現(xiàn)在的年輕人都喜歡點(diǎn)外賣，你知道點(diǎn)外賣有哪些專門的外賣軟件。那么美團(tuán)的創(chuàng)業(yè)初期準(zhǔn)備的內(nèi)容有哪些。創(chuàng)業(yè)的時候經(jīng)歷那些好與不好的問題。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于美團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期準(zhǔn)備，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　美團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期準(zhǔn)備：王興的創(chuàng)業(yè)故事

　　一、2009年底飯否的一次年會上，王興哭了。

　　當(dāng)年7月8日，已經(jīng)擁有百萬用戶的飯否網(wǎng)被突然關(guān)閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉(zhuǎn)打聽發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡單。

　　王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關(guān)系試圖恢復(fù)飯否的服務(wù);另一方面，飯否的團(tuán)隊(duì)正在加緊完善產(chǎn)品，但做出的產(chǎn)品得不到用戶反饋，沒有一個人知道 “飯否的明天會怎樣”。直到那次年會，當(dāng)巨大的未知感襲來，團(tuán)隊(duì)成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業(yè)。

　　與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對團(tuán)隊(duì)和事業(yè)的雙重壓力，他始終遵循內(nèi)心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關(guān)半年后，當(dāng)科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關(guān)鍵取決于我能如何改變自己”。

　　當(dāng)被問到王興這些年的變化時，美團(tuán)產(chǎn)品副總裁、王興從校內(nèi)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文意味深長地說：“人不經(jīng)受什么大刺激，心里不會有什么變化。”

　　當(dāng)問題被拋給王興自己的時候，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”，隨即他停頓片刻認(rèn)真思考后又補(bǔ)充道，“變化還是來自身邊人的感受會更明顯。”

　　飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠(yuǎn)的伏筆——在那之前的王興是一個極客、一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個認(rèn)為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應(yīng)趨向于零”的理想主義者;而美團(tuán)時期的王興則開始努力學(xué)習(xí)傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅(qū)動的高運(yùn)營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。

　　今天的王興依然會不斷說“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè)，都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。但是他會選擇一種更加成熟的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　王興的每次創(chuàng)業(yè)過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發(fā)生的某種變化：“創(chuàng)業(yè)對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界。”這個奇妙的作用力正在發(fā)生：美團(tuán)之所以能成功，不僅僅是因?yàn)橥跖d改變了商業(yè)，而在于他也被商業(yè)所改變。

　　二、兩個王興

　　在2005年底創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，也犯了很多錯誤。“那兩年我們做了好多產(chǎn)品但從來沒去推廣。說好聽點(diǎn)靠口碑傳播，說難聽點(diǎn)是壓根兒不敢也不知道怎么傳播。”王慧文說。

　　那時候的王興還是一個典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手;他相信0和1的二進(jìn)制法則將改變世界;他還有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。”

　　創(chuàng)業(yè)10年，這個極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變，他在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構(gòu)成那一個“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他們之間的黏合劑則是王興極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

　　2005年底，當(dāng)校內(nèi)網(wǎng)上線的時候，王興早已不是外界印象中那個“坐在電腦后面的鍵盤創(chuàng)業(yè)者”了。校內(nèi)網(wǎng)初期就有300人的校園大使，在高校中做推廣，以至于后來王興美團(tuán)時期的銷售副總裁就是當(dāng)初校內(nèi)網(wǎng)線下推廣團(tuán)隊(duì)的一員。“我覺得很多人誤會我們，以為我們產(chǎn)品做得好，其實(shí)是推廣做的好。”王慧文說。

　　就連王興對于O2O的初體驗(yàn)也是始于那個看似純線上創(chuàng)業(yè)的校內(nèi)網(wǎng)時代。

　　校內(nèi)網(wǎng)的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當(dāng)時清華東南角的阿目眼鏡。“現(xiàn)在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓，依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流。”王興說。

　　2006年，校內(nèi)網(wǎng)因?yàn)槿谫Y失敗，王興被迫以200萬美元的價(jià)格賣給陳一舟，兩年之后，校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資。今天去回顧那件事，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大，但是需要時間很長，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢。”

　　在一次次的磕磕碰碰中，另一個“王興”不斷變得強(qiáng)大。那個極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個“王興”則一直在學(xué)習(xí)產(chǎn)品之外從融資推廣運(yùn)營到管理的一整套商業(yè)智慧。青春永遠(yuǎn)不白費(fèi)，所有的積累都是在為將來的爆發(fā)積蓄能量。

　　走出融資亂局：抓緊現(xiàn)金“王興的每一分錢都會花在刀刃上，美團(tuán)最終能率先上岸也是贏在綜合運(yùn)營效率。”美團(tuán)COO干嘉偉說。

　　隨著中概股危機(jī)和資本寒冬，美團(tuán)不僅從千團(tuán)大戰(zhàn)中活過來，還占領(lǐng)團(tuán)購行業(yè)過半的市場份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美團(tuán)全年交易額達(dá)160億元，較2012年增長了188%。王興根據(jù)美團(tuán)的增長速度推算，預(yù)計(jì)美團(tuán)到2015年的銷售額將突破1000億大關(guān)。

　　無從考證王興對于現(xiàn)金的高效利用是否受早年幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的影響，但充足而健康的現(xiàn)金流才是王興牢牢把美團(tuán)命運(yùn)掌握在自己手中的關(guān)鍵。

　　當(dāng)年在飯否被關(guān)閉期間與團(tuán)隊(duì)討論的創(chuàng)業(yè)新計(jì)劃里，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷于SNS的王興，最終選擇了離現(xiàn)金流更近的Groupon模式。

　　三、不過在美團(tuán)剛剛起步的時候現(xiàn)金恰恰是他們最大的劣勢。

　　2010年6月，拉手、糯米等對手們已經(jīng)紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進(jìn)行市場推廣和地面擴(kuò)張。

　　那是美團(tuán)第一次低谷期。當(dāng)時美團(tuán)10個銷售有4個去了糯米團(tuán)，離開的銷售還帶走了美團(tuán)跟萬達(dá)談好的單子。人人網(wǎng)旗下的糯米團(tuán)利用人人網(wǎng)首頁的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當(dāng)時美團(tuán)每單銷售最高紀(jì)錄才幾千份。

　　那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道里大把大把地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每個周六晚上都會給團(tuán)隊(duì)做分享，已經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的他看上去很淡定：“創(chuàng)業(yè)就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了。”給團(tuán)隊(duì)注入強(qiáng)心針的同時，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見每一個要離職的員工，并花費(fèi)大量時間勸說。

　　對于銷售沈鵬來說，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當(dāng)時，美團(tuán)要求每個銷售一天拜訪8個商家，如果連續(xù)3次做不到就被直接淘汰;如果做得好就發(fā)期權(quán)獎勵。

　　那時候的王興其實(shí)也有其他選擇。當(dāng)時不少競爭對手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅(jiān)定只做直營模式，因?yàn)橹睜I模式可以控制團(tuán)購的品質(zhì)，在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，他又一次選擇了后者。

　　戰(zhàn)略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團(tuán)“意外”迎來柳暗花明。

　　在各大團(tuán)購網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅(jiān)持每天只上一單。將所有的流量都導(dǎo)入一個商家。當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)在美團(tuán)的流量和業(yè)務(wù)數(shù)倍于其他團(tuán)購網(wǎng)站時，合作意愿也更加強(qiáng)烈。

　　直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團(tuán)創(chuàng)立后的第一個生死劫終于跨越過去了。

　　四、王興面臨的第二個重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團(tuán)購的廣告戰(zhàn)。

　　2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)在融資后瘋狂擴(kuò)張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團(tuán)購廣告。在團(tuán)購市場整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團(tuán)購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。

　　這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動。“那時候我去沈陽跟城市團(tuán)隊(duì)開會，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時候打廣告，其他我都不想聽。”當(dāng)時負(fù)責(zé)美團(tuán)市場的王慧文回憶說。

　　“早年創(chuàng)業(yè)的時候我們只有勇敢，為什么到我們要投廣告的時候就沒那么勇敢了呢?因?yàn)槲耶?dāng)時做淘房的時候勇敢過一次，花很多錢沒效果。”王慧文說。

　　此時的王興對于資本的態(tài)度也比以前更成熟了。“創(chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實(shí)現(xiàn)，錢還是要在需要時有足夠花的錢。”

　　頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和投資人的不同聲音。

　　王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實(shí)扭曲力場，當(dāng)意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項(xiàng)，除非有人可以說服他。

　　對于這個決策，王興對團(tuán)隊(duì)的解釋是同行瘋狂砸廣告其實(shí)是幫行業(yè)啟迪消費(fèi)者的認(rèn)知，美團(tuán)的每一分錢都要花在刀刃上，必須在離消費(fèi)者最近的這步直接轉(zhuǎn)換成購買。因此當(dāng)廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個用戶的階段美團(tuán)選擇10元獲得一個用戶的線上廣告方式，而對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。

　　當(dāng)時，美團(tuán)購買了諸如“團(tuán)購”“拉手”“窩窩團(tuán)” 等關(guān)鍵詞，并與hao123導(dǎo)航頁、團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800合作，事實(shí)證明這并未影響美團(tuán)的品牌認(rèn)知度，以至于當(dāng)時很多朋友見面都會對王興說，“你們美團(tuán)做的真不錯，我好像到處都能看到你們的廣告。”

　　在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后，王興卻做出了一個與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動——2011年3月率先推出“過期退款”。

　　過期退款對于團(tuán)購網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)是一個巨大考驗(yàn)。此前，也有團(tuán)購嘗試過此類模式，但很難做到系統(tǒng)化流程，只有遇到一些比較難纏的消費(fèi)者才會退款。美團(tuán)推出“過期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬元。

　　短期上看來，過期退款可能存在風(fēng)險(xiǎn)，但王興認(rèn)為，當(dāng)競爭對手用廣告啟迪了消費(fèi)者對團(tuán)購的認(rèn)知，如果當(dāng)消費(fèi)者提起團(tuán)購會想起美團(tuán)是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠(yuǎn)之道。

　　王興看得明白，團(tuán)購商業(yè)模式的鮮明特色是預(yù)付款(消費(fèi)者資金先打到網(wǎng)站的賬上)，資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團(tuán)購網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進(jìn)行市場推廣或者地區(qū)擴(kuò)張，一旦資金鏈斷裂商家會面臨收不到款的風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機(jī)會迅速到來。

　　當(dāng)時王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團(tuán)第二輪融資的現(xiàn)場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團(tuán)的合作伙伴信任程度明顯變高。

　　直到今天來看，當(dāng)時王興曬賬戶的方式都還是千團(tuán)大戰(zhàn)時代一場最漂亮的公關(guān)——美團(tuán)在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實(shí)也是亮出了美團(tuán)在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運(yùn)營效率。

　　或許正是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個擁有大量銷售的團(tuán)購公司時更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬緒的時候用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場泡沫中的團(tuán)購公司，恰恰是敗在了高速擴(kuò)張過程中管理的失控。

　　走在美團(tuán)的辦公區(qū)里，每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示屏。你可以在移動客戶端部實(shí)時看到每分鐘注冊了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和 iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個終端的成交量，以及每天不同時段成交量的變化趨勢;你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，用戶滿意度比例，閑置客服人數(shù)。

　　王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會分析問題，各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績在表格中一目了然。王興甚至發(fā)微博調(diào)侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團(tuán)的所有員工里，我比96.3%的人更年長。這說明什么?”

　　王興不認(rèn)為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅(jiān)守常識，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。

　　王興也承認(rèn)創(chuàng)立美團(tuán)這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來自于CEO要為該發(fā)生而沒發(fā)生的事情負(fù)責(zé)，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線情況，你能把信息相對全面收集擺在面前，最后是能做判斷的。難就難在你沒有足夠的時間，沒有足夠的資源，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策，這時候就不可避免會帶來一些焦慮。”王興說。

　　五、對于數(shù)據(jù)的較真，直接影響著美團(tuán)發(fā)展的步伐。

　　2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴(kuò)張，其他團(tuán)購網(wǎng)站幾乎難以超越。當(dāng)時，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)作為第一陣營的團(tuán)購網(wǎng)站擴(kuò)展到全國300多個地區(qū)，大眾點(diǎn)評、糯米網(wǎng)擴(kuò)展到了50多個地區(qū)，美團(tuán)走在中間擴(kuò)張到了100個城市。

　　王興堅(jiān)持?jǐn)U張到的每一個城市的決策必須符合科學(xué)。他會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項(xiàng)指標(biāo)來計(jì)算投入產(chǎn)出比。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不劃算時，就停止擴(kuò)張，這也是美團(tuán)在擴(kuò)張到九十多個城市時突然停止的原因。

　　2011年11月，市場風(fēng)云突變讓美團(tuán)迎來轉(zhuǎn)機(jī)。拉手網(wǎng)上市失敗，美團(tuán)失去了一個勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團(tuán)隊(duì)的大部分人，接手了24券在一些地區(qū)的擴(kuò)張，迅速的壯大了業(yè)務(wù)。在團(tuán)購競爭對手遇到資金問題衰退的時候，一直精細(xì)化運(yùn)營的美團(tuán)迅速而穩(wěn)健地占領(lǐng)市場。

　　如今，美團(tuán)的毛利率也只有5%左右。包括王興在內(nèi)的所有高管都認(rèn)為，團(tuán)購的性質(zhì)與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪?shù)?ldquo;天天低價(jià)”，但能做到低價(jià)的本質(zhì)是“高效率低成本”。

　　2012年年會中，王興講了南極探險(xiǎn)的故事——最終贏的團(tuán)隊(duì)不是跑的最快的，而是很科學(xué)地計(jì)算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強(qiáng)調(diào)做事要講科學(xué)與精細(xì)化運(yùn)營。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學(xué)發(fā)展的思維才是主因。

　　美團(tuán)給創(chuàng)業(yè)者的啟示

　　1、節(jié)奏主要指公司發(fā)展的節(jié)奏

　　有 的公司融了巨額資金后，喜歡快速擴(kuò)張，把面鋪的很廣、戰(zhàn)線拉的很長，但是資金再多也是有限的。美團(tuán)做的生意雖然一直是一個燒錢的生意，但是它能做到燒錢有 度，節(jié)奏控制得當(dāng)。當(dāng)年，當(dāng)它的對手全國鋪開的時候，美團(tuán)是專注于一部分重點(diǎn)城市;當(dāng)它的對手燒錢做地面廣告的時候，美團(tuán)專注于更低成本更高ROI的網(wǎng)絡(luò) 營銷;當(dāng)它的對手大肆招人的時候，美團(tuán)可能只有對手一半的人力配置。

　　而當(dāng)它的對手彈盡糧絕，資金斷裂的時候，美團(tuán)則開始用相對更激進(jìn)的方式開拓業(yè)務(wù)、推廣品牌，一舉奠定團(tuán)購領(lǐng)域的領(lǐng)先位置。

　　美團(tuán)的節(jié)奏還體現(xiàn)它總是一個業(yè)務(wù)做到第一或形成一定壁壘之后，再進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們可以看到美團(tuán)從團(tuán)購到電影到酒店、外賣的產(chǎn)品線延伸的時間點(diǎn)。

　　另外，美團(tuán)的節(jié)奏還包括引入職業(yè)經(jīng)理人的節(jié)奏，下邊再表。

　　2、聚焦主要指業(yè)務(wù)的聚集

　　當(dāng) 時不少團(tuán)購公司在本地生活服務(wù)的團(tuán)購增速下滑或難以保持持續(xù)增長的時候，采取了擴(kuò)品類大舉進(jìn)入實(shí)物團(tuán)購的策略。美團(tuán)當(dāng)時雖然也做，但占比很小。把一個業(yè)務(wù) 做深做透，這就是聚焦。而那些大舉進(jìn)入實(shí)物團(tuán)購領(lǐng)域的公司，本質(zhì)上把自己變成了一個電商公司，隨之而來的倉儲、物流的成本高企，把自己更快速的拖入了資金 枯竭的境地。

　　美團(tuán)的聚焦還體現(xiàn)在它后續(xù)的品類擴(kuò)張，從團(tuán)購到電影到酒店、外賣的品類擴(kuò)張，并不全是什么熱做什么，而是聚焦于自有用戶群的吃喝玩樂。美團(tuán)基本形成了用戶場景的自然延伸，粘性會很強(qiáng)。各場景的相互關(guān)聯(lián)使得在競爭中一方面能夠快速孵化新業(yè)務(wù);一方面可以更容易的召回老用戶，哪怕其中單一業(yè)務(wù)的用戶一時被這個業(yè)務(wù)的對手拉走了。

　　3、技術(shù)

　　不 知道這是不是和美團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的清華理工男的背景有關(guān)，他們貌似一開始就極其注重IT系統(tǒng)的建設(shè)。也就是依據(jù)于此，美團(tuán)才能夠做到相比同行更優(yōu)質(zhì)的商戶和消 費(fèi)者服務(wù)，更少的人力。這一點(diǎn)其實(shí)和絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的路徑選擇都是不一樣的，絕大多數(shù)信奉并選擇野蠻生長，先把人和錢用在擴(kuò)張上然后圈地后再提升后臺系 統(tǒng)，極少有一開始就注重后臺建設(shè)的。用戶體驗(yàn)是很容易掛在嘴上的，但真一開始落到實(shí)處的極少，尤其是O2O這種極其依賴線下擴(kuò)張的模式。

　　4、團(tuán)隊(duì)

　　美團(tuán)的表面光鮮、高速發(fā)展令外界各種驚嘆與羨慕嫉妒恨。但是光鮮的背后是持續(xù)多年的付出。我想熟悉美團(tuán)的人都知道他們的工作強(qiáng)度有多大，幾乎是超出人極限的。很難想象如果他們的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不是多年的同學(xué)和持續(xù)創(chuàng)業(yè)的伙伴，幾乎是不可能扛得住的。

　　當(dāng)然，美團(tuán)的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大還在于引入外部的高管職業(yè)經(jīng)理人。我相信后來進(jìn)入的和創(chuàng)始期間就在美團(tuán)工作的在工作上肯定有矛盾、有沖突。如果沒有，那根本就沒有引入的必要了。

　　可以從結(jié)果倒推，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和后入團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和融合是成功的。當(dāng)然，他們也不是像有些創(chuàng)業(yè)公司似的有錢了就一股腦的吸收一大批空降兵，然后在內(nèi)耗中迅速自殺。相對來說，美團(tuán)引入外部高管是比較慢的，給人的感覺是消化融合了一個再消化融合下一個，以免自己用藥過猛。

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