組建優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊
創(chuàng)業(yè)團隊對任何創(chuàng)業(yè)者而言,都是一項 至關(guān)重要的工作,它決定著創(chuàng)業(yè)的成敗。學習啦小編把整理好的組建優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!
周鴻祎:怎樣組建創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)秀團隊?
中國有句古話,叫做鐵打的營盤流水的兵。
創(chuàng)業(yè)初期,當團隊里有人離開的時候,肯定有不少創(chuàng)業(yè)者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話其實有誤導(dǎo),因為它把營盤(公司)和兵(員工)的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。
對于創(chuàng)業(yè)團隊來講,如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作,當作一種養(yǎng)家糊口、解決財務(wù)問題的工具,那么這個營盤絕對不會是鐵打的,而是紙糊的,稍有風吹草動,就會坍塌。
從另一個角度來看,創(chuàng)業(yè)開始,最寶貴的資產(chǎn)不是那個idea,更不是那個宏大的規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)就是一場馬拉松式的接力賽,是一個長期、艱苦的過程,沒個七八年達不到目標;同時又要求創(chuàng)業(yè)者必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊來執(zhí)行,前赴后繼。改變世界的精神不變,捆綁個人利益與企業(yè)利益的激勵機制永在。所以,我認為,營盤是鐵打的,還是紙糊的,歸根結(jié)底在于你是不是有一支優(yōu)秀的團隊。
建設(shè)一支優(yōu)秀的團隊,這是整個創(chuàng)業(yè)過程中都必須要面對的問題。如何建立一支優(yōu)秀團隊,仁者見仁,智者見智,但我認為萬變不離其宗,關(guān)鍵是把握三個要點:
1、不能以發(fā)財為目標,一定要有某種程度的理想主義情懷
我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了這么久,從來沒有看到一個為了解決財務(wù)問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。相反,這樣的團隊一旦遭遇到了挫折,就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑,團隊容易分崩離析。
前不久,我找人力資源的人幫我統(tǒng)計了一下,看一看跟我合作在十年以上,在八年以上,在五年以上的到底有哪些同事。在這一批人里,有我第一次創(chuàng)業(yè)時開始就跟著我一起打拼的;有的在方正時是同事,后來我離開創(chuàng)業(yè)的時候加入進來;還有的是加入到我在雅虎時的團隊,中間離開幾年,后來又加入到360來的。
看了這個名單,我很感慨,如果那時候我跟他們說,出來跟我干吧,到時候發(fā)財了咱們大碗喝酒,大口吃肉,大秤分金,我估計他們也不會跟我合作這么長時間。相反,我們的目標是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來,讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全,有了這個目標,大家才能持之以恒地走下來。
2、財散人聚,要有激勵機制
要把大家的利益捆綁在一起。
建團隊,我不希望我的員工單純是奔著錢來的,因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務(wù)問題。在今天這樣一個社會,誰都不能免俗。就算是一個理想主義者,也總要養(yǎng)家糊口,要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。而且,創(chuàng)業(yè)是一個耗人健康、燃燒青春的事兒。對于這些愿意跟著企業(yè)去打拼的人,不能光在嘴巴上對他們說好,而是要簽協(xié)議,讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則,財聚人散,也沒什么未來了。
正因為這樣,360從一開始就做了員工持股計劃,最初員工持股比例達到40%,最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。我覺得,用西方證明是有效的股權(quán)期權(quán)制度,把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了,講理想主義才好講,做思想工作才好做。
3、解決新老交替的問題,留一部分利益給未來
企業(yè)在成長過程中,走彎路、遭遇挫折,那是肯定的。這個時候,會有團隊成員因為不認同未來發(fā)展方向,或者因為有更大的現(xiàn)實利益誘惑而離開。同樣,不同的階段需要不同的人才,需不同的專業(yè)技能,只有新人不斷進來,企業(yè)才有未來。我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功,即使桃園三結(jié)義的劉關(guān)張,打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。新老交替,最好的解決方式,我認為還是通過激勵制度。
比如,在360里面,老員工技術(shù)能力強,做事風格踏實,不驕不躁,是新人的榜樣。他們不是管理層,走的是技術(shù)專家路線,也受新人的尊重。對新人來說,他們也不是單純的打工者。按照常青樹計劃,360每年都會維持總股本5%的比例,為有突出貢獻的員工發(fā)放期權(quán)。維持5%的比例,就意味著需要稀釋其他投資人的比例,但我對投資人說,設(shè)計這樣一個蓄水池,就在于吸收人才,把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起,這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價值,要遠遠大于被稀釋掉的價值。投資人都是熟悉互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)的明白人,沒幾句話就同意了。這就是我說的“留一部分利益給未來”。
馬斯洛已經(jīng)講得很明白了,人的需求分層次,不同階段有不同階段的需求,西方企業(yè)的各種激勵制度和管理方式都建立在對人性的理解上。所以,我在這里講的建團隊、設(shè)計激勵機制、完成新老交替,以這種方式建立“鐵打的營盤”,其實也沒啥新鮮的。我建議大家多讀、多看,不違背人性,自然在建設(shè)團隊方面會事半功倍。
創(chuàng)業(yè)團隊的作用
現(xiàn)代企業(yè),需要的是少走從前的彎路,而從一開始就走規(guī)范化管理道路,因此,創(chuàng)業(yè)者在注冊公司時就應(yīng)該組建創(chuàng)業(yè)團隊。一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風險企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?以及其打破創(chuàng)始人的自有資源限制,從私人投資者和風險資本支持手中吸引資本的能力)與企業(yè)管理團隊的素質(zhì)之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個喜歡獨立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生,然而一個團隊的營造者卻能夠創(chuàng)建出一個組織或一個公司,而且是一個能夠創(chuàng)造重要價值并有收益選擇權(quán)的公司。創(chuàng)業(yè)團隊的凝聚力、合作精神、立足長遠目標的敬業(yè)精神會幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時刻,加快成長步伐。另外,團隊成員之間的互補、協(xié)調(diào)以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補充和平衡,對新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風險、提高管理水平的作用。
在一項針對104家高科技企業(yè)的研究報告指出,在年銷售額達到500萬美元以上的高成長企業(yè)中,有83.3%是以團隊形式建立的;而在另外73 家停止經(jīng)營的企業(yè)中,僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項關(guān)于“128公路一百強”的研究中表現(xiàn)得更為明顯:100家創(chuàng)立時間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。
Arild A spelund對新創(chuàng)技術(shù)型公司的創(chuàng)業(yè)團隊研究表明,創(chuàng)業(yè)是一個包含眾多人的組織形成過程,特別是這個過程更為復(fù)雜的技術(shù)型公司要求輸入更多的能力。 Arild Aspelund還研究了團隊成員在創(chuàng)業(yè)過程的不同階段個人經(jīng)歷、能力和資源控制水平對新企業(yè)死亡率的影響。認為,創(chuàng)業(yè)團隊的素質(zhì)能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況;創(chuàng)業(yè)團隊對技術(shù)型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團隊本身的大小,而是團隊成員的經(jīng)歷。另外,廣泛的經(jīng)驗問題比團隊的異質(zhì)性影響更大。
創(chuàng)業(yè)團隊的風險控制
1.選擇合理的團隊成員
建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定性的關(guān)鍵,也是規(guī)避和降低團隊組建模式風險的有效手段。在團隊創(chuàng)建初期,人數(shù)不宜過多,能滿足基本的齋求即可。在成員選擇上,要綜合考慮成員在能力和技術(shù)上的互補性,基本保證具備理想團隊所需的九種角色。而且,成員的能力和技術(shù)應(yīng)該處于同一等級.不宜差異過大。如果團隊成員在對項目的理解能力、表達能力、執(zhí)行能力、社會資源能力、思維創(chuàng)新能力等方面存在較大的差異性,就會產(chǎn)生嚴重的溝通和執(zhí)行障礙。
此外,在選擇成員時還要考慮創(chuàng)業(yè)撇情的影響。在企業(yè)初創(chuàng)期,所有成員每天都需要超負荷工作,如果缺乏創(chuàng)業(yè)激情和對事業(yè)的信心,不管其專業(yè)水平多高,都可能成為團隊中的消極因素,對其他成員產(chǎn)生致命的負面影響。
“攜程網(wǎng)”的成功,除了抓住互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的契機.有一個良好的創(chuàng)業(yè)團隊是關(guān)鍵。“攜程網(wǎng)“的團隊成員來自美國甲骨文公司、德意志銀行和上海旅行社等,是技術(shù)、管理、金融運作和旅游的完美組合。大家共同創(chuàng)業(yè),分享各自的知識和經(jīng)驗,邀開了很多創(chuàng)業(yè)“雷區(qū),’。
2.確定清晰的創(chuàng)業(yè)目標
創(chuàng)業(yè)團隊在實踐中要不斷總結(jié)和吸取教訓(xùn),形成一致的創(chuàng)業(yè)思路,勾畫出共同的目標,以此作為團隊努力的目標和向,鼓勵團隊成員積極掌握工作內(nèi)容和職責,竭誠與他人合作交流貢獻個人能力 。
創(chuàng)業(yè)團隊的目標必須清晰明確.能夠集中體現(xiàn)出團隊成員的利益,與團隊成員的價值趨向一致,并保證所有團隊成員都能正確理解,這樣才能發(fā)揮鼓勵和激勵團隊成員的作用、此外,創(chuàng)業(yè)團隊的目標還必須切實可行,既不應(yīng)太高.也不應(yīng)太低,而且能夠防著環(huán)境和組織的變化及時更新和調(diào)整。
1998年成立于北京的交大銘泰,主要從事研究、開發(fā)及銷售以翻譯軟件為主的四大系列軟件產(chǎn)品。其在創(chuàng)業(yè)初期就確定了三年內(nèi)成為我國最大應(yīng)用軟件和服務(wù)提供商的目標以及具體的發(fā)展戰(zhàn)略。明確的創(chuàng)業(yè)目標保證了團隊成員的穩(wěn)定性,其成員自創(chuàng)業(yè)以來基本上沒有太大變化,這不僅帶來了企業(yè)凝聚力的提高.也使交大銘泰在企業(yè)創(chuàng)新方面取得了較大突破。交大銘泰很快成為了國內(nèi)第一個通用軟件上市公司,亞洲首只“信息本地化概念股”,2004年香港股市第一家上市企業(yè)。
3.制定有效的激勵機制
正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的前提。實際上,不同類型的人員對于利益的需求并不完全一樣,有些成員將物質(zhì)追求放在第一位,而有些成員則是希望能夠獲得榮譽、發(fā)展機會、能力提高等其他利益。因此,創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須加強與團隊成員的交流,針對各成員的情況采取合理的激勵措施。
創(chuàng)業(yè)團隊的利潤分配體系必須體現(xiàn)出個人貢獻價值的差異,而且要以團隊成員在整個創(chuàng)業(yè)過程中的表現(xiàn)為依據(jù),而不僅是某一階段的業(yè)績。其具體分配方式要具有靈活性,既包括諸如股權(quán)、工資、獎金等物質(zhì)利益,也包括個人成長機會和相關(guān)技能培訓(xùn)等內(nèi)容.并且能夠根據(jù)團隊成員的期望進行適時調(diào)整。
騰訊公司馬化騰的創(chuàng)業(yè)團隊多年來十分穩(wěn)定,與其利潤分配機制的有效性是分不開的。雖然騰訊公司的股權(quán)多次轉(zhuǎn)讓,但是它的5位創(chuàng)辦人一直共同持有公司的大部分股份。公司的上市更是使得創(chuàng)業(yè)團隊的5 位成員均成為了億萬富翁。
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