供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式有哪些

時(shí)間：2017-09-05 18:28:33 耀聰662由分享

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。那么供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式有哪些?下面學(xué)習(xí)啦小編整理的供應(yīng)鏈商業(yè)模式創(chuàng)新，供你參考。

　　供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式：“智能整合型”模式

　　代表公司：福田汽車

　　主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：福田汽車借用全球供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者“Manhattan”提供的供應(yīng)鏈整合解決方案，將供應(yīng)鏈管理從人工模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代信息化模式。

　　創(chuàng)新價(jià)值：福田汽車引進(jìn)全球頂尖的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，整合和集約各供應(yīng)鏈管理模塊，在降低人力資源消耗、提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度上事半功倍。

　　創(chuàng)新概述：供應(yīng)鏈體系管理，要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。福田汽車投資20多億元，在全國(guó)各地建立汽車部件配送中心，但供應(yīng)鏈管理卻存在嚴(yán)重問題：由于延續(xù)過去的人工紙質(zhì)化操作，因此，在訂單處理、入庫包裝、揀貨分配、人員分配等諸多供應(yīng)鏈管理模塊上，呈現(xiàn)信息遲緩、效率低下的狀態(tài)。

　　福田汽車也引進(jìn)了ERP系統(tǒng)，試圖對(duì)從采購到倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、物流等原有管理體系進(jìn)行升級(jí)換代，但ERP系統(tǒng)不可能將每個(gè)管理模塊做到極致。因此，福田汽車通過引進(jìn)“Manhattan”的信息系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)鏈體系單獨(dú)進(jìn)行信息化整合。其內(nèi)容包括：搭建倉儲(chǔ)信息化平臺(tái)、設(shè)立計(jì)劃與預(yù)測(cè)模型、對(duì)庫存進(jìn)行優(yōu)化設(shè)定、對(duì)訂單和運(yùn)輸進(jìn)行周期管理設(shè)定，以及庫位優(yōu)化等等。福田汽車引入這套供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的重要價(jià)值是，改變了過去對(duì)供應(yīng)鏈的管理的人工模式，完成了向現(xiàn)代信息化管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：福田汽車借助外腦進(jìn)行供應(yīng)鏈管理革命，雖然匹配了目前階段的戰(zhàn)略需求，但隨著該公司下一階段對(duì)歐美、新興市場(chǎng)的開拓，ERP和供應(yīng)鏈系統(tǒng)都需要再次面臨新的系統(tǒng)升級(jí);尤其是每次系統(tǒng)的升級(jí)，都會(huì)給運(yùn)營(yíng)節(jié)奏帶來影響。

　　供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式：“共同體”模式

　　代表公司：吉利汽車

　　主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：吉利從過去對(duì)供應(yīng)商的單方面采購關(guān)系，變?yōu)楹腺Y/合作關(guān)系，在供應(yīng)鏈前端，獲得優(yōu)質(zhì)資源和成本優(yōu)勢(shì)。

　　創(chuàng)新價(jià)值：在為本土關(guān)聯(lián)性供應(yīng)商搭橋，與海外零部件公司合資/合作的同時(shí)，吉利自己也參與其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采購環(huán)節(jié)上獲取優(yōu)先采購權(quán)和最低成本。

　　創(chuàng)新概述：在原有采購模式上，吉利遇到了兩難困境：第一，本土關(guān)聯(lián)性供應(yīng)商已無法適應(yīng)吉利快速發(fā)展的需求，但它們對(duì)吉利具有高忠誠度和低成本供應(yīng)的優(yōu)勢(shì);第二，加大海外零配件采購，會(huì)推高吉利的成本。

　　為此，吉利董事長(zhǎng)李書福提出，將低成本、快速反應(yīng)的本土供應(yīng)商，高質(zhì)量、高技術(shù)的國(guó)際供應(yīng)商，以及作為買方的吉利，三方形成合資/合作，即“1+1+1”的共同體合作模式。在李書福的倡導(dǎo)下，包括吉利、本土供應(yīng)商，與法國(guó)佛吉亞、日本泰極、延鋒偉世通、延鋒江森等跨國(guó)公司，進(jìn)行了不同形式的合資/合作。由此，吉利不僅分享到國(guó)際和國(guó)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)零部件資源，同時(shí)控制了成本。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：盡管“1+1+1”模式產(chǎn)生聚合效應(yīng)，但存在兩大疑問：第一，外資是否真正將高端技術(shù)引入合資/合作項(xiàng)目?第二，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本、原材料價(jià)格普漲后，合資/合作項(xiàng)目上生產(chǎn)出來的零部件，是否還具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)?

　　供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式：“托管式”模式

　　代表公司：蘇寧電器

　　主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：蘇寧電器向供應(yīng)商開放后臺(tái)系統(tǒng)，由供應(yīng)商查看自己產(chǎn)品的“進(jìn)銷存”情況，降低雙方在訂單上的溝通成本，提高訂單響應(yīng)程度。

　　創(chuàng)新價(jià)值：蘇寧開放后臺(tái)庫存系統(tǒng)，讓供應(yīng)商掌握自己產(chǎn)品的“進(jìn)銷存”后，不僅解決了彼此信息不對(duì)稱問題;更重要的是，在籍此發(fā)出的每筆訂單流程中，濾掉了繁復(fù)的“訂單溝通”環(huán)節(jié)，從而減少了供應(yīng)鏈管理的長(zhǎng)度。

　　創(chuàng)新概述：隨著“門店+蘇寧易購+樂購仕”戰(zhàn)略的三管齊下，面對(duì)2萬多家供應(yīng)商、幾十萬種商品，蘇寧不僅在庫存管理上投入巨額成本，而且在每筆訂單要約上，總是為品類、批次、驗(yàn)收、入庫和運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，投入重復(fù)性溝通成本。

　　為此，蘇寧向供應(yīng)商開放后臺(tái)系統(tǒng)，供應(yīng)商在蘇寧的系統(tǒng)中，隨時(shí)查看自己的產(chǎn)品每天的“進(jìn)銷存”情況。這樣，供應(yīng)商對(duì)供貨就能做到“心里有底”。只要蘇寧和供應(yīng)商在每年年初做好談判商定，以后的操作，就以該系統(tǒng)信息為依據(jù)。蘇寧向供應(yīng)商發(fā)出訂單要約時(shí)，雙方無需再為訂單中的品類、批次等細(xì)節(jié)再度溝通，彼此在流程上無縫默契。

　　通過“托管式”后臺(tái)系統(tǒng)的開放，蘇寧既能強(qiáng)化供應(yīng)鏈的源頭合作，又能通過省掉“訂單溝通”環(huán)節(jié)，節(jié)約供應(yīng)鏈管理成本。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：不排除有些供應(yīng)商為了追求出貨量，向蘇寧發(fā)出過高庫存的產(chǎn)品。因此，蘇寧需要對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的訂單與在庫商品的比例，進(jìn)行設(shè)定，并適時(shí)監(jiān)管。

　　供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式：“閉環(huán)形”模式

　　代表公司：海爾電器

　　主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：海爾以“訂單信息流”實(shí)行以銷定產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)原材料和成品的零庫存。

　　創(chuàng)新價(jià)值：把通過全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單形成統(tǒng)一的“信息流”，海爾依此對(duì)采購、配送、生產(chǎn)、物流等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，從而減少庫存占用資金、加快資金周轉(zhuǎn)，有效避免產(chǎn)品積壓風(fēng)險(xiǎn)。

　　創(chuàng)新概述：海爾現(xiàn)有10800多個(gè)產(chǎn)品，平均每天要開發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品、有5萬臺(tái)產(chǎn)品出庫。海爾一年資金往來高達(dá)996億元，按365天計(jì)算，每天就有2.76億元需要結(jié)算。因此，海爾需要對(duì)原材料和成品的庫存，進(jìn)行快速流轉(zhuǎn)。

　　海爾的變革就是從過去的“精益產(chǎn)品導(dǎo)向”，轉(zhuǎn)向“對(duì)客戶的敏捷反應(yīng)導(dǎo)向”。因此，海爾的供應(yīng)鏈管理也從靜態(tài)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)，通過集納全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的訂單，形成統(tǒng)一的“訂單信息流”，對(duì)采購、生產(chǎn)、庫存(原材料和成品)等形成一條內(nèi)部的閉環(huán)形鏈條。其最大作用就是，控制了庫存，并最終形成“零庫存”。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：全球消費(fèi)市場(chǎng)仍處低谷，海爾一方面要堅(jiān)持以“訂單信息流”為主導(dǎo)的閉環(huán)式供應(yīng)鏈模式，以規(guī)避庫存風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)需要對(duì)訂單的隨時(shí)變動(dòng)進(jìn)行提前預(yù)測(cè)。

　　供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式：“即時(shí)即控”模式

　　代表公司：1號(hào)店

　　主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：1號(hào)店自創(chuàng)“運(yùn)營(yíng)儀表板(Dashboard)”監(jiān)控系統(tǒng)，用于對(duì)倉儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)的每個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行即時(shí)管控。

　　創(chuàng)新價(jià)值：1號(hào)店將繁復(fù)的缺貨率、周轉(zhuǎn)率、動(dòng)銷率等，每天通過“運(yùn)營(yíng)儀表板”系統(tǒng)以報(bào)表形式體現(xiàn)出來，籍此，對(duì)電商競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵—倉儲(chǔ)，進(jìn)行精準(zhǔn)的流程把握。

　　創(chuàng)新概述：作為日用百貨的綜合型電商，1號(hào)店的訂單量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。因此其每天需要面對(duì)的挑戰(zhàn)是，如何即時(shí)控制“爆倉”問題?

　　“爆倉”的癥結(jié)就在于倉儲(chǔ)管理能力。一筆訂單，往往是多種產(chǎn)品的組合，在進(jìn)入倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)中，要經(jīng)歷揀貨、分揀、打包、出庫、換退貨等多個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。而每個(gè)環(huán)節(jié)的差錯(cuò)率，幾乎和訂單的增量密切有關(guān)，尤其是大促銷時(shí)期。

　　1號(hào)店自創(chuàng)的“運(yùn)營(yíng)儀表板”系統(tǒng)，為“爆倉”設(shè)置了一道防火墻。其功能就是：對(duì)進(jìn)倉貨物，提示先進(jìn)先出;對(duì)各種品類進(jìn)行流動(dòng)性排名分析。此舉，一方面，便于前臺(tái)銷售安排促銷計(jì)劃，避免某些貨物“呆死”在倉庫;另一方面，對(duì)揀貨、分揀等各倉儲(chǔ)動(dòng)作加速的同時(shí)，保持差錯(cuò)率的最低水平。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：1號(hào)店“運(yùn)營(yíng)儀表板”系統(tǒng)雖然為整條供應(yīng)鏈提供了即時(shí)管理功能，但其競(jìng)爭(zhēng)者之一的蘇寧易購，已將倉儲(chǔ)管理升級(jí)到全自動(dòng)化機(jī)械手階段。因此，1號(hào)店要在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，必須在硬件上巨資投入。而1號(hào)店現(xiàn)在從百貨零售上獲取的低毛利，不足以鼓勵(lì)其擴(kuò)大固定資產(chǎn)投入，除非走上“股權(quán)換資本”之路。

　　供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式：“并聯(lián)型”模式

　　代表公司：海信電器、中遠(yuǎn)物流

　　主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：海信電器和中遠(yuǎn)物流通過上下游企業(yè)物流環(huán)節(jié)的重組與合并，制造企業(yè)海信斬?cái)嗔宋锪鞫涛?，將資源更集中于制造和銷售，而物流企業(yè)中遠(yuǎn)創(chuàng)新出新物流服務(wù)方式。

　　創(chuàng)新價(jià)值：作為第三方物流，中遠(yuǎn)創(chuàng)造性地提出，為海信提供全面物流服務(wù)的概念：制定后者向全國(guó)網(wǎng)絡(luò)的補(bǔ)貨、配送和直送商家的計(jì)劃。借此，海信不僅將供應(yīng)鏈“末梢”全部外包，并對(duì)包括自身的倉儲(chǔ)、貨物調(diào)度等供應(yīng)鏈中前端實(shí)施優(yōu)化。

　　創(chuàng)新概述：家電物流的最大煩惱就是補(bǔ)貨配送。由于品類多、單筆量小，不僅讓海信在二次調(diào)撥中，增加自身成本，同時(shí)也使占海信配送業(yè)務(wù)量58%的中遠(yuǎn)物流，每增加1次運(yùn)輸就意味著成本累加1次。

　　為解決該問題，中遠(yuǎn)“反客為主”地提出，將過去按照海信指令被動(dòng)配送的做法，改變?yōu)橹鲃?dòng)為海信制定配送計(jì)劃：中遠(yuǎn)根據(jù)過去對(duì)海信業(yè)務(wù)配送的歷史數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)模型，并結(jié)合海信提供的安全庫存量、現(xiàn)有庫存量，預(yù)測(cè)出每個(gè)節(jié)點(diǎn)的發(fā)貨品類、數(shù)量和地區(qū)，最后交由海信審批通過，再進(jìn)行配送。

　　配送模式的改變，不僅使得海信縮短整體供應(yīng)鏈中的物流沉淀，減少不必要的存貨風(fēng)險(xiǎn)和物流周轉(zhuǎn)，而且使得中遠(yuǎn)從對(duì)家電行業(yè)傳統(tǒng)的物流服務(wù)，轉(zhuǎn)型到全新的主動(dòng)物流服務(wù)。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：中遠(yuǎn)提供的配送流程和計(jì)劃，海信的認(rèn)同度究竟多大?另外，由于各家電企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況完全不同，“中遠(yuǎn)—海信”模式，能否復(fù)制到其他家電企業(yè)?這存在匹配上的不確定性。