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華為創(chuàng)業(yè)初期(2)

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  華為的創(chuàng)業(yè)故事

  一、華為從兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)故事

  2007年7月11日,華為與納斯達(dá)克上市公司LeapWirelessInternational的子公司簽署協(xié)議,提供最新系列CDMA多路傳輸設(shè)備。這是華為與該公司在一年里簽署的第二份協(xié)議。上一份是在2006年8月15日,華為贏得了Leap無線在愛達(dá)荷州博伊西、內(nèi)華達(dá)州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網(wǎng)絡(luò)合同。這標(biāo)志著,這個來自中國、主要在發(fā)展中國家攻伐的電信設(shè)備制造業(yè)的后起之秀,正式進(jìn)入美國市場。

  實際上,在進(jìn)入美國之前,華為已經(jīng)“亮劍”國際電信巨頭盤踞百年的歐洲市場,進(jìn)入美國市場只是早晚的問題。

  二、漢諾威之戰(zhàn)

  2005年3月14日,德國下薩克森州州府漢諾威。

  一年一度的漢諾威計算機(jī)及通訊博覽會(CeBIT)正在這個被稱為“世界會展之都”的歐洲小城舉行。始創(chuàng)于1970年的CeBIT展覽會,是世界頂尖計算機(jī)及通訊企業(yè)展示前沿技術(shù)、發(fā)布最新產(chǎn)品的首選舞臺。每屆CeBIT展會都會出現(xiàn)大批讓人眼花繚亂的國際計算機(jī)及通訊明星。本屆也不例外,思科、朗訊、微軟……個個星光耀眼、財大氣粗。

  然而,這一天,一家來自中國的企業(yè)讓那些在CeBIT展會上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。

  德國電信運營商QSC當(dāng)天宣布,將與中國的華為公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴,共同建設(shè)覆蓋德國全境200多個城市的NGN網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)將于2005年5月建成,屆時QSC將擁有德國最大的VoIP網(wǎng)絡(luò),提供語音、數(shù)據(jù)、視頻融合的下一代業(yè)務(wù)。

  “又是華為!為什么不是我們?”距離發(fā)布會現(xiàn)場不遠(yuǎn),一直把華為作為最大的潛在競爭對手的某國際通信設(shè)備提供商代表詹姆士憤憤地說。

  QSC總部位于科隆,是一個擁有自己DSL網(wǎng)絡(luò)的全國性的電信提供商。它為商業(yè)用戶和居民提供豐富的寬帶通信業(yè)務(wù),包括各種寬帶的專線、語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)及客戶企業(yè)網(wǎng)。QSC是代表德國領(lǐng)先的30個公共技術(shù)公司的TecDAX30的成員。鑒于其用戶對于業(yè)務(wù)極為嚴(yán)格的要求,QSC在全球范圍內(nèi)全面考察了多家NGN制造商。詹姆士所在的該跨國公司與華為公司都先后接受了考察,并按照QSC的要求,將各自的設(shè)備運送到QSC,展開了為期四個月的產(chǎn)品對比測試。

  作為公司代表,詹姆士與華為歐洲公司的那個負(fù)責(zé)人雖然表面上都非??蜌?,但作為同臺競技的直接對手,雙方都對自己的任務(wù)心知肚明,從一開始就暗地較勁。

  詹姆士有足夠的理由和信心在這個“小CASE”中勝出。作為世界頂級的通信設(shè)備制造商,詹姆士所在的該公司擁有全球知名品牌,在歐洲擁有眾多合作多年的客戶,在歐洲的“群眾基礎(chǔ)”和技術(shù)的延續(xù)性是最大優(yōu)勢。實際上,對于龐大的公司業(yè)務(wù)來說,QSC的這個單子并非占據(jù)非常重要的位置。此時,詹姆士所在的該公司年銷售規(guī)模是華為的幾十倍,在詹姆士看來,華為就是一個乳臭未干的毛頭小伙子,熱情有余,后勁不足。對于有豐富的國際投標(biāo)經(jīng)驗的詹姆士來說,這不過是一件喝杯咖啡或者飲一瓶德國啤酒就可以搞掂的事情。

  然而,命運有時候就是喜歡作弄人。

  四個月的產(chǎn)品對比測試結(jié)束了,QSC的測評專家給出的報告顯示,華為NGN解決方案—U-SYS的業(yè)務(wù)兼容性、設(shè)備穩(wěn)定性、協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)性更勝一籌。

  2005年2月,在眾多國際巨頭驚訝的目光中,華為脫穎而出,獨家中標(biāo)QSC的NGN項目。

  此時,華為已經(jīng)為全球20多個國家的30個運營商建設(shè)了近100個NGN商用網(wǎng)絡(luò),并進(jìn)入了北美和歐洲發(fā)達(dá)國家市場。

  “大,不一定就行”,這是詹姆士得到的教訓(xùn)。

  事實上,此時,詹姆士還不知道,在接下去的日子里,他將持續(xù)地敗給這家名為華為的公司(如果他提前知道這些結(jié)果,他會否一早就考慮“歸順”華為呢?)。

  就在詹姆士失望地回去向公司報告的時候,華為又把觸角悄然伸向了荷蘭皇家電信(KPN)。

  幾個月后的6月24日,荷蘭皇家電信(KPNTelecomN.V.)和華為公司正式簽署荷蘭皇家電信CWDM/DWDM項目獨家供貨合同,項目覆蓋包括荷蘭全境的接入層CWDM和國家干線DWDM。KPN年收入超過120億歐元,是荷蘭最大的全業(yè)務(wù)運營商,在比利時和德國擁有固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò),同時擁有最大的泛歐光纖網(wǎng)絡(luò),覆蓋西歐全境。KPN已成為歐洲電信市場的領(lǐng)先者之一,其用戶數(shù)量在歐洲排名第11位,營業(yè)額在歐洲排名第7位。

  從中國本土到歐洲,再到美國,來自遙遠(yuǎn)的東方的華為公司,用了不到18年時間,而其最初創(chuàng)業(yè)的資本僅僅兩萬元。

  三、兩萬元神話

  這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年,43歲的退役解放軍團(tuán)級干部任正非,與幾個志同道合的中年人,以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當(dāng)時,除了任正非,可能誰都沒有想到,這家誕生在一間破舊廠房里的小公司,即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

  創(chuàng)立初期,華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。此時,國內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性,他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機(jī),由于價格比國外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似,C&C08交換機(jī)的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術(shù)的策略,讓華為冒了極大的風(fēng)險,但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ),成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。

  但是,當(dāng)時,國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國,盤踞在各個省市多年,華為要與這些擁有雄厚財力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火,未免是以卵擊石。最嚴(yán)峻的是,由于國內(nèi)市場迅速進(jìn)入惡性競爭階段,國際電信巨頭依仗雄厚財力,也開始大幅降價,妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。

  熟讀毛澤東著作的任正非,選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場,步步為營,最后占領(lǐng)城市。

  電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè),售后服務(wù)要花費大量人力、物力。當(dāng)時,國際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點城市,對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及,而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外,由于農(nóng)村市場購買力有限,即使國外產(chǎn)品大幅降價,也與農(nóng)村市場的要求有段距離,因此,國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。

  事實證明,這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺,更讓華為獲得了長足發(fā)展,培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍,成長起來一個研發(fā)團(tuán)隊,積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此,在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司,以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候,華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風(fēng)”。

  任正非是一個危機(jī)意識極強(qiáng)的企業(yè)家,當(dāng)華為度過了死亡風(fēng)險極高創(chuàng)業(yè)期,進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時候,他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。

  1997年圣誕節(jié),任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司,所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離,那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久,一場持續(xù)五年的變革大幕開啟,華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗、反思自身,提升內(nèi)部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準(zhǔn)備。

  1999年,華為員工達(dá)到15000人,銷售額首次突破百億,達(dá)120億元。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為,先后在印度班加羅爾和美國達(dá)拉斯設(shè)立了研發(fā)中心,以跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)走向。這一年,華為海外銷售額僅0.53億美元,但華為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這意味著,華為要在國際市場大施拳腳了。

  但是,技術(shù)還沒有絕對領(lǐng)先,品牌知名度亦不如那些百年老店,資本沒有國際同行那么雄厚,華為的競爭法寶在哪里?

  當(dāng)華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候,答案其實就已經(jīng)明了了。

  四、獨門絕技

  如果說小客戶還可以單靠價格打動,但對于歐美等發(fā)達(dá)國家的主流客戶,單純的價格戰(zhàn)就很難起作用了,這些客戶更關(guān)注的是設(shè)備提供商的綜合實力,也就是說,從設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn),到運輸、安裝、調(diào)試,以及到后期的服務(wù),都要有完善的持續(xù)的解決方案。

  華為獨家中標(biāo)QSC的NGN項目后,在與華為一起召開的項目中標(biāo)發(fā)布會上,QSC總工FrankThelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:“以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟(jì)的通信服務(wù)。華為公司以其快速的需求響應(yīng)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象,其’端到端‘的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。”

  任正非與外國大公司交談時,對方都陳述自己有一個多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。

  一名歐洲老牌電信運營商這樣說:“我們最怕的就是設(shè)備買回來幾年后,設(shè)備供應(yīng)商倒閉了,沒有人來升級、維護(hù),因此我們購買設(shè)備要綜合考察設(shè)備供應(yīng)商,只有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能,在產(chǎn)品和服務(wù)上不用我們擔(dān)心的供應(yīng)商才會進(jìn)入我們的視野。”

  這就要求華為要提升綜合實力,為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務(wù),且能夠在最短時間內(nèi)響應(yīng)客戶的需求。

  任正非很早就認(rèn)識到了服務(wù)問題,他很早就提醒華為人:“中國的技術(shù)人員重功能開發(fā),輕技術(shù)服務(wù),導(dǎo)致維護(hù)專家的成長緩慢,嚴(yán)重地制約了人才的均衡成長,外國公司一般都十分重視服務(wù)。沒有良好的服務(wù)隊伍,就是能銷售也不敢大銷售,沒有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就會垮下來。”

  相對于歐洲老牌電信設(shè)備提供商來說,華為的快速反應(yīng)是優(yōu)勢之一。華為負(fù)責(zé)海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說,歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢,用戶提出一個修改建議,他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而中國企業(yè),只要用戶有需求,總是能加班加點,快速反應(yīng)。一個要1年才改進(jìn),一個只要一個月就能改進(jìn),優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。

  歐洲人福利待遇好,工作與生活分明,工作以外的時間一般不再談工作,更別提加班了,而華為作為成長型企業(yè),更由于任正非一直提倡的拼搏精神,華為人的工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的,為了一個單子可以不回家過年,甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務(wù)就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習(xí)慣。

  任正非曾經(jīng)說:“以顧客為導(dǎo)向是公司的基本方針,為了滿足用戶的要求,我們還會做出我們更大的努力。”

  本著貼近客戶的原則,早在1998年,華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務(wù)中心,與22個省管局建有合資公司,在莫斯科設(shè)立代表處,在東歐十多個國家安裝了設(shè)備,為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。

  在中國,做一個企業(yè),競爭對手是全球各發(fā)達(dá)國家的世界級巨子,他們有幾十年甚至近百年的積累,有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境,有世界發(fā)達(dá)國家的商業(yè)底蘊(yùn)和雄厚的人力資源和社會基礎(chǔ),有世界一流的專業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系,有雄厚的資金和全球著名的品牌,有深厚的市場地位和客戶基礎(chǔ),有世界級的管理體系和運營經(jīng)驗,有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。面對這樣的競爭格局,面對如此的技術(shù)及市場壁壘,在中國,華為沒有任何經(jīng)驗可以借鑒,只有通過勤奮彌補(bǔ)。

  總結(jié)華為18年來的快速發(fā)展,任正非這樣說:“18年來,公司高層管理團(tuán)隊夜以繼日地工作,有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日,24小時不能關(guān)手機(jī),隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題?,F(xiàn)在,更因為全球化后的時差問題,總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌,沒有什么可以依賴,只有比別人更多一點奮斗,只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作,只有更虔誠對待客戶,否則我們怎么能拿到訂單?”

  2007年8月6日,華為發(fā)布2006年年報,其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。有研究機(jī)構(gòu)預(yù)測,華為的銷售額將在2007年年度達(dá)到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步,到1000億銷售額,華為用了18年時間。

  任正非曾經(jīng)說:“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;。以這種精神提供的低成本快速服務(wù),或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進(jìn)的最大秘密。


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