大力推進我國經(jīng)濟的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型和全面升級,打造中國經(jīng)濟的升級版,已經(jīng)成為新時期我國改革開放和經(jīng)濟發(fā)展的重大戰(zhàn)略目標,也是新時期我國經(jīng)濟建設(shè)的基本出發(fā)點和歸宿點。那么企業(yè)如何創(chuàng)新轉(zhuǎn)型?

　　阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)因業(yè)績不佳，退市!淘寶集市成為假貨橫行集散地，京東商城欲取而代之!蘇寧電器受到電子商務(wù)沖擊，以股票質(zhì)押舉債數(shù)十億打造電商!國美電器首度虧損! 美的電器股票大跌!李寧經(jīng)營下滑CEO下課!華為向“云—管—端”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型!

　　2012年，對中國企業(yè)而言，經(jīng)營形勢比2008年金融危機，更嚴峻!一邊利潤下降，主業(yè)不保;一邊被迫轉(zhuǎn)型，但新產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。這，就是中國企業(yè)的基本處境。我們稱之為“流血轉(zhuǎn)型”。轉(zhuǎn)型要成功，靠什么?離不開管理創(chuàng)新!2012中國管理創(chuàng)新年度報告，總結(jié)2012卓有成效的商業(yè)模式、戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈、營銷、全球化、人才、資本、企業(yè)傳承等創(chuàng)新模式與案例，以推動中國企業(yè)從“流血轉(zhuǎn)型”，走向“造血轉(zhuǎn)型”!

　　創(chuàng)新轉(zhuǎn)型方法：正確的人，正確的戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略決定轉(zhuǎn)型成敗與否。然而，制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么?市場機會導(dǎo)向，還是能力導(dǎo)向?還是兩者結(jié)合?本研究報道的重點案例宗申集團，是中國低端制造企業(yè)流血轉(zhuǎn)型的典型代表。

　　從2002年開始，左宗申認為摩托車行業(yè)的高速發(fā)展不會長久，開始多元化之路，先后進入汽車、房地產(chǎn)、生物、擔保、礦業(yè)等多領(lǐng)域。然而，效果如何?宗申集團最近這幾年一直徘徊不前，摩托車銷售開始疲軟，多元化也收效甚微，甚至不得不退出汽車、礦業(yè)及生物等板塊。

　　宗申集團的主業(yè)摩托車受阻，聯(lián)想控股公司，做啥啥成，從PC組裝銷售起步，進入IT分銷、軟件服務(wù)、地產(chǎn)、VC、PE，最終使聯(lián)想控股成為多元化投資控股集團。為什么采用類似的投資控股模式，結(jié)果卻有如此巨大的差別?根本原因在于宗申集團的能力達不到!能力的載體是人，是人才，是人才成長機制!朱立南、楊元慶、郭為、趙令歡、陳紹鵬、陳國棟，聯(lián)想系具有帥才輩出的培養(yǎng)體系。反觀宗申集團，缺乏的是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物的成長機制、成長土壤、成長文化!

　　聯(lián)想系人才憑什么能成長?無非是選對最優(yōu)秀的苗子，給予成長的土壤。聯(lián)想控股還通過股權(quán)激勵，把高管個人利益融入企業(yè)長期發(fā)展，確保高級人才持續(xù)成長;把企業(yè)管理核心關(guān)鍵點，濃縮到“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”中，明確“建班子”是“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”的先決條件，倡導(dǎo)“有話直說”和“有話好好說”的高管班子文化。

　　沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽企業(yè)。產(chǎn)業(yè)具有生命周期，但是優(yōu)秀的企業(yè)，總是能在舊有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，依托自己不斷培育的、新的動態(tài)核心能力，不斷轉(zhuǎn)型，不斷成功。其核心關(guān)鍵，就在于有正確的班子、正確的機制、正確的文化，然后，才有正確的戰(zhàn)略。

　　創(chuàng)新轉(zhuǎn)型方法：正確的商業(yè)模式

　　轉(zhuǎn)型要成功，還離不開正確的商業(yè)模式。商業(yè)模式的創(chuàng)新，在于擊中現(xiàn)有對手的軟肋，滿足客戶尚未被滿足的需求。當當網(wǎng)為什么經(jīng)營了13年，被后來者京東商城反超?因為京東商城抓住了當當網(wǎng)物流配送遲緩、顧客體驗極差的軟肋。蘇寧、國美為什么會受到京東商城的極大威脅?因為京東商城網(wǎng)上購物不受時間、空間制約，滿足了消費者“便捷、放心、可靠、性價比高”的需求。蘇寧、國美模式的落后，是因為，家電連鎖的實體店模式，已經(jīng)不是實現(xiàn)其核心顧客價值的最佳手段。

　　本研究報告討論了阿里巴巴集團的商業(yè)模式進化。阿里巴巴B2B模式被迫退市，是因為它多年來實行的“網(wǎng)上黃頁”模式，本質(zhì)上是媒體廣告模式，而不是真正的電子商務(wù)模式。而郭廣昌投資的“我的鋼鐵網(wǎng)”，已經(jīng)成功在A股上市，其專注于鋼鐵及其上下游的煤炭、有色等行業(yè)，除信息展示、交易服務(wù)外，還提供如人才招聘、人才培訓(xùn)、融資、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、咨詢服務(wù)等行業(yè)深度服務(wù)，這自然是大而全的阿里巴巴所不能及。

　　成功的企業(yè)，通常都是具備了某種核心能力，然后，在此基礎(chǔ)上擴展、延伸、衍生、蛻變，最后形成新的核心能力。為什么新浪微博能取得了目前的領(lǐng)先地位?這是因為新浪采用了“微博媒體+在線社交”的模式，在沒有偏離自身作為在線媒體核心能力的情況下，向社交媒體延伸、擴展自己的核心能力，打造微博盈利模式也率先從廣告運營去突破。

　　創(chuàng)新轉(zhuǎn)型方法：高效的運營系統(tǒng)

　　企業(yè)的轉(zhuǎn)型，還離不開高效的運營系統(tǒng)，包括供應(yīng)鏈管理、營銷、人力資源、資本運作等。2012中國管理創(chuàng)新年度報告，深入總結(jié)了京東商城以物聯(lián)網(wǎng)搶跑供應(yīng)鏈建設(shè)的創(chuàng)新實踐，調(diào)研了它以銷定購的采購模式，還總結(jié)了吉利汽車等5種有效的供應(yīng)鏈管理范式。

　　騰訊是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最成功的公司之一，其人力資源如何支持企業(yè)戰(zhàn)略?本研究報告總結(jié)了騰訊HR的3大卓越實踐：高層導(dǎo)師制、最簡化測評工具、靈活匹配高級人才需求。這使騰訊打造了自己無形的核心競爭優(yōu)勢。

　　創(chuàng)始人與資本家之爭，是中國創(chuàng)業(yè)家遇到的核心煩惱之一，互聯(lián)網(wǎng)當紅企業(yè)Facebook經(jīng)過10輪融資，創(chuàng)始人扎克伯格依然牢牢保持著公司的控制權(quán)，這得益于其強大的談判實力，更得益于其采用雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，采用“可以讓錢，但不能讓權(quán)”的融資策略。

　　中國經(jīng)濟已經(jīng)到了不能只靠“房地產(chǎn)”短期拉動經(jīng)濟增長的時刻，未來靠什么才能贏得向新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型?答案只一個：依靠管理創(chuàng)新，包括依靠正確的人、正確的戰(zhàn)略、正確的商業(yè)模式，還有支持戰(zhàn)略與商業(yè)模式的卓越運營系統(tǒng)。