隊(duì)相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)讀者有所幫助。

　　如何帶好房地產(chǎn)銷售團(tuán)隊(duì)：六招帶好銷售團(tuán)隊(duì)

　　1.務(wù)實(shí)的態(tài)度

　　有些企業(yè)一貫采取務(wù)實(shí)的態(tài)度。英特爾公司(Intel)的行政總監(jiān)Andrew Grove(安迪)有一句被廣為引用的名言："只有偏執(zhí)狂才能在市場(chǎng)上幸存。"他的意思是，任何人必須在市場(chǎng)上保持類似偏執(zhí)狂那樣特有的警惕，否則就不能持久。真正的偏執(zhí)狂對(duì)現(xiàn)實(shí)不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特爾公司的收益增長(zhǎng)了9倍，就是一個(gè)明證。

　　企業(yè)可以把自己的企業(yè)文化變得更貼近實(shí)際。在80年代為了挽救克萊斯勒(Chrysler)，艾科卡(Lee Iacocca)和他的高級(jí)管理人員開始正視現(xiàn)實(shí)，發(fā)現(xiàn)公司黯淡無(wú)光的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與公司沒(méi)有核心的內(nèi)部文化有關(guān)。

　　他們組織倡導(dǎo)了為期5天的一系列研討會(huì)，讓公司500名高級(jí)管理人員分成40人一組離崗參加培訓(xùn)。這一系列研討會(huì)被稱為"務(wù)實(shí)周"活動(dòng)。與會(huì)者尋找并面對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，其中不僅有令人提心吊膽的財(cái)務(wù)前景，還包括引發(fā)這種前景的許多嚴(yán)重的內(nèi)部問(wèn)題。這些實(shí)事求是的會(huì)議使與會(huì)者對(duì)克萊斯勒所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題達(dá)成了高度的共識(shí)。

　　如果你決心清醒地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，可以采用以下做法：

　　召開銷售員大會(huì)，要求與會(huì)者事先寫出公司沒(méi)能充分正視的三種現(xiàn)實(shí)情況，然后公開討論。

　　鍥而不舍地收集公司所在市場(chǎng)的規(guī)模大小和公司市場(chǎng)份額等有關(guān)資料。

　　找出非客戶不和你的公司做業(yè)務(wù)的原因。

　　2.采取行動(dòng)

　　對(duì)企業(yè)進(jìn)行自下而上的通盤檢查后，便可采取行動(dòng)。這也許是6條原則中最為重要的一條。如果沒(méi)有行動(dòng)，即使有最宏偉的遠(yuǎn)見(jiàn)也無(wú)濟(jì)于事。這一點(diǎn)也許看來(lái)再明白不過(guò)，可有些企業(yè)就是無(wú)法付諸行動(dòng)，即使市場(chǎng)已發(fā)出了必須行動(dòng)的信號(hào)，仍按兵不動(dòng)。

　　為什么企業(yè)不采取行動(dòng)呢?畏首畏尾是主要的原因。采取行動(dòng)就意味著要為行為負(fù)責(zé)。另一個(gè)主要原因是過(guò)分追求完善的心理作怪。

　　一位行政總監(jiān)要銷售員對(duì)問(wèn)題進(jìn)行研究，如果對(duì)解決方案有80%的把握，就可以開始付諸實(shí)施。這是使企業(yè)文化重視行動(dòng)的一種途徑。具體采取什么樣的解法并不重要，關(guān)鍵在于，要認(rèn)識(shí)到一切行動(dòng)都不可能盡善盡美，往前走總比在原地按兵不動(dòng)強(qiáng)。

　　3M公司就是一個(gè)向來(lái)以行動(dòng)為導(dǎo)向的大型企業(yè)。在1929至1966年間領(lǐng)導(dǎo)過(guò)3M公司的William McKnight(麥萊特)創(chuàng)建了一種企業(yè)文化，一直引導(dǎo)著公司走到今天。早在"授權(quán)賦能"成為管理時(shí)尚之前，麥萊特就指出："被分派了權(quán)利和責(zé)任的銷售員必須自己拿主意，按照自己的想法行事。這就是我們所需要、所應(yīng)鼓勵(lì)的特色。錯(cuò)誤在所難免。不過(guò)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種錯(cuò)誤遠(yuǎn)不如管理上獨(dú)斷專行所帶來(lái)的損失大。"

　　應(yīng)采取什么措施才能使企業(yè)成為重視行動(dòng)的企業(yè)呢?

　　建立一個(gè)決策流程。在需要解決問(wèn)題時(shí)，先弄清需要做些什么決策，然后專注于這些決策。

　　確保你領(lǐng)導(dǎo)的研究小組或特別行動(dòng)小組都著眼于行動(dòng)。

　　舉辦一個(gè)行動(dòng)日程研討會(huì)。要求與會(huì)者列舉公司三件本該采取行動(dòng)而沒(méi)有動(dòng)作的事例。為避免將研討會(huì)開成牢騷會(huì)，要求與會(huì)者提出一、兩個(gè)如何將它們付諸行動(dòng)的舉措。

　　要讓大家知道，犯錯(cuò)誤不要緊，但要迅速行動(dòng)，糾正錯(cuò)誤。

　　3.坦誠(chéng)的對(duì)話

　　最優(yōu)秀的經(jīng)理和最成功的企業(yè)對(duì)一些較敏感的問(wèn)題會(huì)采取不回避的坦誠(chéng)態(tài)度，同時(shí)在處理此類問(wèn)題時(shí)既謹(jǐn)慎又有高超的技巧。

　　Andy Pearson(皮爾遜)第一次來(lái)到百事可樂(lè)公司(PepsiCo)時(shí)(到1986年他一直是該公司的總裁)，發(fā)現(xiàn)公司管理軟弱無(wú)力。其中一個(gè)例子就是公司良莠不分的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度。他對(duì)每一位部門經(jīng)理說(shuō)："我要你將你手下的人員進(jìn)行排隊(duì)。"部門經(jīng)理們反問(wèn)道："你說(shuō)的'排隊(duì)'是什么意思?"皮爾遜回答說(shuō)："你手下現(xiàn)有兩百人。在5分制的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表上，你給他們都打了4分或5分。難道他們都那么優(yōu)秀?其中應(yīng)該有一位最優(yōu)秀，一位最差。如果我要你解聘一名銷售員，被解聘的應(yīng)該是最差的那位。"

　　不僅個(gè)人對(duì)個(gè)人的對(duì)話應(yīng)該開誠(chéng)布公，組織層面上的對(duì)話也應(yīng)該一樣。首先，行政總監(jiān)應(yīng)該坦誠(chéng)直言業(yè)務(wù)情況。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅要公開帳目，還要鼓勵(lì)坦誠(chéng)的對(duì)話。讓所有銷售員都明白，如果講了上級(jí)不愛(ài)聽的話是不會(huì)遭到懲罰的。

　　誠(chéng)實(shí)給供應(yīng)商也會(huì)帶來(lái)同樣的回報(bào)。要和外面的客戶保持良好的關(guān)系，關(guān)鍵在于從自己的企業(yè)內(nèi)部開始做起。你可以采取下面介紹的六個(gè)步驟：

　　如果有人在你面前抱怨其他人，可以這樣問(wèn)他：“為什么要對(duì)我講這些事呢?如果你對(duì)某先生有意見(jiàn)，可直接找他談?wù)劇?rdquo;

　　將你要求銷售員提供的信息清楚地列出來(lái)。不鼓勵(lì)銷售員加班加點(diǎn)，準(zhǔn)備你不需要的其他資料。

　　在糾正銷售員的錯(cuò)誤時(shí)，既要有禮貌，又得直率。對(duì)銷售員姑息遷就所產(chǎn)生的誤導(dǎo)比直接了當(dāng)?shù)嘏u(píng)銷售員所帶來(lái)的痛苦，對(duì)銷售員造成的危害更大。

　　不可秋后算賬。對(duì)銷售員業(yè)績(jī)中的問(wèn)題要即時(shí)當(dāng)面解決。

　　4.激勵(lì)銷售員要言之有物

　　掌握了坦誠(chéng)對(duì)話的處事風(fēng)格，就能處理好下一個(gè)原則：言之有物地激勵(lì)銷售員。要想之有物地激勵(lì)銷售員，遠(yuǎn)景規(guī)劃要清楚地表述三項(xiàng)內(nèi)容：價(jià)值，即企業(yè)的信念;目標(biāo)，也就是銷售員之所以來(lái)公司工作的理由;使命，指企業(yè)力圖實(shí)現(xiàn)的宏愿。價(jià)值可以激勵(lì)銷售員;目標(biāo)給予銷售員一種成就感;使命則給銷售員提出了挑戰(zhàn)。

　　一個(gè)表述清楚的遠(yuǎn)景既要有豪言壯語(yǔ)、能激勵(lì)銷售員士氣，也要包含具體實(shí)在的內(nèi)容。

　　世界最大的商業(yè)印刷商當(dāng)納利(R. R. Donnelley)公司的領(lǐng)導(dǎo)們也是通過(guò)一次偶然的機(jī)會(huì)才意識(shí)到遠(yuǎn)景規(guī)劃應(yīng)包括的兩項(xiàng)內(nèi)容的。他們也曾為企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)下了不少功夫，但總是起不到激勵(lì)人心的作用。 經(jīng)過(guò)思考，他們決定在遠(yuǎn)景中增加一條，即作為一個(gè)收益達(dá)60億美元的企業(yè)，他們要爭(zhēng)取在2000年前使收益達(dá)到100億美元。這一目標(biāo)激勵(lì)了當(dāng)納利所有的銷售員，他們都將它作為自己的目標(biāo)。

　　一個(gè)強(qiáng)有力的遠(yuǎn)景可以簡(jiǎn)明、直接了當(dāng)?shù)乇硎?。整個(gè)流程可采取以下4個(gè)行動(dòng)步驟：

　　第一步：首先跟企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人開展一系列討論。充分研究你所羅列的企業(yè)價(jià)值并形成企業(yè)目標(biāo)。清楚地說(shuō)明企業(yè)的使命或者企業(yè)唯一最重要的努力目標(biāo)。

　　第二步：將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)給全體銷售員。通常，有必要根據(jù)銷售員的意見(jiàn)做些修改。

　　第三步：要求企業(yè)每一個(gè)部門回答：他們能為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃做什么貢獻(xiàn)?

　　第四步：由上至下身體力行，努力貫徹企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃。

　　5.摒棄假困局

　　企業(yè)的遠(yuǎn)景指導(dǎo)著銷售員的日常工作。為了讓銷售員在工作中能做出正確決策，你必須向一些假的困局挑戰(zhàn)。

　　首屈一指的企業(yè)及其經(jīng)理人決不會(huì)自陷于兩難困局之中，而是致力于把困局變成雙全的機(jī)遇。

　　在很多情況下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機(jī)遇。這就是經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別。在經(jīng)理的眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇;而在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他們看到的卻是新的可能性。

　　解聘富余的銷售員和培訓(xùn)急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顧客服務(wù)和爭(zhēng)取盈利之間也沒(méi)有什么困局可言。企業(yè)在創(chuàng)造優(yōu)秀的短期經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也要為企業(yè)健康的發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)期投資。你可以用最低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。你必須迅速做出良好的決策。你可以在全球各地發(fā)展，但是你的運(yùn)作方式仍然能夠滿足每一個(gè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。

　　工作中也會(huì)出現(xiàn)一些個(gè)人的兩難困局。譬如，經(jīng)理們認(rèn)為，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須對(duì)人員進(jìn)行嚴(yán)格的管理，同時(shí)又感到有必要為銷售員提供一個(gè)舒適、溫暖的工作環(huán)境。其實(shí)，他們根本不必做這種選擇。

　　如果你能接受這樣一個(gè)概念，即你能夠超越兩難的困局、創(chuàng)造兩全的機(jī)遇，那么你可以按以下方法去做：

　　首先，找出企業(yè)面臨的、最主要的兩難困局。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項(xiàng)。然后，鼓勵(lì)人們尋找途徑，將這種選擇變成兩全的機(jī)會(huì)。

　　6.領(lǐng)導(dǎo)

　　不論哪一層次的企業(yè)銷售經(jīng)理，都必須做到以下三點(diǎn)：確定明確的目標(biāo)、培養(yǎng)銷售員的信任感以及創(chuàng)造可觀的效益。讓我們對(duì)這三點(diǎn)依次進(jìn)行討論。

　　銷售經(jīng)理可以通過(guò)動(dòng)員銷售員參與決策過(guò)程來(lái)明確企業(yè)的方向，也可以通過(guò)下達(dá)指令進(jìn)行管理。不論采取哪種方式都行之有效。但回避這一問(wèn)題則是行不通的。

　　銷售經(jīng)理要培養(yǎng)銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業(yè)所確定的目標(biāo)是合理的，各部門的舉措都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確定的目標(biāo)的。銷售經(jīng)理的成功在于確定高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)，要求銷售員積極行動(dòng)去創(chuàng)造業(yè)績(jī)，同時(shí)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的銷售員要給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　關(guān)于銷售經(jīng)理藝術(shù)，有一條極為重要，但常被人誤解。盡管企業(yè)行政總監(jiān)必須做銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理藝術(shù)不能局限于一把手一個(gè)人。將經(jīng)理培養(yǎng)成銷售經(jīng)理的最好方法之一，就是設(shè)計(jì)一套自己的銷售經(jīng)理藝術(shù)培養(yǎng)計(jì)劃。

　　百事可樂(lè)公司的Roger Enrico(恩利科)就是這樣做的。公司行政總監(jiān)Wayner Calloway(加樂(lè)威)擔(dān)心，如果沒(méi)有精明的銷售經(jīng)理人員來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，公司多年來(lái)以兩位數(shù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就會(huì)面臨滑坡的危險(xiǎn)。他找到百事可樂(lè)公司發(fā)展迅猛的Worldwide Foods(國(guó)際飲食公司)的主席恩利科。

　　恩利科口述了一份50頁(yè)的實(shí)用資料作為銷售經(jīng)理藝術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃的基本教材。培訓(xùn)班每次只有9人參加，脫產(chǎn)培訓(xùn)5天。接著，受訓(xùn)人員利用90天時(shí)間將所學(xué)到的東西應(yīng)用到自己所在的部門。最后，參加受訓(xùn)的經(jīng)理還要利用3天時(shí)間進(jìn)行交流總結(jié)。

　　除了舉辦培訓(xùn)班外，你還可以采取以下措施在企業(yè)進(jìn)行有關(guān)銷售經(jīng)理素質(zhì)的教育。

　　明確要求所有經(jīng)理人的行為都要合乎銷售經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn);

　　要求每一位經(jīng)理人清楚地向其下屬講明所在部門長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)以及在第二年有什么任務(wù)，最重要的三個(gè)目標(biāo)是什么;

　　制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估辦法以測(cè)定經(jīng)理人在工作中銷售經(jīng)理才能的等級(jí)。

　　如何帶好房地產(chǎn)銷售團(tuán)隊(duì)：房地產(chǎn)銷售實(shí)踐指導(dǎo)

　　房地產(chǎn)優(yōu)秀銷售人員十大特征做到“攻守自如”、天時(shí)地利人和超強(qiáng)的簽約能力“擒賊先擒王”的本領(lǐng)“一勤天下無(wú)難事”的道理隨機(jī)應(yīng)變的本領(lǐng)

　　銷售人員三大基本素質(zhì)

　　銷售人員一定要有一種以結(jié)果為導(dǎo)向

　　從本質(zhì)上熱愛(ài)與人打交導(dǎo)，即以人為導(dǎo)向

　　喜歡自己推銷的產(chǎn)品，即以興趣為導(dǎo)向

　　現(xiàn)場(chǎng)錯(cuò)誤百出的銷售方式

　　碰到客戶，就沉不住氣，一副急于出售的樣子對(duì)方一問(wèn)價(jià)，就以為即將成交，甚至主動(dòng)談優(yōu)惠折扣，實(shí)在笨到極點(diǎn)以低姿態(tài)打電話給客戶，問(wèn)對(duì)方下次什么時(shí)候再來(lái)參觀，這是不戰(zhàn)先屈己之兵，亂之始也。

　　現(xiàn)場(chǎng)錯(cuò)誤百出的銷售方式

　　客戶口說(shuō)“不錯(cuò)”,就以為買賣將成交而樂(lè)不可支，以至言語(yǔ)松懈，戒備心解除、亂之始也!客戶問(wèn)什么，才答什么。這種一問(wèn)一答，最容易使自己陷入被動(dòng)的劣勢(shì)，最高明的業(yè)務(wù)員主導(dǎo)買賣游戲規(guī)則。拼命說(shuō)銷售優(yōu)勢(shì)，對(duì)房屋小毛病避口不談?，F(xiàn)場(chǎng)錯(cuò)誤百出的銷售方式客戶一來(lái)，就請(qǐng)登記，最容易讓人產(chǎn)生 戒心，徒增行銷、談判和議價(jià)的困擾。對(duì)客戶的看法相應(yīng)不理，甚至一概否決。應(yīng)該設(shè)法婉轉(zhuǎn)解釋。切勿有“先入為主”的成見(jiàn)，自以為對(duì)初次客戶買不買房有八成把握。業(yè)務(wù)員自己都不了解商品，客戶肯定不會(huì)買。

　　現(xiàn)場(chǎng)錯(cuò)誤百出的銷售方式

　　低價(jià)商品房向客戶表明已付的定金可以退還。買賣應(yīng)求速戰(zhàn)速?zèng)Q，以免夜長(zhǎng)夢(mèng)多、日久生變。定金一交就應(yīng)立即簽約。未獲得明確答復(fù)，就讓客戶離去。