創(chuàng)業(yè)如何組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
創(chuàng)業(yè)如何組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
想要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做才好?組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有什么好方法嗎?如何組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這個(gè)問(wèn)題由學(xué)習(xí)啦小編來(lái)為您解答!
如何組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
1、好團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了“民主”和“專(zhuān)制”的統(tǒng)一
人們往往批評(píng)中國(guó)人做事合作精神太差，人人想當(dāng)頭，因此，很多看來(lái)不錯(cuò)的創(chuàng)意，都失敗在團(tuán)隊(duì)組織運(yùn)行中?？催^(guò)一個(gè)報(bào)道，中國(guó)的軟件行業(yè)，很少企業(yè)能不斷壯大，僅有的幾家，全都是核心團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定的企業(yè)。在不斷裂變的中國(guó)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)手里，成就了一個(gè)又一個(gè)的精致小巧的項(xiàng)目，它們很優(yōu)秀，但多數(shù)都很短命，很弱小。
當(dāng)你親歷項(xiàng)目之中，你可能會(huì)象我一樣感受，團(tuán)隊(duì)精神的缺乏，更加深層次的原因或許要在文化中尋找。我們從小生活的環(huán)境，沒(méi)有教會(huì)大家真正的“民主”，也就沒(méi)有教會(huì)大家如何真正去尊重別人。中國(guó)人普遍的喜歡按照自己的思路去發(fā)展問(wèn)題，說(shuō)得好聽(tīng)，是創(chuàng)業(yè)意識(shí)強(qiáng)烈，說(shuō)得不好聽(tīng)，這是潛意識(shí)里的專(zhuān)制意識(shí)在對(duì)你自己發(fā)號(hào)施令。
不過(guò)，一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行，很多時(shí)候的確也需要“專(zhuān)制”，畢竟這是一件事兒，一件需要不斷作出決定，不斷解決問(wèn)題的事兒。民主有了好的內(nèi)在合作基礎(chǔ)，但可能以效率損失作為代價(jià)。所以，一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，無(wú)疑是在“民主”和“專(zhuān)制”上獲得了良好的統(tǒng)一。要么，是有一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員占據(jù)主導(dǎo)權(quán)，但是，整個(gè)團(tuán)隊(duì)建立起良好的制衡協(xié)作機(jī)制，要么，是沒(méi)有成員絕對(duì)主導(dǎo)，但是，團(tuán)隊(duì)機(jī)制具備了快速溝通決策的能力。對(duì)于創(chuàng)意良好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，發(fā)起者非常非常重要的職責(zé)，就是以上思路指導(dǎo)下組織起核心的工作團(tuán)隊(duì)，這幾乎就是項(xiàng)目成敗最關(guān)鍵的地方。
2、團(tuán)隊(duì)機(jī)制要能保障退出成員的利益
退出機(jī)制是團(tuán)隊(duì)組織者在起步時(shí)就應(yīng)該思考的重要問(wèn)題。任何的組織都需要汰舊換新，不斷演變，在這個(gè)過(guò)程里，如何使團(tuán)隊(duì)新舊成員之間達(dá)成相當(dāng)?shù)暮椭C，也是團(tuán)隊(duì)成功的重要問(wèn)題。退出機(jī)制的設(shè)計(jì)，五花八門(mén)，我感覺(jué)，如果能夠充分保障退出者的利益，那這個(gè)機(jī)制就具備了生命力。(團(tuán)隊(duì)的退出者，有“好人”，也有“壞人”，呵呵，退出機(jī)制既要確保“好人”的利益，也必須重視“壞人”的貢獻(xiàn)。)
3、“核心+外圍+顧問(wèn)”三層次的團(tuán)隊(duì)組合，大大有利于項(xiàng)目的成功
團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的推動(dòng)，是對(duì)社會(huì)總體資源的整合的過(guò)程，因此，隨著項(xiàng)目的成長(zhǎng)，這個(gè)整合能力也相應(yīng)的需要不斷擴(kuò)大。所以，成功的團(tuán)隊(duì)，往往形成這樣三個(gè)層次：核心層、外圍層、顧問(wèn)層。
核心層主要是團(tuán)隊(duì)的核心運(yùn)營(yíng)人員。這部分成員在項(xiàng)目中最重要，他們的團(tuán)隊(duì)精神、能力搭配、工作磨合情況，直接決定了項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)步子是否獲得成功。
外圍層對(duì)于項(xiàng)目“活命”意義重大，項(xiàng)目誕生了，能不能獲得足夠的前期支持，得以存活下來(lái)，外圍層起到的作用可能至關(guān)重要。俗話(huà)說(shuō)得好，“眾人拾柴火焰高”。
顧問(wèn)層給項(xiàng)目的是獲得成功重要的經(jīng)驗(yàn)與資源。創(chuàng)造性研究專(zhuān)家奇凱岑特米哈依認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新必須具備三個(gè)要素，包括獲得“專(zhuān)業(yè)圈子的認(rèn)可”，顧問(wèn)層就應(yīng)該是這個(gè)專(zhuān)業(yè)圈子中的重要人士。
創(chuàng)業(yè)者如何組建團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行力?
來(lái)源：百度百家
創(chuàng)業(yè)過(guò)程找合伙人確實(shí)是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是學(xué)生，最終會(huì)很隨意的選擇一個(gè)之前不認(rèn)識(shí)的人作為合伙人。而這樣的公司最終解散的概率是非常高的。而如何才能更好地組建團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行力呢?本文內(nèi)容告訴你。
Team(團(tuán)隊(duì))
合伙人
我們先從Team的聯(lián)合創(chuàng)始人說(shuō)起。因?yàn)槁?lián)合創(chuàng)始人是整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中最重要的一環(huán)，而很少有創(chuàng)業(yè)公司是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而死掉的，那么創(chuàng)業(yè)公司最常見(jiàn)的死亡方式是什么呢?就是聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙。
找合伙人確實(shí)是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是學(xué)生，最終會(huì)很隨意的選擇一個(gè)之前不認(rèn)識(shí)的人作為合伙人。據(jù)觀察，這樣的公司最終解散的概率是非常高的。所以與其有一個(gè)不好的合伙人，甚至還不如不要合伙人。
找合伙人的一個(gè)很重要的點(diǎn)就是要了解你的合伙人。所以尋找合伙人的最好方式是找老同學(xué)，或老同事。如果你所在的學(xué)校不那么好，那就盡量去一個(gè)好的公司。你去到百度、騰訊、阿里，總是能夠找到同樣想創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀的人才。
盡量少招人
盡量不要招人，或者說(shuō)盡量用最少的人完成最多的事情。我記得37signal的創(chuàng)始人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)他們就十幾個(gè)人完成了所有的生意，因?yàn)樗麄冏龅臇|西是可以復(fù)制的，另外像whatsapp，我記得被Facebook以160億美元收購(gòu)的時(shí)候也才50名員工而已，當(dāng)時(shí)那可是一個(gè)月活4億的app。所以創(chuàng)始人們不要以為人多就一定是公司繁榮的象徵。
當(dāng)然，并不是每個(gè)公司都適合一直少人的路線，但至少在早期，目標(biāo)應(yīng)該是盡量少的招人。airbnb招第一個(gè)人花了五個(gè)月的時(shí)間面試，而且第一年也只招了兩個(gè)人而已。
在創(chuàng)業(yè)初期要少招人的最大的一點(diǎn)原因是早期招人如果招錯(cuò)人的成本是非常之高的，比如早期招聘出讓的股份，比如早期員工如果離職給團(tuán)隊(duì)造成的傷害等等。另外，很多人在說(shuō)塑造企業(yè)文化的重要性，但實(shí)際上什么是企業(yè)文化?我覺(jué)得最早期員工的風(fēng)格就直接塑造了企業(yè)的文化，所以我記得有聽(tīng)過(guò)一句話(huà)是，早期團(tuán)隊(duì)不要過(guò)于追求多樣化或差異化，技能可以互補(bǔ)，但做事風(fēng)格一定要統(tǒng)一。
招到最好的人
有些CEO說(shuō)，我的職責(zé)就是找人和找錢(qián)，這從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)其實(shí)是沒(méi)錯(cuò)的。我個(gè)人一直覺(jué)得找到最好的人或者最適合的人是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司最重要的事情。我個(gè)人判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)者或一家公司是否真的靠譜，總會(huì)問(wèn)創(chuàng)業(yè)者一個(gè)問(wèn)題，就是“是不是每個(gè)拿到offer的人你都有參與面試?是不是公司內(nèi)的每個(gè)人你都認(rèn)識(shí)?”，這里我又要拿豌豆莢的junyu來(lái)舉例，我聽(tīng)過(guò)他在訪談中說(shuō)，哪怕豌豆莢達(dá)到幾百人規(guī)模程度的時(shí)候，他還是會(huì)抽出時(shí)間在發(fā)offer前面試每一個(gè)人。我覺(jué)得只有真正懂得人的重要性，并且尊重求職者的人，才能真的做好一個(gè)企業(yè)。所以創(chuàng)業(yè)者們，請(qǐng)認(rèn)真對(duì)待每一個(gè)應(yīng)聘者，他們也許不能成為你的雇員，但還可能是你的客戶(hù)，或至少是你的口碑。
另外，把最好的人都放到一起可能會(huì)在管理上有很大的難度。但不管怎么說(shuō)，找到最好人的方式一般都是靠熟人介紹。而創(chuàng)業(yè)公司選擇人的標(biāo)準(zhǔn)更主要的是態(tài)度，而不是經(jīng)驗(yàn)。
Sam Altman在招聘的時(shí)候會(huì)看的只有三點(diǎn)：他是否聰明?他是否能完成任務(wù)?我是否愿意花費(fèi)很多時(shí)間和他在一起?
這些問(wèn)題有時(shí)候可以在面試中看出來(lái)，有時(shí)候可能需要在正式聘用前先一起做一個(gè)一兩天的小項(xiàng)目來(lái)看看感覺(jué)。尤其是很多創(chuàng)始人其實(shí)不一定是好的面試者，而很多應(yīng)聘者也不一定有好的口才。
另外，馬克扎克伯格招聘時(shí)考察的兩點(diǎn)是：我是否愿意花費(fèi)很多時(shí)間和他在一起?如果角色互換，我是否愿意向他匯報(bào)，他是否能做一個(gè)好的上級(jí)?
這里的第二點(diǎn)深想起來(lái)還是很有意思的。
股份
股權(quán)分配中一個(gè)大致原則是，招聘來(lái)的前十名員工大概應(yīng)該得到公司股份的10%，且一般都是以四年期權(quán)的形式發(fā)放，即做滿(mǎn)第一年獲得2.5%，第二年獲得2.5%，以此類(lèi)推。
另外，我個(gè)人再說(shuō)一下關(guān)于聯(lián)合創(chuàng)始人和中后期員工招聘的股權(quán)分配情況。
對(duì)于聯(lián)合創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得股權(quán)分配有三個(gè)原則：
一是讓所有人都開(kāi)心，每個(gè)人分多少不重要，只要你們都開(kāi)心，都覺(jué)得公平就是最好的分法;
二是一定要有一方占多數(shù)，有決定權(quán)，因?yàn)闋?zhēng)吵必不可免，最后一定要有一方是能夠拿主意做決定的;
三是聯(lián)合創(chuàng)始人的股權(quán)也要以期權(quán)方式發(fā)放，一般也是四年期。因?yàn)檎l(shuí)都可能中途離開(kāi)，意外總是可能發(fā)生。你不希望你的co-founder在拿到股份的第二天就帶著整個(gè)公司一半的股份離開(kāi)對(duì)不對(duì)?
對(duì)于中后期員工來(lái)說(shuō)，不需要過(guò)多強(qiáng)調(diào)股份的百分比，而是可以直接把股份按照公司的估值換算。比如你的公司在天使投資后已經(jīng)價(jià)值1000萬(wàn)，那么你不需要告訴應(yīng)聘者說(shuō)我給你1%的股份，那對(duì)于應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)也沒(méi)有意義，你要告訴他說(shuō)，我的公司現(xiàn)在價(jià)值1000萬(wàn)，你能夠得到其中的10萬(wàn)，并且在明年的融資后，可能可以成長(zhǎng)為100萬(wàn)。
盡快解雇錯(cuò)的人
要不留情面的解雇創(chuàng)造辦公室政治的人，態(tài)度不對(duì)的人，而且要以最快的速度解雇他們。不然整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)被迅速帶壞。一個(gè)消極的人，會(huì)讓大家都變消極。
Execution(執(zhí)行)
創(chuàng)業(yè)公司和大公司相比最大的優(yōu)勢(shì)就是執(zhí)行的速度，執(zhí)行可以包括落地，也可以包括轉(zhuǎn)彎，所以怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。
Sam分享了創(chuàng)業(yè)公司CEO的五項(xiàng)職責(zé)，分別是：制定遠(yuǎn)景和目標(biāo)、募資、宣傳、招聘和管理、確保整個(gè)公司的執(zhí)行和運(yùn)作。
其中Execution可以被分為兩個(gè)重要的組成部分，一是你能不能想清楚該做什么，二是你能不能知道該怎么做。我們假設(shè)一個(gè)合格的創(chuàng)始人都知道該有什么事情要做，而把重點(diǎn)放在第二個(gè)問(wèn)題上。
對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，有太多重要的事情要做，而很重要的一點(diǎn)是就是要專(zhuān)注。因?yàn)槊刻斓臅r(shí)間是有限的，所以要專(zhuān)注在最重要的那兩三件事情上。而要專(zhuān)注就要知道該如何選擇和劃定優(yōu)先級(jí)，也就是說(shuō)要有確定的目標(biāo)。目標(biāo)有短期的，也要有長(zhǎng)期的。并且要把目標(biāo)和所有的團(tuán)隊(duì)成員反復(fù)溝通強(qiáng)調(diào)清楚，因?yàn)橐婚_(kāi)始創(chuàng)始人的關(guān)注點(diǎn)和目標(biāo)，也就是這家公司發(fā)展的重點(diǎn)和目標(biāo)。
另外，要把維持增長(zhǎng)作為一個(gè)主要的關(guān)注點(diǎn)。因?yàn)椴还軇e的事情怎么變，只有維持增長(zhǎng)來(lái)能讓企業(yè)成長(zhǎng)，才能聚攏人心。當(dāng)企業(yè)在增長(zhǎng)的時(shí)候，所有的問(wèn)題都不是問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)停滯的時(shí)候，一切不是問(wèn)題的問(wèn)題都會(huì)出現(xiàn)。
一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該是每幾天都有改動(dòng)，都有新功能上線。比如我去年剛回國(guó)的時(shí)候曾經(jīng)和“哪上班”的創(chuàng)始人聊天，我提到說(shuō)現(xiàn)在很多美國(guó)公司都缺碼農(nóng)，其實(shí)可以做中國(guó)碼農(nóng)和美國(guó)公司之間的橋梁，等再下次見(jiàn)面的時(shí)候，他就展示給我看新上線的這個(gè)功能了，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到運(yùn)營(yíng)到資源對(duì)接速度極快。
另外，我也記得科技媒體人楊琳樺曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，最靠譜的創(chuàng)業(yè)者一般也都是回郵件最快的，不管白天黑夜。這應(yīng)該也是一個(gè)很有意思的視角。
最后Sam給創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司一句建議是“Always Keep Momentum”，也就是說(shuō)永遠(yuǎn)都要在變化和成長(zhǎng)，不要停滯。
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