聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)之路
聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)之路
大家對聯(lián)想、對中國的民族的信息產(chǎn)業(yè)、對中國的高科技企業(yè)的關(guān)心。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)之路，洗完能幫到你。
聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)之路篇一
1984年的時候、聯(lián)想公司初辦，我們的11個人，平均年齡43歲，那一年我40歲。我們把4年以后，也就是1988年作為一個坎兒。為什么呢?因為1988年以前，我們只能從計算所進入，不從社會招聘。1998年的時候我們是150人，當(dāng)時是計算所公司，聯(lián)想的前身，營業(yè)額是7800萬。最高層，就是當(dāng)時管理層的負責(zé)人平均年齡48歲。10年以后，說是1998年，到去年，公司7000多人，營業(yè)額達到176個億，集團的管理層平均年齡34歲。我們業(yè)務(wù)得到了大拓展，但是領(lǐng)導(dǎo)人的年齡卻大大降低，說明聯(lián)想集團新老交替的過程是積極的、平衡的發(fā)展。
我為什么一開始就先講這一點，其實這是一件很了不起、很難的事情，大家可以想像。聯(lián)想是20萬塊錢起家，在公司發(fā)展的過程中，不知道遇到多少困難，商業(yè)風(fēng)險，甚至政策上的風(fēng)險。創(chuàng)業(yè)的同志在1990年、1991年，一個月才拿幾百元工資的情況下，辛辛苦苦把樹種大了，澆了水，施了肥。當(dāng)發(fā)展到一定程度，該結(jié)果的時候，由于聯(lián)想是國有企業(yè)，跟自己毫無關(guān)系，要全交給年輕同志，他們心里頭能高興嗎?所以自然這里面有一個過程。為了說明問題的難度，我先給大家介紹一下什么是我們經(jīng)過的商業(yè)風(fēng)險和政策風(fēng)險。我在這兒舉兩個例子。
商業(yè)風(fēng)險大家都能想像到，企業(yè)虧損了、競爭激烈等等。其實我在這兒舉一個很簡單的例子，因為我們是中國科學(xué)院的人，原來都做研究工作的，實際就是書呆子，因此一開始的商業(yè)風(fēng)險實際上就是被騙。我們這20萬塊錢，成立不到半個月，就被江西省婦聯(lián)的一個女同志騙走了。
我在這兒講一個我被騙的最痛苦的一個例子，那是1987年，我們一開始的時候，就是靠出賣技術(shù)勞力積累資金。什么叫出賣技術(shù)勞力?就是給人家驗收機器、講課、維修做這些事情，積累了90萬。1987年以后我們就開發(fā)了聯(lián)想漢卡。聯(lián)想漢卡本身的相對利潤很高，比如說利潤高達40%，但是絕對利潤不高，因為它不是個大東西。后來我們就發(fā)現(xiàn)要把它插在PC機上同時賣PC機。當(dāng)時我們賣別人的機器，又沒有本錢，怎么辦呢?那幾年，正是官倒很熱鬧的時候，有很多企業(yè)有外匯，他們就買來機器，但他們不會賣，就讓我們來賣，我們就拿一臺，賣一臺，賣完了交給他錢，從中大概提5%或者10%的利潤，使得我們自己能夠運轉(zhuǎn)起來。
到了1987年左右的時候，我們懂得了，用戶要什么機的機器，我們應(yīng)該怎么賣。這時，我們想能不能從香港直接進口呢?這本身的利潤應(yīng)該是很高的。在1987年4月份，我們跟香港的一家公司聯(lián)絡(luò)，雙方比較了解了以后，請他做IBM的代理，如果我們能夠給IBM拿100萬美元訂單的話，我們將會拿到一批非常便宜的機器，利潤達到40%，這就有很大和利潤，于是我們就想做這件事情。這件事情做起來難度在哪兒呢?因為在中國買IBM的機器要經(jīng)過出口商，要通過進口公司。進出口公司給批文，大家現(xiàn)在可能還記得，什么叫官倒，官倒就是倒批文，進出口公司有批文，另外還要有外匯，我們要拿人民幣去換外匯。因為我們確實沒有任何背景，兩眼一抹黑，在這種情況下，是我和我的主要助手，常務(wù)副總裁李勤同志，他在北京負責(zé)借錢，我到深圳去找進出口公司。找到以后，請他把錢拿過去。進出口公司還通過人介紹了一個林老板，見到了以后，我就把這筆錢交給他了，然后我就回到北京?；氐奖本┮院?，在那兒的人，后來告訴我，錢根本沒打過去，這時候我再回到那兒去，發(fā)現(xiàn)人找不著了。當(dāng)時給了他多少錢呢?300多萬!當(dāng)時人民幣跟美元的匯價是1:6.5，拿走300多萬，當(dāng)事人找不著了，一下就給我嚇暈了。這時候就到處打聽那個人，后來終于知道了那個人家住在什么地方。大家可以想像，那會兒準備拿磚頭劈人的勁頭都出來了。林先生家里發(fā)現(xiàn)了這些情況以后，知道這是要拼命了，于是把我請進去了，我才弄清楚，他們以為我們是個官辦的公司，公家的錢挪用了沒關(guān)系，他不知道根本不是那么回事。這一來，我們才明白，他把我們的錢挪用了，還
不是想拿走。終于我們把錢要回來，然后大家費了很多周折才打出去，最后把這件事做成了。事做成了，大概一共花了兩三個月，這批機器運到北京以后，賺了很大的利潤。
那天有個很動人的事情，我跟李勤幾個人慶功，就在這時候，李勤一家伙躺在沙發(fā)上，經(jīng)檢查是特發(fā)性房顫，后來李勤背病一直背到今天，那次是第一次。他被送到醫(yī)院以后，我就犯毛病了。追錢的過程有兩個多月，在這兩上月，一到夜里兩點鐘的時候我就被嚇醒了，心狂跳不止，今天大家聽著笑話，當(dāng)年真的是很痛苦的。后來錢追回來了，機器也買回來了，可毛病就去不了了，每天到夜里兩點多鐘嚇醒，心狂跳不止，后來被送到醫(yī)院，聽人家說，我住院的那個樣子，很像日本電影《追捕》里的橫路競二。
我再講一個政策風(fēng)險的例子。也是1987年，就是那次機器買進來以后，我們內(nèi)部實行了承包制——就是根據(jù)機器銷售的情況來確定獎金多少。誰知道由于進貨特別好，渠道特別暢通，承包的效果特別突出，突出到嚇人的程度。怎么回事呢?就是我們承包部門的經(jīng)理和他那個部門里的十幾個人，人均獎金高達6000多元。當(dāng)時我的工資才100百多塊錢，按照當(dāng)時國家的規(guī)定，獎金如果超過了3個月的工資，超出的部分要交獎金稅300%。這樣一來，我們研究了一下，有三條三出路：第一個出路就是把錢發(fā)下去，把稅交給國家，拿到工資，錢也沒了，公司關(guān)門;第二條路，就是跟得獎金同志說“咱們來年再發(fā)”。我們想了想，也不行。那么只有走第三條路，就是拿支票換現(xiàn)金，把獎金發(fā)了，我們不是私營企業(yè)，我們是個國營企業(yè)，我和幾個副總經(jīng)理都是一點獎金沒有，我們要擔(dān)著風(fēng)險，錢發(fā)給下面。我們做的結(jié)果是群眾的積極性大為高漲，但是兩年以后東窗事發(fā)，發(fā)獎金的事出了毛病，出了毛病以后追查起來，一直追到聯(lián)想了，我們企業(yè)賠了9萬多塊錢，同時給了我一個警告。但是有意思的是什么呢?不一年多的時間，國家的政策取消，改成現(xiàn)在的所得稅。因為那種稅務(wù)局法根本不適合，在我們社會主義初級階段，很多政策尚不健全，因此政策在不斷調(diào)整。一個企業(yè)跑在前面做的時候，你辦的事原來政策不讓辦，這種情況就有很大的風(fēng)險，這就是我們在開辦的時候承擔(dān)的政策風(fēng)險。
至于說這些老的創(chuàng)業(yè)者，確確實實極其艱苦，付出了無比的艱辛。這就存在一個機制問題，像美國的公司，像比爾〃蓋茨、格魯夫創(chuàng)辦微軟和英特爾，他們當(dāng)年創(chuàng)辦了之后，拿的資本金可能比我們20萬還少，也就是一兩萬美元。但是他們?yōu)槭裁茨茏龀赡?主要是創(chuàng)業(yè)者和管理人員本身就是主人。高科技企業(yè)能不能發(fā)展，機制問題不能說是一個高科技企業(yè)發(fā)展好的充分條件，但它一定是必要條件。我們公司之所以能夠發(fā)展，跟中國科學(xué)院，我們的大股東非常開明是分不開的。
我們的大股東在1993年左右的時候，就向我們主動提出，要把35%的分紅權(quán)給我們的員工，這樣，我們就能夠給創(chuàng)業(yè)的一些員工和公司的所有的骨干有分紅權(quán)，他不是股東但是有分紅權(quán)，這樣的話，老同志就能非常高興的讓年輕同志到第一線工作，也就形成了新老交替的必要條件。所以我跟大家講，新老交替的事情，確實不是很容易的事情，很多國營企業(yè)很難做到。
在聯(lián)想，人的層次分成三層，一種是戰(zhàn)略策劃層、一種是戰(zhàn)術(shù)組織層、一種是具體實施層，大概分了這么三類。講到這兒的時候，我就想講一下企業(yè)管理人。因為大家知道，在硅谷每年是幾百家企業(yè)掛牌上市，或者股票飆升，同時也有幾百家企業(yè)會垮下來，為什么呢?他們完全是靠一種產(chǎn)品本身來決定企業(yè)情況，產(chǎn)品好了就上去，產(chǎn)品被別人超過了就下來。但是像聯(lián)想這樣，要求一個長遠發(fā)展的企業(yè)，它主要的問題是管理體系，所以我們把管理分成三個要素，有三個方面。
中關(guān)村有5000家企業(yè)，我想大概在1987年、1988年90%的企業(yè)帶了一個辮子，就是說很多企業(yè)都垮了，垮的原因是什么?其中可能有一個重要的原因，就是企業(yè)到底是在懵著打，還是在想著打。懵著打就是毫無戰(zhàn)略，什么好我做什么，什么急需我做什么。倒賣光碟賺錢我就賣光碟，光碟賣到一定情況，國家抓的厲害了我就垮了，這樣的公司就沒有一種戰(zhàn)略決策的考慮。但是很多企業(yè)是制定戰(zhàn)略的，仍有成敗之分，可見戰(zhàn)略制定極其重要。
我們知道Intel現(xiàn)在芯片，386、486，奔騰„„大家覺得全是技術(shù)的發(fā)展，其實不僅如此，386和486發(fā)展的時候，Intel已經(jīng)到極限了，為什么呢?當(dāng)時使用DOS操作系統(tǒng)，機器的速度根本就用不了這么多Intel如果再往高發(fā)展的話，就沒有這么大和利潤市場，如果他不做的話，他就會被CID這些企業(yè)淹了，這時候Intel就主動跟微軟聯(lián)系，能不能大家一起來把市場開拓起來，于是Windows操作系統(tǒng)在Intel的鼓勵下才做開。Windows操作系統(tǒng)一出來以后，奔騰立刻用上了。跟著多媒體等出現(xiàn)，奔騰立刻用到了現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)、 Internet的時候，Intel公司根據(jù)我們的分析，原來鬧了半天，他不僅是把精力投放在做芯片上，他花了很大的力量在推動應(yīng)用市場，他在中國想盡辦法幫著我們來扶植軟件業(yè)。這是什么意思?你賣芯片你怎么扶植軟件業(yè)呢，原來他對這些問題有更深層的道理。像這樣的例子，外國企業(yè)界很多，就是把把棋子后幾步看得比較明白，這就是一個戰(zhàn)略實施的作用。
剛才我講到了我們公司起步的過程，我順便說一下，我們聯(lián)想走了一個什么軌跡呢?先是出賣勞力，掙了錢以后，跟著我們做漢卡，然后把漢卡插在微機上賣微機，然后PC機路打通以后，跟著我們就想，我們不能光甘心這么做，我們科學(xué)院計算所的人，我們應(yīng)該研制自己的微機，但是在中國非常困難。在1988和1989年的時候，中國計劃經(jīng)濟的體制還很強，我們拿不到國家的生產(chǎn)批文，無論如何不能給。其實道理也很簡單，在全中國已經(jīng)有上百條微機的生產(chǎn)線了，為什么還要再加你呢，他們每條線一年都生產(chǎn)很多，為什么你們還要做呢?道理說不通啊!于是我們就設(shè)計了一條道路，打到海外去，我們打到了香港。第一步我們怎么樣去做流通領(lǐng)域。積累了資金然后我們怎么樣又去形成一個自己設(shè)計，自己生產(chǎn)制造機器。這些做好了以后，國家計委的同志，電子部的同志到香港看了我們，認可了，覺得“哎呀”真是不簡單，他們在海外能做到”。這時候才給了我們生產(chǎn)批文，這時候我們才回到中國大陸，形成了聯(lián)想在國內(nèi)的品牌，那是1990年的冬天的事情。現(xiàn)在的PC把品牌去掉了，已經(jīng)變成市場經(jīng)濟了，情況就好多了。但是走這條路的過程，不是我懵著干的，是我確實進行了精心的戰(zhàn)略策劃。
所以從1989年以后，我就開始學(xué)著進行戰(zhàn)略分析。那么進行戰(zhàn)略分析都做什么事情呢?后來我逐漸地為制定戰(zhàn)略的部門定了這么幾個步：
第一步，要制定一個戰(zhàn)略發(fā)展指導(dǎo)思想。聯(lián)想的指導(dǎo)思想是什么呢?第一，我們要辦一個長期的公司，我們要辦上百年、老字號，這是我們的想法。 第二，聯(lián)想要有規(guī)模，要大到最后能夠跟世界500強比。第三，要的是高技術(shù)領(lǐng)域，我們不再在發(fā)展領(lǐng)域發(fā)展，這就是我們的指導(dǎo)思想。這是第一指導(dǎo)思想。 第二步，要有一個中遠期的目標。我們在1996年的時候定的目標就是2000年要做到30億美元，那就是我們的一個具體目標。
第三步，要有戰(zhàn)略路線。路線的意思就是說，從當(dāng)時大概300萬美元左右，做到30億美元，你到底通過什么道路去做呢?你到底做什么，不做什么，這中戰(zhàn)略路線，我們有幾條規(guī)定，我就不細講了。
第四步，就是要做一個當(dāng)年的目標。比如說1996年到2000年，每年你的目標是什么，有目標以后，還要進行戰(zhàn)術(shù)分解。就是說在這一年之中，你要有一個具體的數(shù)字目標，要哪幾個子公司，目標是多少，他們做什么事情，要詳細進行戰(zhàn)術(shù)分解，分解完了以后，做的時候，再下一步就是檢查調(diào)整。這才形成了一個戰(zhàn)略系統(tǒng)。
這兒我想講一個故事，就是我們在PC機領(lǐng)域，怎么能夠形成今天的局面，現(xiàn)在我們占中國市場的17%，占到了第一位，第二位是IBM，百分之六點幾，第三名是HP，是惠普，百分之六不到，大概是這么一個局面。那么原來我們一個非常落后的企業(yè)，怎么變成的現(xiàn)在的狀況?我們戰(zhàn)略是怎么實施的?年輕人起什么作用?我主要想給大家介紹這一部分。大家知道1990年以前，剛才我介紹過，就是中國的電腦市場是閉關(guān)自守，我們要有批文，有批文以后，國外PC進不來，于是就中國一統(tǒng)天下，中國當(dāng)時有長城、浪潮，但是加到一起，年銷售量不到10萬臺，因為PC質(zhì)量確實不太好。到了1990年以后，中國把關(guān)稅去掉了，外國的PC進來以后，對用戶好了，對我們這些企業(yè)就不好了。我們聯(lián)想是1991
年開始在中國生產(chǎn)出自己的第一臺機器，到了1993年的時候，中國的所有企業(yè)大敗，幾乎就要撤了這一塊，聯(lián)想這一年也沒有完成任務(wù)。對我們來說，我們從1984年成立以后，年年都把指標定的比較合適，沒有一年沒有完成任務(wù)。到了1994年，1993年的任務(wù)沒完成，對我們是很痛苦的事情。在1994年初的時候，我們大概有小半年的時間，在一起驗證分析研究，就是到底我們有沒有優(yōu)勢?反復(fù)討論的結(jié)果是我們決心要打這一仗。于是就向電子部上了請戰(zhàn)書，要高舉中國這面大旗，當(dāng)時很多人笑話。因為1993年的時候，我們的PC大概賣了不到2萬臺。在這種情況下，我們對就對內(nèi)部進行了大幅度調(diào)整，首先進行了結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，同時換上一個年輕人叫楊元慶，當(dāng)時不到30歲，領(lǐng)命來承擔(dān)這件事情。
楊元慶到了我們這邊以后，經(jīng)過了非常艱苦的努力，前兩年把采購、生產(chǎn)、銷售都做了大幅度調(diào)整以后，做了很多的準備工作。到了1996年的時候，就開始發(fā)起沖擊，怎么沖擊的呢?就是1996年的時候，聯(lián)想PC開始連續(xù)三次大幅度降價，降價的比例之大，令人咂舌。當(dāng)時我記得北京的報紙，有一篇文章說，“聯(lián)想的紅旗還能打多久”，說我們屬于自殺的行為，當(dāng)時同行的人都為我們擔(dān)心。結(jié)果到底的時候，我們的銷售總臺數(shù)增加了100%，而利潤大幅度增加。這是什么道理呢?實際上就是因為銷售量大了以后，如果我們能夠把成本減低，總體利潤率就會開始增加，絕對利潤開始增加了。
現(xiàn)在我就相講講1996年我們憑什么降低呢?就是跟外國企業(yè)的仗應(yīng)該怎么打?大家知道，計算機一年之內(nèi)幾次降價，降價的原因主要在于其中幾個關(guān)鍵的部件，一個是CPU，一個是DRAM，還有一個就是硬盤。隨著技術(shù)不斷的進步，這些器件價格不停的滑跌，有的時候跌得非常厲害，比如DRAM，在3個月之內(nèi)，可能由16塊錢跌成兩塊錢，一塊板上有八片DRAM，一臺計算機光DRAM降價，就可能差100多塊錢，一下成本就變化這多大!因此機器的價格高低與成本高低，跟現(xiàn)有的庫存的長短極其有關(guān)。比如能夠讓庫存的時候極短，把機器元器件買進來，一律裝好了賣，和機器買進來，3個月以后再賣，那就差多了，這里面有生產(chǎn)的速度的變化，物流資金流控制的順序，還有一個非常大的問題，就是對市場預(yù)測。你要預(yù)測下半年，比如說6年月以后，你大概會要定多少元器
件，因為元器件要預(yù)定，你預(yù)測不準定多少，那當(dāng)然就會造成庫存積壓，所以這些東西要掌握得非常準確。實際上對運作的每一個環(huán)節(jié)都要掌握的非常準確。 我們進行了半年左右的演練，對每個工序怎么樣做，到底能夠承受多常時間，進行了細致地分析。然后反復(fù)進行市場比較，最后都準備好了，發(fā)動戰(zhàn)役。這一下去以后，聯(lián)想機器價格馬上就在中國處于主導(dǎo)地位。這件事情對中國用戶有極大的意義，因為過去外國的機器，比如美國的機器在中國市場占主導(dǎo)地位的時候，主流機型檔次低且價格昂貴。主流機型的意思就是，中國的主流機型是外國人486的時候，中國是386，你的主流機型要比外國的短，而且價格比較貴。就是外國主流是486的時候，他386該便宜了吧?就是那樣，中國的386比他還要貴，所以就變成這么一個局面。當(dāng)國產(chǎn)品牌，長城、方正„„形成了一個中國機器引導(dǎo)價格以后，馬上PC價格就下來了。今天中國PC的價格跟國外主流機型價格幾乎等同。因此，對民族產(chǎn)業(yè)來說，實際上這方面是很重要的。但是這件事，周密的策劃，這一套是由我們公司的年輕同志一手做成的，由他們進行策劃，他們進行組織，也由他們最后實施。所以這就是聯(lián)想的年輕人，從策劃組織實施全是他們，因此年輕人在聯(lián)想的舞臺上已經(jīng)占到了主角的地位。 大家會部，我們憑什么來吸引年輕同志到聯(lián)想來工作呢?就是我們有什么優(yōu)勢呢?現(xiàn)在聯(lián)想的年輕同志，總體感覺都是一個個精神煥發(fā)，都是挺自豪的，那么他們在什么地方覺得好呢?我想有四個方面：
第一， 大家很關(guān)心的，關(guān)于物質(zhì)保證問題。物質(zhì)和精神兩個都需要，但是我們歷來認為物質(zhì)是第一位的。聯(lián)想的薪酬包括了四方面，第一個方面是薪金，第二個方面是獎金，第三個是福利，第四個認股權(quán)證。
聯(lián)想薪金的發(fā)放方式是用國外通用的一種叫CRG的方式，我們強調(diào)薪金的做法叫公平、公正和公開，CRG是個什么東西呢?就是在一個企業(yè)里面，有很多種行當(dāng)。比如搞研發(fā)的、搞銷售的、搞人事管理的、搞財務(wù)的。什么樣的研發(fā)人員跟什么樣的財務(wù)人員，跟什么樣人事部的人員應(yīng)該在同一等級呢?CRG就是把什么樣人應(yīng)該在同一個等級定死，這里面公司考慮了很多因素，比如兩個不同的
子公司，都負責(zé)銷售，或者都當(dāng)公關(guān)部的經(jīng)理，那么還有一個公司大小，公司覆蓋面的情況。制定的方法是集團本身有一個CRG的評估標準，比如第一級誰是一個標準，第二級誰是一個標準，然后就放到下面去，評估的時候，我們定一級，看一級。比如總經(jīng)理看基層副總經(jīng)理，副總經(jīng)理看下面經(jīng)理，但是總經(jīng)理要了解情況，他來負責(zé)看，大概是這樣，把把標準定好以后，有一個很公開的方式，就是要求要做的方法是透明的。做好以后，內(nèi)部批準，這是我們第一條——薪金問題。
第二條是獎金，獎金基本上是三種情況，一個是集團的效率，一個是你的部門的效率，一個是你個人的表現(xiàn)。那么人和人就不同了。比如做研發(fā)的和做銷售的，做銷售的可能有百分之六七十是個人表現(xiàn)，百分之四十、三十是他部門的效率，那做研發(fā)的就是百分之五十到六十是屬于部門和集團的，甚至百分之七八十。獎金是由子公司下面的子公司來決定的，部門的人員是根據(jù)整個集團來定的，這是獎金。
第三部分是福利，福利就是社會上標準的福利了，就是給大家負責(zé)保險、住房基金等等，只不過我們是按取高不取低。什么叫做取高呢?像住房基金，國家規(guī)定每個人要把他們的工資的4%-8%存起來做為住房基金，聯(lián)想就存8%。為什么存8%呢?因為是這樣，你個人出8%，公司再給你出8%，比如一個人一年是一千塊錢工資，那么8%就是80塊，這80塊本身就是由他自己的80塊，公司再給出80塊擱到一起成為住房基金。
最后一塊，是關(guān)于我們有自己特點的認股權(quán)證的問題。認股權(quán)證就是聯(lián)想在香港是一間上市公司，上市公司其中有10%的股票是給公司的員工的，盡管我們說，各國情況不同，聯(lián)想定的就是全員持股，以股價為例。全員持股就是，到公司凡是超過兩年的員工一律都有認股權(quán)證。認股權(quán)證是什么東西呢?比如說在1994年聯(lián)想上市的時候，股票是一塊三毛三，比如有一位員工當(dāng)時是拿到了10萬股，他認股就是10萬，就是一塊三毛三一股算給他，但是他不交錢，五年以后兌現(xiàn)。真的五年以后他將得到多少錢呢?是八塊錢一股，這時候他要交一塊三毛三的這筆錢換回八塊錢一股，那10萬股掙多少錢就不知道了。為什么是這
樣呢?因為認股權(quán)是他的努力之中得到的。所以認股權(quán)證，其實是體現(xiàn)了員工和自己的努力最后的一個反饋。
讓我們聯(lián)想員工感到自豪的第二點，是聯(lián)想現(xiàn)在有一個很好的、很規(guī)范的管理基礎(chǔ)，大家畢業(yè)以后，到任何一個單位，不管是中國企業(yè)或者是外國企業(yè)，誰都不愿意到一個亂糟糟的企業(yè)，沒有任何管理規(guī)范的企業(yè)做。聯(lián)想一切的做法都是有章法的，大家已經(jīng)聽到，剛才我介紹了定戰(zhàn)略，我們怎么去建班子，我們的一些班子怎么建成，第一把手怎么自律，如果助手一把手發(fā)生矛盾以后應(yīng)該怎么處理，……都有一套方法，方法都是員工反復(fù)討論后定下來的。另外關(guān)于帶隊伍又有一套說法，所以我們認為聯(lián)想是一個有很好管理基礎(chǔ)的公司。其中應(yīng)該特別強調(diào)兩點，第一點，這些規(guī)范本身都是大家反復(fù)討論，上下級之間反復(fù)進行溝通制定了規(guī)章，這樣做起來才有基礎(chǔ)。第二點，就是所有規(guī)則，所有的人都遵守，無一例外，這是非常重要的。所謂一個國家也好，什么叫民主，民主的根本就是法律面前人人平等，都得按法做，這就是平等。
我舉個例子，就是開會遲到罰站的例子。在我們公司有規(guī)定，一定規(guī)模的會，就是二十幾個人以上的會，開會遲到的需要罰站一分鐘，這一分鐘是很嚴肅的站一分鐘，不是說隨隨便便的。原因是什么呢?不是這樣的話，會根本沒法開，所有人都忙了，大家都很忙，這里面我大概被罰了三次，我被罰了三次其中實不算多了，因為我開會最多呀。有一次這被困在電梯里面，電梯壞了，叮叮敲門，叫人去給我請假，最后沒人，這種情況也是要罰站的。
還有一條，就是我們的企業(yè)文化。聯(lián)想企業(yè)文化的核心叫做要把每個人的追求、目標融入到企業(yè)的目標里來。大家說，要不把每個人融入到企業(yè)之中，這怎么還叫“以人為本”呢?其實，因為企業(yè)的目標就是根據(jù)大家的目標最后制定長期目標，上面提到我們要辦長期有規(guī)模的公司，我們要進入世界500強，這就代表著企業(yè)員工最根本的利益，這是第一。
第二，工本身服從組織，不能夠由于自己有特殊點，來破壞目標。這不等于是沒有自由，比如說象聯(lián)想紀律的問題，在工廠紀律特別嚴格，但是到了研發(fā)部
門，他們需要一種寬松的環(huán)境，他們上下班的時間等等可能就控制在不像工廠那樣嚴格，但是他們不能違反聯(lián)想的天條，也不能為自己去謀私利，所以是在一個中心的目標情況下，把這些目標融入進去。剛才這還講到，我們把聯(lián)想做好，主要靠的是人，所以我們就特別重視人的培養(yǎng)。這些東西完全要以人為本為基礎(chǔ)，所以我們覺得我們的企業(yè)文化本身是有基礎(chǔ)的。聯(lián)想是個股份制的公司，員工有股份，決定了聯(lián)想員工本身和企業(yè)的目標是一體的，也許中國很多的民營企業(yè)，從某些地方講，機制是很好的，但是底下員工未必，而在聯(lián)想不是這樣，也是我們一個優(yōu)勢。
另外，最突出的一點，聯(lián)想是中國的民族工業(yè)的一員，這一點非常重要。因為大家想想，人到最后的時候在圖什么，中國歷史上那么多英雄人物，不都是為了中華民族爭口氣嘛。實際上這一點我覺得是最重要的一點。
下面再講一講，聯(lián)想需要什么樣的人，往哪個方向培養(yǎng)的問題?？梢愿爬橐韵氯c：
第一，做人要正。 作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)人，在一個企業(yè)，在一個部門里面，人是怎么用的呢?我們是這么看的，人和人相當(dāng)于一個阿拉伯?dāng)?shù)字，比方說一萬，一萬里面前面“一”叫阿拉伯有效數(shù)字，帶一個零就是十，兩個零就是一百，三個零就是一千，“一”其實極其關(guān)鍵。大家知道很多企業(yè)，請了很多有水平的大學(xué)生、研究生，甚至國外回來的人依然做不好，是因為前面的有效控制不行，他也是個零，所以做不好。那前面“一”你為人一定要正，聯(lián)想的事業(yè)到今天，我們應(yīng)該講，老早就定了天條，不能違反。但是到今年為止，我們前后有四個年輕同志，受到了法律的制裁。盡管是與大環(huán)境有關(guān)，這種情況也許在別的企業(yè)，甚至在事業(yè)單位都無所謂，但是到了聯(lián)想以后，他不相信在聯(lián)想絕對不行，就會被送進去。聯(lián)想堅決對這樣的人進行處理。但是沒有一個人怨恨聯(lián)想。相反，做這種事情，進去了以后，他們覺得對不起我們。如果我們不是很正的話，都不敢說這樣的話。
公司剛開辦的時候，我和幾個老副總都遇到過這種情況，比如合作單位給我們好處的問題。有一產(chǎn)供銷我們到香港驗收機器，中國科學(xué)院買了500中機器委托我們?nèi)ヲ炇?。那時，香港這家公司就給我們負責(zé)驗收的副總裁談了，希望“高抬貴手”，然后塞給他錢，我們同志立刻就把錢退還給他，該怎么就做還是怎么做。回來跟我說事的時候，我們想當(dāng)時太缺錢了，還不如你留下呢，然后告訴他，錢拿了，該怎么辦就怎么辦。我說了大家聽了是笑話，其實真的，后來第二次我們就把錢留下了，后來事情該怎么辦還是怎么辦了。其實大家千萬不要以為我說的是笑話，我上面說的事情聽著好笑，確實全都是真實的，其實就這樣形成一個好風(fēng)氣。
到了1986年的時候，我們公司有一個管貨倉的同志，是一個工人，貪污了10塊錢，當(dāng)時他是到工廠去運貨鐵車，給人家工錢勞務(wù)費20塊，他回來報是30塊，這件事情被查出來了，查出來以后我本來要處理，后來就公開提出來，做了自我批評，心里很難過。當(dāng)時1986年10塊錢也是10塊錢嘛，后來這個同志成了一個模范工作者，一直在我們這兒工作，現(xiàn)在也快退休了。這就是公司正派，就是風(fēng)氣要正，這是絕對重要的。
另外，不能夠有親有疏，這點聯(lián)想的上級領(lǐng)導(dǎo)之間、高層領(lǐng)導(dǎo)之間確實做的非常之好。我們有一個規(guī)定，員工子女不能進公司。我自己的兒子是北京郵電學(xué)院學(xué)計算機畢業(yè)的，但是不能到公司來，為什么這么定呢?原因就是怕子女互相進來，互相再一結(jié)婚，互相再一連起來，將來想管都管不了。會不會有的比如說大的用戶，或者是領(lǐng)導(dǎo)希望他的子女進來?這也是常情嘛，那么在這種情況下，我們有規(guī)定，要先筆試，考試完了以后，要由三個副總裁同時簽字，才能讓人進來。這樣就形成了一個非常正的風(fēng)氣。
聯(lián)想電腦公司，剛才我講的楊元慶他們的那個公司，做得非常之好。楊元慶本人，要求別人非常嚴格，但是我了解，還真的沒有被人怨恨過，關(guān)鍵問題是他也是非常正直，就是對誰都一樣，這樣的話，公司就會發(fā)展起來，大家心情特別的舒暢。所以第一關(guān)鍵是人正的問題。
第二，有大志，有極強的進取心。大家如果說不想好好做，那就趕緊回去。如果象我這樣的，想要做戰(zhàn)略策劃，那就一定要有極其強的進取心。公司里面，有的時候非常的艱難，有的時候會受到很大的委屈，有的時候甚至?xí)苄┣?，都有可能，什么事都要自己承?dān)。人家問我說，比如我為什么做到今天，我覺得其實我很重要的一條就是心中還有大的志向。所以在公司剛一開始的時候，知識分子剛會掙錢的時候，很多東西你覺得很羞辱。有一次被我的一個客戶，就是進出口公司的一個人，把我轟出來，說你給我出去，因為我在給代理做的業(yè)務(wù)，于是就指著名要我出去，當(dāng)時我是非常之難堪，我回去以后心中也很不舒服，但是回過頭教育大家，我不跟你一般見識。話是這么說，但是實際上就是要胸有大志，這一點不再講，大家都能夠理解。始終不斷地總結(jié)自己，然后再前進，這是第二條。
第三，善于學(xué)習(xí)和善于總結(jié)，這就是對才方面的要求。其實這是最難的一點，因為企業(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)的規(guī)律千變?nèi)f化，人要保證不犯錯誤，還要保證有發(fā)展的話，光靠你自己照原樣搬是不行的，你要從別人身上吸取教訓(xùn)，你要從書本上吸取教訓(xùn)等等，你一定要有非常強的善于學(xué)習(xí)和善總結(jié)的能力。不是所有的人都善于學(xué)習(xí)。有一種人我們要特別注意，這是一種什么人?就是對自己看得過高，遇到這種情況的時候，他就影響學(xué)習(xí)。
另外一點，在學(xué)習(xí)的時候，要注意的事情，就是關(guān)于總結(jié)間接條件的問題。一件事情成功以后，或者失敗之后，一定要把周圍的間接條件分析清，到底是怎么回事情，要把它總結(jié)明白，其實總結(jié)明白以后，那就是舉一反三了。就是所謂悟性，悟性是什么，悟性不就是舉一反三嗎?就是說人家做一件事情，我們就會知道很多事情。今天我們一些年輕人做的事情都是以前沒有做過的。 最后我還想強調(diào)一點，就是關(guān)于我們要一眼看到底的問題，就是審時度勢。你做個高層領(lǐng)導(dǎo)人的時候經(jīng)常容易被過程掩蓋住你的眼，一定要牢牢記住你做事的目的是什么。其實對目的的深刻了解就是一個創(chuàng)新的過程。我舉個例子，比如說我在香港的時候，有一咨詢公司給我做過一個游戲，他說，五個人在一起，怎么能夠最快地摸到蘋果，于是大家就研究怎么傳得快。最后出題目的人說了，
大家把手一起伸過去就最快。他想說的是對目的的深刻了解，對人的創(chuàng)新起主要作用。創(chuàng)新無非是做事情的本身，再進一步想它的目的是什么。所以我們公司每到一個季度有一次小結(jié)，半年有一個小結(jié)，小結(jié)的時候，每個子公司每個部門的題目，都是把明年的目標，今年的目標是什么，貢獻是什么，先說明一下，然后再來做，所以這一點是很重要的，要善于學(xué)習(xí)，善于總結(jié)。
總之，要想做一個好的上進的公司的員工、領(lǐng)導(dǎo)人是非常難的。但是話說回來，也不見得所有的年輕人都一定要有這樣的目標。比如有的同志講，我最希望將來畢業(yè)以后有個舒適點的環(huán)境，有的希望我早日成家，不同的人有不同的想法。但是你要做大事的話就得需要受這樣的累。大家畢業(yè)以后，肯定有很多道路了，有的會出國深造，有的會留在國內(nèi)，到事業(yè)部門，或者到國家機關(guān)做公務(wù)員。到外企，或者到中國企業(yè)，還有準備自己創(chuàng)業(yè)做老板，這些我覺得都是好路，條條道路通羅馬，到國外去我覺得也是好路。因為，我有個體會，我們行業(yè)做設(shè)計和做規(guī)模生產(chǎn)制造都做不過臺灣，其中有 非常重要的一條，就是臺灣那些企業(yè)的負責(zé)人絕大多數(shù)都是在美國的企業(yè)工作過，甚至在好幾個企業(yè)干過才回來的，他們確實把美國企業(yè)那套東西帶了回來。我們出去的人還很少能回來，也許可能暫時留下了，但是我相信大家一定心理想著中國，很多人回來的。我前不久在新東方，看到報名的隊排得特別長，還有一對四川來的夫婦，替自己的子女來排隊，非常辛苦，而且準備傾其所有，讓他女兒出國。我想父母對女兒這樣，女兒出了國以后，能不想著中國嗎，能不想著她父母嗎?所以早晚一定會把國外的好東西帶回來的，這一點肯定的。
至于自己創(chuàng)業(yè)的話，這也是個好路，但是多少要注意，因為一個創(chuàng)業(yè)者難度是多方面的，不僅是資金、企業(yè)方向、運作環(huán)節(jié)，還有剛才我說的被騙等多方面的事情。如果你做一個技術(shù)開發(fā)的公司，光做技術(shù)開發(fā)比較好辦;如果你想要做一個自己來運作和營運的公司，容易比較早的進入，做點小貓膩兒。中關(guān)村有很多小公司，一開始都是這么做的。如果大家問我哪條路最好，我高興的告訴大家，到聯(lián)想最好。
聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)之路篇二
2011年，柳傳志榮膺“CCTV中國經(jīng)濟年度人物”終身成就獎;2012年，美國《財富》雜志和美國有線電視新聞網(wǎng)(CNN)聯(lián)合將柳傳志評選為“中國十大最有影響力的商界人物”之一。
柳傳志歷數(shù)聯(lián)想那些年經(jīng)歷的坎坷。他從未想過放棄。他說：“在聯(lián)想遇到那種千鈞一發(fā)的時刻，我還堅持著，因為我身上肩負著使命。”
看見街上有人蹬三輪，柳傳志與老伴會相視一笑。因為年輕時，夫妻倆曾相約，等老了，攢錢買一輛三輪。到時，他駕著三輪拉著老伴，在北京游一游。
按照柳傳志的說法，那時買一輛三輪，要攢錢啊。那時就沒想過會有改革開放，沒想過會有今天的生活，真是夢里都夢不到。 柳傳志是一個創(chuàng)業(yè)的傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在于他領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創(chuàng)業(yè)的青年人來說，是一種激勵。這個傳奇讓每一個創(chuàng)業(yè)青年都可以懷有這樣一個希望——“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。”柳傳志以其親身經(jīng)歷告訴青年人，創(chuàng)業(yè)成功所必需的要素其實并不多。“十五大”鼓勵多種所有制并存的前提，也使柳傳志樂觀地認為：“今后一個時期會涌現(xiàn)大量的創(chuàng)業(yè)者，因為創(chuàng)業(yè)的難度大大降低了。”
40創(chuàng)業(yè)
柳傳志走上創(chuàng)業(yè)之路，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學(xué)畢業(yè)正趕上‘“”’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣。”“突然來了個機會，特別想做事?？茖W(xué)院有些公司的總經(jīng)理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領(lǐng)導(dǎo)硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳傳志非要從頭開始的時候，已經(jīng)整整40歲了。創(chuàng)業(yè)之前，柳傳志在科學(xué)院計算所外部設(shè)備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太愿意提那段經(jīng)歷，因為“雖然也連續(xù)得過好幾個獎，但做完以后，卻什么用都沒有，一點價值都沒有。只是到最后，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陜西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心里特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發(fā)現(xiàn)自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”1984年，科學(xué)院辦科技展覽，趙紫陽沒有到會，科學(xué)院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什么趙紫陽不來看?“我覺得不來的道理是，趙紫陽更重視應(yīng)用研究，更重視技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。但應(yīng)用研究怎么能夠推廣變成產(chǎn)品，我當(dāng)時也想不好該怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”柳傳志領(lǐng)頭辦公司的背景是，當(dāng)時，中關(guān)村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元。當(dāng)時計算所一個月的獎金也就三十多元，這對計算所正常的科研沖擊很大。面對于此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現(xiàn)出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。
至于想沒想過失敗，柳傳志說，“當(dāng)時的情況已經(jīng)是最糟了，還能怎么糟?我真的去做一個一般的干部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要?還是做關(guān)系重要?”
立意高遠
1984年，“兩通兩海”已經(jīng)挺立在中關(guān)村，而柳傳志的名字卻像今天中關(guān)村眾多小公司老板的名字一樣，普通得讓人容易忘記。但14年后的今天，是柳傳志成了大事，是聯(lián)想成了民族計算機產(chǎn)業(yè)的象征。而當(dāng)年笑傲江湖的英雄，風(fēng)流卻被雨打風(fēng)吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結(jié)為創(chuàng)業(yè)之初是否立意高遠。“立意高，才可能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。當(dāng)時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文;二是拿平價外匯;三是走私。拿到批文后，一臺XT機器能賣4萬多元。”“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發(fā)生過一次討論。
我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣——總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重復(fù)的事情，但是每個公司都賺錢。我原本并沒有強調(diào)‘大船結(jié)構(gòu)’，當(dāng)時提出‘大船結(jié)構(gòu)’是為了反對‘小船大家漂’。”柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適。”柳傳志認為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。
領(lǐng)導(dǎo)
僅僅仰仗職權(quán)對下屬施加影響的領(lǐng)導(dǎo)終將成為過去。真正的領(lǐng)導(dǎo)必將對應(yīng)著一批心甘情愿的追隨者。沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)，除去職位威嚴的外殼和驅(qū)使手下所犯下的錯誤以外，所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口。不可否認，一官半職也能吸引不少追隨者，但這屬于官僚機制中的權(quán)術(shù)范疇，不在我們討論的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為之列。確立領(lǐng)導(dǎo)地位其實就是爭取追隨者。
柳傳志爭取追隨者的方法很簡單——取信于下屬。柳傳志的能耐在于始終有辦法讓下屬相信，跟著柳傳志干聯(lián)想一定能成功。這個“信”字很重要。“信”了，才會一呼百應(yīng)，團結(jié)進取;“信”了，才會百折不撓，勇往直前;“信”了，才會令行禁止，服從大局。領(lǐng)導(dǎo)人爭取追隨者有兩個關(guān)鍵步驟：一是，要使追隨者相信將要為之奮斗的事件有意義;二是，要使追隨者相信，這個領(lǐng)導(dǎo)人有能力帶領(lǐng)他們完成此項事業(yè)。
現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論認為：領(lǐng)導(dǎo)是一個有時間性的過程，不是一個終生制的職位。意思是說，領(lǐng)導(dǎo)是對某個事件的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)這個事件完成以后，此次領(lǐng)導(dǎo)行為也隨之結(jié)束。這以后，如果你還想做領(lǐng)導(dǎo)，那么，你就必須為下一個事件重新爭取追隨者。柳傳志之所以能執(zhí)掌聯(lián)想帥印14年，和他立意高遠、總能為聯(lián)想提出新的發(fā)展目標有著直接的聯(lián)系。因為柳傳志和柳傳志的追隨者們始終認為，聯(lián)想的遠大事業(yè)尚未完成，所以，柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)行為也不會結(jié)束。柳傳志強調(diào)立意，是因為他明白，公司發(fā)展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進;其次，如果立意不高，就必須不停地提出新的、更高的目標，那么，稍有成功就會輕易滿足;第三，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
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