周云杰如何幫助海爾轉(zhuǎn)型

　　周云杰加入海爾集團(tuán)工作。曾擔(dān)任青島電冰箱股份有限公司二廠廠長(zhǎng)，海爾電冰箱股份有限公司質(zhì)量部長(zhǎng)、總經(jīng)理、本部長(zhǎng)，海爾集團(tuán)商流本部長(zhǎng)，海爾集團(tuán)副總裁、高級(jí)副總裁、執(zhí)行副總裁等職。下面一起看下周云杰如何幫助海爾轉(zhuǎn)型?

　　想持久發(fā)展的企業(yè)，都會(huì)或多或少地經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之痛，但敢于像海爾一般對(duì)自己下“死手”的企業(yè)卻是鳳毛麟角。

　　30年前砸冰箱，30年后砸倉(cāng)庫(kù)、砸工廠、砸傳統(tǒng)管理，海爾每次轉(zhuǎn)變的下手之狠都引起業(yè)內(nèi)驚呼。近兩年，當(dāng)大部分同行還在思考如何更貼近互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，海爾已經(jīng)自稱為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。并且又一次豪壯提出，海爾的變革并非東修西補(bǔ)式的改良，而是有“壯士斷腕”的決心。

　　這名壯士本就是全球白電第一品牌，表面看風(fēng)光無(wú)限。“我感覺(jué)，所有的百年老店都是‘自殺’重生的結(jié)果。不少百年老店可能‘自殺’過(guò)很多次，現(xiàn)在干的產(chǎn)業(yè)和原來(lái)干過(guò)的產(chǎn)業(yè)很可能風(fēng)馬牛不相及。要想基業(yè)長(zhǎng)青，就得跟上時(shí)代的發(fā)展。要?jiǎng)?chuàng)造性地破壞曾經(jīng)的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)。”海爾董事局主席張瑞敏在一次演講中，如此解釋斷腕的決心。而海爾輪值主席周云杰也曾接受媒體采訪時(shí)表示：“每一次脫胎換骨的轉(zhuǎn)變必須要顛覆過(guò)去的傳統(tǒng)觀念，才能走上全新的蛻變。”

　　海爾到底要如何重生或者脫胎換骨?周云杰向《英才》記者表示，未來(lái)的海爾，將不再是家電企業(yè)，而會(huì)變成一個(gè)創(chuàng)新孵化平臺(tái)，也可以理解成投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。周云杰所說(shuō)的轉(zhuǎn)變，也就是海爾所宣稱開(kāi)啟的“人人創(chuàng)客”時(shí)代。

　　“人人創(chuàng)客”是海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代探索出的最新成果，簡(jiǎn)單說(shuō)，就是將企業(yè)中的員工轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客，徹底顛覆員工過(guò)去被驅(qū)動(dòng)、被管控的局面。為佐證“人人創(chuàng)客”對(duì)員工的利好，周云杰講了一個(gè)例子：海爾的三個(gè)員工，自行開(kāi)發(fā)了一套游戲筆記本解決方案，在海爾創(chuàng)客的體系下，迅速拿到了海爾集團(tuán)的孵化資金，用了不到兩年的時(shí)間，做到了約10億元的規(guī)模，成功從一個(gè)“打工者”變成了“創(chuàng)業(yè)者”。

　　但偶然不能代表必然，走進(jìn)新領(lǐng)域自然會(huì)與新的對(duì)手狹路相逢，一個(gè)制造企業(yè)做創(chuàng)客平臺(tái)，行的通嗎?周云杰對(duì)海爾轉(zhuǎn)型的未來(lái)自信滿滿。“互聯(lián)網(wǎng)是大家共同面對(duì)的時(shí)代，轉(zhuǎn)型或者不轉(zhuǎn)型，都有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但海爾并不關(guān)注對(duì)手，而是關(guān)注用戶，海爾是做用戶的企業(yè)，我們有龐大的用戶資源，可以第一時(shí)間知道用戶的需求，低成本找到需求滿足點(diǎn)，并高速買(mǎi)入。”

　　周云杰說(shuō)，為了做強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，海爾在北京、上海、深圳都建立了運(yùn)營(yíng)中心。“全世界都是我們的人力資源部，為了滿足創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)，我們希望把世界上一流的人才集中到海爾，不在乎皮膚什么顏色，不在乎來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，只要想創(chuàng)業(yè)，想成功，來(lái)海爾就會(huì)有非常大的收獲。我們給他們的不是做代理器，而是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。在海爾的‘創(chuàng)客’體系下，任何個(gè)人和組織，都可以參與進(jìn)來(lái)，分享所得的利益成果。”

　　周云杰把海爾比喻成了航空母艦，投資便是把這艘航空母艦拆解成一個(gè)個(gè)小船。“所有的小微企業(yè)必須是在我們統(tǒng)一的平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，離開(kāi)了這個(gè)平臺(tái)，成功和做大的機(jī)會(huì)就會(huì)變小。海爾對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理不是管控組織，而是投資孵化的管理，有投資驅(qū)動(dòng)。既可讓小船走得靈活，又不會(huì)亂了航線。”周云杰所描繪的理想狀態(tài)是，當(dāng)海爾變成大的平臺(tái)后，只要按照既定戰(zhàn)略、流程、機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，平臺(tái)上面所有的小微企業(yè)，都能有序成長(zhǎng)。

　　“如果把創(chuàng)業(yè)和守業(yè)割裂來(lái)看就永遠(yuǎn)沒(méi)有正確的答案，唯一的出路是只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。” 這句充滿張瑞敏風(fēng)格的話，也一語(yǔ)道出海爾的狀態(tài)。只不過(guò)，這一次“斷腕”后，不再是壯士獨(dú)行，而是聚集更多的創(chuàng)業(yè)伙伴同路。

　　主要觀點(diǎn)

　　用戶資源為王

　　在互聯(lián)網(wǎng)思維下，絕對(duì)不能用一個(gè)企業(yè)規(guī)模大小、利潤(rùn)高低來(lái)衡量這個(gè)公司有沒(méi)有價(jià)值，而要看兩個(gè)維度：財(cái)務(wù)指標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值就是用戶資源，不一定銷(xiāo)售產(chǎn)品才是價(jià)值，我們知道用戶在想什么、做什么，這個(gè)價(jià)值本身就非常大。

　　無(wú)交互不價(jià)值

　　互聯(lián)網(wǎng)思維最主要的就是用戶思維、開(kāi)放的思維。所謂用戶思維，就是和用戶零距離思維，開(kāi)放思維是網(wǎng)絡(luò)化思維，這對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講就必須打掉企業(yè)和用戶之間的墻，打掉企業(yè)內(nèi)部的墻，做到可以和用戶即時(shí)交互，用戶和用戶之間、用戶和方案方之間、資源方之間可以自交互。在互聯(lián)網(wǎng)思維下來(lái)看用戶需求，應(yīng)該是個(gè)性化的，用戶不再是被動(dòng)選擇產(chǎn)品，而應(yīng)該參與到企業(yè)管理、研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)作為一個(gè)匯集各方資源的平臺(tái)，為用戶提供個(gè)性化定制服務(wù)。

　　每輛配送車(chē)都是一個(gè)小微公司

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“車(chē)小微”就是創(chuàng)客公司，海爾變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。車(chē)變成小微公司之后，車(chē)主自己創(chuàng)造價(jià)值、維護(hù)價(jià)值，通過(guò)“車(chē)小微”，海爾首先得到一個(gè)龐大的、靈活的配送團(tuán)隊(duì)。2008年，張瑞敏提出“砸掉倉(cāng)庫(kù)”，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存下的即需即供”。如今，海爾又可以驕傲地說(shuō)，你有需求，貨物就已在路上。