企業(yè)創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人

　　創(chuàng)新是民族進(jìn)步的靈魂、國(guó)家前進(jìn)的不竭動(dòng)力、企業(yè)成長(zhǎng)的源泉,是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科學(xué)協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展的重要因素。在創(chuàng)新的理論研究體系中,國(guó)家創(chuàng)新體系理論作為重要的內(nèi)容,被用來(lái)解釋對(duì)區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)創(chuàng)新的促進(jìn)和推動(dòng)作用及技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系。下面小編給大家講解企業(yè)創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人。

　　我們根據(jù)創(chuàng)新溢價(jià)(innovation premium)評(píng)選出了全球最具創(chuàng)新力公司。8月初，《福布斯》雜志(Forbes)公布了這份榜單。但是，為何有些公司的創(chuàng)新溢價(jià)高于其他公司?在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)和組織來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人的日常行為就是一個(gè)最強(qiáng)有力的信號(hào)，告訴他們創(chuàng)新是至關(guān)重要的。

　　來(lái)自大型組織的數(shù)十位高管在接受采訪時(shí)向我們透露說(shuō)，在大多數(shù)情況下，他們并不覺(jué)得自己應(yīng)該親自負(fù)責(zé)提出創(chuàng)新點(diǎn)子。他們認(rèn)為自己的責(zé)任只是“推動(dòng)這一過(guò)程”，確保公司中有其他人在做這件事。但是，在全球最具創(chuàng)新能力的公司中，亞馬遜(Amazon)的杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)、salesforce.com的馬克·貝尼奧夫(Marc Benioff)、寶潔(Procter & Gamble)的雷富禮(A.G. Lafley)等高管不是將創(chuàng)新工作委托給他人，而是始終親自參與創(chuàng)新流程。

　　我們的創(chuàng)新者DNA(Innovator's DNA)評(píng)估，衡量了顛覆性創(chuàng)新者的五項(xiàng)技能：質(zhì)疑、觀察、建立人脈、試驗(yàn)和聯(lián)想。實(shí)際上，高創(chuàng)新溢價(jià)公司的領(lǐng)導(dǎo)人在這項(xiàng)評(píng)估中大約排在第88百分位。相比之下，一般公司CEO的評(píng)分大約排在第68百分位。由于顛覆性領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新者DNA技能出類拔萃，他們也會(huì)重視其他擁有這些技能的人。正因如此，組織中的其他人就會(huì)覺(jué)得，要想坐上高管之位，就得具備個(gè)人創(chuàng)新能力。這種期望有助于培養(yǎng)全公司員工將創(chuàng)新作為重點(diǎn)。

　　蘋(píng)果公司(Apple)在史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)領(lǐng)導(dǎo)下取得的業(yè)績(jī)就有力證明了這一點(diǎn)。喬布斯在1980~1985年第一次掌舵蘋(píng)果期間，親自參與創(chuàng)新并幫助公司達(dá)到37%的創(chuàng)新溢價(jià)。實(shí)際上，喬布斯是在參觀施樂(lè)帕洛阿爾托研究中心(Xerox PARC)時(shí)獲得了麥金塔(Macintosh)電腦(鼠標(biāo)和圖形用戶界面)的關(guān)鍵創(chuàng)意。他回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)他們向我展示了一個(gè)初步的圖形用戶界面。它還不夠完整，有些部分甚至是錯(cuò)誤的，但創(chuàng)意的萌芽已經(jīng)破土而出。我看了不到10分鐘，就清醒地意識(shí)到總有一天所有的電腦都會(huì)這樣工作。”這次參觀給喬布斯留下了非常深刻的印象，于是他帶領(lǐng)自己的整個(gè)編程團(tuán)隊(duì)再次造訪了帕洛阿爾托研究中心，并在回到公司后，開(kāi)始集中全力開(kāi)發(fā)個(gè)人電腦，將自己和團(tuán)隊(duì)看到的技術(shù)融入進(jìn)來(lái)并加以改進(jìn)。喬布斯組建了一個(gè)由杰出工程師組成的團(tuán)隊(duì)，撥給他們所需的資源，為麥金塔團(tuán)隊(duì)描述了一幅美好的愿景。這就是創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人的做法。

　　與之形成鮮明對(duì)比的是，施樂(lè)公司的高管層缺乏必要的探索技能，沒(méi)能進(jìn)一步去挖掘自己公司開(kāi)發(fā)的技術(shù)。帕洛阿爾托研究中心的科學(xué)家拉里·特斯勒(Larry Tesler)評(píng)論說(shuō)：“[喬布斯和蘋(píng)果的程序員們]只觀看了1小時(shí)的演示，就了解了我們的技術(shù)，明白這意味著什么，比任何一位施樂(lè)高管看了這么多年后所獲得的認(rèn)識(shí)還要多。”喬布斯對(duì)此亦有同感。“他們基本上就只知道復(fù)印機(jī)，對(duì)電腦是什么東西，可以做些什么，一無(wú)所知。因此，在電腦行業(yè)最大的成功中，他們抓住的只有失敗。本來(lái)施樂(lè)是有機(jī)會(huì)壟斷整個(gè)電腦行業(yè)的。”難怪后來(lái)特斯勒離開(kāi)帕洛阿爾托研究中心，加入了蘋(píng)果公司。創(chuàng)新者總是希望和其他創(chuàng)新者一起工作。

　　不足為奇的是，在1985~1998年喬布斯離職期間，蘋(píng)果的創(chuàng)新溢價(jià)驟跌至30%左右的平均水平。蘋(píng)果放棄了創(chuàng)新，投資者也對(duì)它的創(chuàng)新和增長(zhǎng)能力失去了信心。當(dāng)喬布斯重返公司，對(duì)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改組，使其具備更多的探索能力時(shí)，蘋(píng)果的創(chuàng)新引擎又重新發(fā)動(dòng)起來(lái)。公司花了幾年時(shí)間才重回正軌，但2005~2009年，蘋(píng)果的創(chuàng)新溢價(jià)飆升至52%。

　　無(wú)獨(dú)有偶，寶潔作為一家創(chuàng)新型公司也表現(xiàn)不俗。在雷富禮成為CEO之前的1985~2000年，公司的平均創(chuàng)新溢價(jià)為23%。但由于雷富禮對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注，寶潔的創(chuàng)新能力得到了提高，在2001~2009年的任期中，他平均實(shí)現(xiàn)了35%的創(chuàng)新溢價(jià)。雷富禮的繼任者鮑勃·麥克唐納(Bob McDonald)繼承了他的創(chuàng)新傳統(tǒng)，在2011年實(shí)現(xiàn)了33%的創(chuàng)新溢價(jià)，在我們最具創(chuàng)新力公司榜單上位列第24名。雷富禮、麥克唐納以及我們研究過(guò)的其他創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人，有意識(shí)地發(fā)揮表率作用，通過(guò)示范創(chuàng)新行為，讓其他人懂得這些行為的重要性。

　　研究數(shù)據(jù)表明，重視創(chuàng)新的高管不應(yīng)該將手指向別人，而應(yīng)該指向他們自己。他們必須了解創(chuàng)新是怎么回事，增強(qiáng)自己的探索技能，提高培養(yǎng)別人創(chuàng)新的能力，這樣才能肩負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的責(zé)任。此外，他們還必須積極為組織引進(jìn)大量勇于探索的創(chuàng)新人才，讓創(chuàng)新成為團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，并轉(zhuǎn)化為有形的、可持續(xù)的創(chuàng)新溢價(jià)。

　　杰弗里·戴爾，楊百翰大學(xué)馬里奧特商學(xué)院(Marriott School，Brigham Young University)Horace Beesley戰(zhàn)略學(xué)教授;哈爾·格雷格森，INSEAD商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授?？巳R頓·克里斯滕森和他們合著了The Innovator’s DNA一書(shū)。