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任正非創(chuàng)業(yè)初期準備

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任正非創(chuàng)業(yè)初期準備

  華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司,于1987年正式注冊成立,總部位于中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于任正非創(chuàng)業(yè)初期準備,給大家作為參考,歡迎閱讀!

  任正非創(chuàng)業(yè)故事

  一、43歲的創(chuàng)始人

  任正非曾說過,他下海純屬出于無奈。從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團后,任正非的家庭和事業(yè)上都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進入南油集團領(lǐng)導層,而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損,再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力,最終導致家庭解體。

  在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動力之下,1988年任正非創(chuàng)辦了華為,而啟動資金只有區(qū)區(qū)的2萬元,業(yè)務是銷售通訊設(shè)備。

  任正非能在43歲的“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè),是源自他對通訊設(shè)備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學院(現(xiàn)并入重慶大學),尚未畢業(yè)“”就開始牽連,讓他第二天早上立即回校。分別時,父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他,特別囑咐:“記住,知識就是力量,別人不學,你要學,不要隨大流。”

  在父親的叮囑下,任正非排除干擾,苦修數(shù)學、哲學,并自學了三門外語,奠定事業(yè)基礎(chǔ)的計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等技術(shù),也是在這個時期開始入門。后來,任正非入伍當通訊兵,參與一項軍事通訊系統(tǒng)工程時取得多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造,兩次填補國家空白。33歲時,他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表,到北京參加全國科學大會。

  二、山里走出的大學生

  回望任正非的人生路,最初,他只是一個從農(nóng)村走出來的大學生。

  任正非出生在貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個山區(qū)小村莊,那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學,母親念過高中,都當老師。

  任家有兄妹7人,任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持,吃飯實行分飯制,都有份,但都不多。任正非上高中時,常常餓得心發(fā)慌,卻只能用米糠充饑。

  任正非結(jié)婚時,拮據(jù)的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后,任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里,在陽臺上做飯。為了節(jié)約錢,母親只敢買死魚死蝦,晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

  最初兩年,公司主要是代銷香港的一種HAX交換機,靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式,經(jīng)過兩年的摸爬滾打,公司財務有了好轉(zhuǎn)。不過,任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活,而是投到經(jīng)營中,華為很快就進入了發(fā)展的軌道。

  三、大方的小氣鬼

  任正非酷愛《毛澤東文選》,他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話:企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。

  為了銷售,華為不吝投入,甚至不計成本:在與愛立信血戰(zhàn)的黑龍江,華為派出人數(shù)多過對手十余倍的技術(shù)人員,在每個縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。哪里出問題,華為人立即趕到現(xiàn)場。為拿下一個項目,華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢,卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

  2000年,華為參加香港電信展,邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙,住在五星級賓館,還拎走上千臺筆記本電腦——為此,華為耗費2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國際電信界展示自己的實力。事實證明,任正非的“出手闊綽”,得到了高額回報,2000年,華為開始大舉全球擴張,市場份額不斷提升。

  但任正非并非是揮金如土的人。1996年3月,為了和南斯拉夫洽談合資項目,任正非率領(lǐng)一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房,每天房費約2000美元。不過,房間并非任正非獨享,而是大家一起打地鋪休息。

  任正非的大方,還體現(xiàn)在員工待遇上。3年前的2012年,華為賺了154億元,卻大手筆拿出125億元作為年終獎,15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

  四、虎口奪食者

  眾所周知,任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業(yè)學習的榜樣,“狼性”永遠不會過時。“華為發(fā)展的歷史,其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史,他面對的是老虎,所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內(nèi)部員工說。

  華為進軍美國,就是一場經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當年,華為的腳步一進入美國市場,在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日,思科正式起訴華為以及華為美國分公司,理由是后者對公司的產(chǎn)品進行了仿制,侵犯其知識產(chǎn)權(quán)。

  面對思科的打壓,任正非一邊在美國聘請律師應訴,一邊著手結(jié)盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月,華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”,3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產(chǎn)權(quán)。

  任正非在訴訟最關(guān)鍵時刻祭出的合縱連橫奇招,瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終,雙方達成和解,從此,華為在美國的擴張,沒有了攔路虎。

  五、跨國巨頭合作伙伴

  毋庸置疑,任正非超乎常人的謀略和視野,是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作,就彰顯了這一點。

  2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出財務人員,幫助華為實現(xiàn)財務管理模式的轉(zhuǎn)型。當然,華為將支付巨額費用。

  為什么要雇IBM?因為任正非注意到,雖然華為銷售收入保持高速增長,凈利潤卻逐年下降,他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經(jīng)參與成本核算,但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點,但這卻是跨國企業(yè)擅長的。

  不久,華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉(zhuǎn)型)項目。與此同時,IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中,華為是唯一一家中國企業(yè)。單純從這層意義上來說,任正非的眼光,超出其他國內(nèi)企業(yè)。

  IFS項目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務總監(jiān),他們把規(guī)范的財務流程植入到華為公司的運營流程,實現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展,這也是近幾年華為雖然營收增長放緩,但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

  六、從不接受媒體采訪

  在中國的企業(yè)家中,任正非是最低調(diào)神秘的,從未接受過任何媒體的正面采訪,從不參加評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會,甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動,他都一律拒絕參加。

  他說:“我為什么不見媒體,因為我有自知之明。見媒體說什么?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信,甚至還認為虛偽,只好不見為好。因此,我才耐得住寂寞,甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優(yōu)點少,并不是所謂的刻意低調(diào)。”他希望華為員工要“安安靜靜”的,不要到網(wǎng)上辯論,“那是幫公司的倒忙。”

  追根溯源,任正非這樣做,是““””期間,任父受到批斗,導致他入伍后盡管多次立功,卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。“”結(jié)束后,“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。受過去經(jīng)歷對心理素質(zhì)的“打磨”,面對這一切,任正非早已淡定。

  七、首創(chuàng)人人股份制

  2011年12月,任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章,揭開了一個華為崛起的重大秘密:人人股份制。

  在華為的股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職,你的股份該得多少,馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金,任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司,就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計,是全球沒有的。

  任正非透露,設(shè)計這個制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。

  任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度,每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。

  任正非總是流露出發(fā)人深省的危機意識,伴隨著華為的高速成長,他開始為“發(fā)展太快,賺得太多”感到焦慮。2014年,華為銷售收入同比增長20%,達到460億美元,利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非,決意把“多余的錢”花到前瞻性領(lǐng)域。2014年,華為賣出了7500萬部智能手機,僅次于蘋果和三星,還鋪設(shè)了全球46%的4G網(wǎng)絡。任正非保守地拋出2015年的目標:“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。

  當被問及華為“成功的秘密”,任正非的答案是:華為沒有秘密,任何人都可以學。任正非說,華為沒什么背景,沒什么依靠,也沒什么資源,唯有努力工作才可能獲得機會。任正非說,華為只是一棵小草,在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中,還需要向西方學習各種管理的東西。

  華為的發(fā)展歷程

  早年歷史

  1987年,創(chuàng)立于深圳,成為一家生產(chǎn)用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。

  1989 年,自主開發(fā)PBX。

  1990年,開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。

  1992年,開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。

  1994年,推出C&C08數(shù)字程控交換機。

  1995年,銷售額達15億人民幣,主要來自中國農(nóng)村市場。成立知識產(chǎn)權(quán)部、北京研發(fā)中心,并于2003年通過了CMM4級認證。

  1996年,推出綜合業(yè)務接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡SDH設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同,為其提供固定網(wǎng)絡解決方案。成立上海研發(fā)中心,并于2004年通過了CMM5級認證。

  開拓市場

  試水香江

  1996年,華為與長江實業(yè)旗下的和記電訊合作,提供以窄帶交換機為核心的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。華為的C&C08機打入香港市話網(wǎng),開通了許多國內(nèi)未開的業(yè)務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。

  俄羅斯之旅

  華為抓住中俄達成的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴這一國際關(guān)系變化中隱藏的商機,加快與俄羅斯的合作。1996年,華為開始進入大獨聯(lián)體市場。歷時三年間,華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設(shè)了3000多公里的光纖電纜。

  進軍歐美

  從1998年開始,華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。雖然第一單合同只有38美金,但到2001年,華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應合同。

  2002年底,華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年,華為在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元,位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應商的前列。

  歐洲市場已然成為華為業(yè)務開展的重地,其多項創(chuàng)新業(yè)務首單落地歐洲,比如第一個分布式基站、第一個2G、3G合并基站商用地點在德國;同時,華為的全球能力中心、財務中心以及風險控制中心都設(shè)在了歐洲;從銷售收入貢獻來看,歐洲更是舉足輕重。

  征戰(zhàn)亞非拉

  1999年,在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網(wǎng)的主要供應商,該網(wǎng)絡是當時世界上最大和最先進的智能網(wǎng)絡。

  1999年到2000年的兩年時間里,華為緊緊抓住了“亞洲金融風暴”之后東南亞客戶普遍追求高投資回報率的心理需求,憑借比競爭對手低30%的價格優(yōu)勢,先后拿下了越南、老撾、柬埔寨和泰國的GSM市場。隨后,華為又以同樣的手段把優(yōu)勢逐漸擴大到中東地區(qū)和非洲市場。

  2002年,海外市場銷售額達5.52億美元。盡管2001年到2002年間,全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50%,華為的國際銷售額還是增長了68%,從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。華為通過了UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認證。為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。

  改造華為

  市場部大辭職

  華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè),開始于1996年。1996年1月,華為市場部集體辭職。當時,華為市場部所有正職干部,從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任,所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告,一份是述職報告,一份為辭職報告,采取競聘方式進行答辯,公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要,批準其中的一份報告。在競聘考核中,大約30%的干部被替換下來。

  改造管理

  1997年,推出無線GSM解決方案。于1998年將市場拓展到中國主要城市。與Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft,成立了聯(lián)合研發(fā)實驗室。

  從1997年起,IBM、Towers Perrin、The Hay Group、PricewaterhouseCoppers(PWC)和 Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)成為華為在流程變革、員工股權(quán)計劃、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制方面的顧問。

  1998年,一部起草3年的《華為基本法》正式實施,這是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。

  華為鎖定IBM為自己通向世界級企業(yè)道路上的學習榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉(zhuǎn)型,以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業(yè)務模式轉(zhuǎn)型過程中的知識和經(jīng)驗。接下來,大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為。在前后5年時間內(nèi),華為為此投入約5000萬美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務流程。華為還組建了一個300人的管理工程部,以配合IBM顧問的工作。

  1998年,產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務器控制交換機獲得了專利。成立南京研發(fā)中心,并于2003年6月通過了CMM4級認證。

  1999年,華為員工達到15000人,銷售額首次突破百億,達120億元。

  改造流程

  2000年,華為引入IBM集成供應鏈管理(Integrated Supply Chain Management) ,對公司的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整,成立了統(tǒng)一的供應鏈管理部,它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務和全球物流。

  2000年,在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。合同銷售額超過26.5億美元,其中海外銷售額超過1億美元。在美國硅谷和達拉斯設(shè)立研發(fā)中心。

  全球合資

  2001年,以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟(ITU)。

  2003年,與3Com合作成立合資公司,專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡解決方案的研究。Cisco Systems指控華為侵犯部分 Cisco技術(shù)專利;但是,Cisco最終撤回了訴狀,雙方解決了所有的專利糾紛,并承認華為沒有侵權(quán)行為。

  2004年,與西門子成立合資企業(yè),針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。華為贏得中國電信的國家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同。此項目的目標是優(yōu)化中國電信在廣東省的163個骨干網(wǎng)絡。根據(jù)合同,華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100%的市場份額,成功地進入了國家骨干網(wǎng)的兩個超級節(jié)點。

  華為與中國電信簽署合同,建造1200多萬個ADSL線路,進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。

  獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同,首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。東歐、南歐相繼打開市場后,華為開始挺進西歐、北美,并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。

  2005年,海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。與沃達豐簽署《全球框架協(xié)議》,正式成為沃達豐優(yōu)選通信設(shè)備供應商。4月28日,英國電信(簡稱BT)宣布其21世紀網(wǎng)絡供應商名單,華為作為唯一一家中國廠商,與國際跨國公司入圍“八家企業(yè)短名單”,為BT21世紀網(wǎng)絡提供多業(yè)務網(wǎng)絡接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

  贏得了為泰國CAT建設(shè)全國性CDMA2000的3G網(wǎng)絡,價值1.87億美元。

  為海嘯受災國提供了500萬美元現(xiàn)金和設(shè)備的捐贈。 成為澳大利亞運營商Optus的DSL合作商,提供支持高速數(shù)據(jù)、語音(包括IP語音業(yè)務)、視頻廣播和商業(yè)服務的DSL接入設(shè)備。獲得了在中國生產(chǎn)和銷售手機的許可。

  截至2005年6月,華為共有10所聯(lián)合研發(fā)實驗室。

  2006年,以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心,開發(fā)UMTS技術(shù)。推出新的企業(yè)標識,新標識充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。

  在2006年香港ITU展上,華為推出了基于All IP網(wǎng)絡的FMC解決方案。華為移動軟交換用戶數(shù)突破一億。作為全球移動軟交換市場的領(lǐng)導者,華為移動軟交換出貨量居全球第一。

  2007年,與賽門鐵克合作成立合資公司,開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。與Global Marine合作成立合資公司,提供海纜端到端網(wǎng)絡解決方案。在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。被沃達豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”,是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡解決方案供應商。推出基于全IP網(wǎng)絡的移動固定融合(FMC)解決方案戰(zhàn)略,幫助電信運營商節(jié)省運作總成本,減少能源消耗。

  2008年,被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)Informa的咨詢報告,華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡,為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡。移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部,根據(jù)ABI的數(shù)據(jù),市場份額位列全球第一。

  2008全年共遞交1737件PCT專利申請,據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計,在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一;LTE專利數(shù)占全球10%以上。

  汶川地震發(fā)生后,華為公司及員工向災區(qū)捐款現(xiàn)金2630萬元和價值5800萬元的應急通信設(shè)備。在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2008年度中國企業(yè)500強排名中名列第44位。

  2009年1月16日,北歐電信運營商TeliaSonera宣布簽署兩項4G LTE商用網(wǎng)絡合同,中國華為和瑞典愛立信將在歐洲建設(shè)LTE移動寬帶,成功交付全球首個LTE/EPC商用網(wǎng)絡,獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。

  2009年,華為全球銷售收入218億美元,增長19%,約合1491億元人民幣。

  2009年,無線接入市場份額躋身全球第二。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。獲得IEEE標準組織2009年度杰出公司貢獻獎。獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務新銳獎”,并入選美國Fast Company雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上,在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡,為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡。移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部,根據(jù)ABI的數(shù)據(jù),市場份額位列全球第一。[5]

  2010年,華為未經(jīng)審計的全年銷售收入達280億美元,合1850億人民幣,較2009年增長28%。

  2010年,華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊,成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。全球部署超過80個SingleRAN商用網(wǎng)絡,其中28個已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務。在英國成立安全認證中心。與中國工業(yè)和信息化部簽署節(jié)能自愿協(xié)議。加入聯(lián)合國世界寬帶委員會。獲英國《經(jīng)濟學人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。

  2010年7月8日,美國知名雜志《財富》公布了2010年《財富》世界500強企業(yè)最新排名,華為首次入圍。繼聯(lián)想集團之后,華為成為闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè),也是500強中唯一一家未上市公司。

  2010年9月,華為C8500作為中國電信首批推出的天翼千元3G智能手機,在百日內(nèi)的零售銷量突破100萬臺,創(chuàng)下了“百日過百萬”的佳績。截至2010年底,華為制造的天翼終端產(chǎn)品發(fā)貨已超過2000萬部,已經(jīng)成為推動CDMA產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的重要動力之一。據(jù)賽諾2010年報告顯示,憑借與中國電信的深度合作,華為終端在EVDO市場整體份額已達到23.1%,繼續(xù)保持市場第一。極大地推動了華為智能手機的跨越式增長。

  2011年,發(fā)布GigaSite解決方案和泛在超寬帶網(wǎng)絡架構(gòu) U2Net。建設(shè)了20個云計算數(shù)據(jù)中心,預計云計算投入一萬人。推出華為honor榮耀手機,智能手機銷售量達到2000 萬部。

  華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達成協(xié)議,以5.3億美元收購華賽。

  整合成立了“2012 實驗室”。發(fā)布HUAWEI SmartCare 解決方案。在全球范圍內(nèi)囊獲6大LTE頂級獎項。入選首批 “國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”。

  2011年5月9日,華為宣布,與英國最大移動運營商Everything Everywhere(簡稱EE)簽署合同,全面升級EE在英國的GSM 2G網(wǎng)絡。這是華為在英國獲得的首個大規(guī)模無線網(wǎng)絡合同;該合同為期四年。

  2012年,持續(xù)推進全球本地化經(jīng)營,加強了在歐洲的投資,重點加大了對英國的投資,在芬蘭新建研發(fā)中心,并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會。在3GPP LTE核心標準中貢獻了全球通過提案總數(shù)的20%。發(fā)布業(yè)界首個400G DWDM光傳送系統(tǒng),在IP領(lǐng)域發(fā)布業(yè)界容量最大的480G線路板。和全球33個國家的客戶開展云計算合作,并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云。推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達國家熱銷。

  2012年2月26日,于巴塞羅那2012年WMC2012展會上發(fā)布了第一款搭載自研的四核心移動中央處理器K3V2的手機“Ascend D quad”,該處理器由華為旗下子公司海思研發(fā),也是至今封裝最小的四核處理器。同時,華為也成為國內(nèi)第一家推出自研手機移動中央處理器的手機廠商,該舉對于打破高通,德州儀器TI以及nvidia對手機CPU的壟斷,具有重要意義。

  2012年3月18日,華為發(fā)布電子商城進入電商渠道,快遞公司已切換到順豐。

  2012年3月27日,華為投標澳大利亞國家寬帶項目,遭到拒絕。

  2012年7月30日,華為在北京正式發(fā)布Emotion UI系統(tǒng),實現(xiàn)了華為可分享自主獨特的應用的目的。這是華為整合自身產(chǎn)品,探索研發(fā)獨立操作系統(tǒng)的一次勇敢嘗試,這也為華為在未來推出真正屬于自身獨立的操作系統(tǒng)提供了經(jīng)驗。

  根據(jù)IDC的數(shù)據(jù),2012年7月,華為成為了全球第三大智能手機廠商,僅次于三星和蘋果。

  2013年

  全球財務風險控制中心在英國倫敦成立,監(jiān)管華為全球財務運營風險,確保財經(jīng)業(yè)務規(guī)范、高效、低風險地運行;歐洲物流中心在匈牙利正式投入運營,輻射歐洲、中亞、中東非洲國家。

  作為歐盟5G項目主要推動者、英國5G創(chuàng)新中心(5GIC)的發(fā)起者,發(fā)布5G白皮書,積極構(gòu)建5G全球生態(tài)圈,并與全球20多所大學開展緊密的聯(lián)合研究;華為對構(gòu)建無線未來技術(shù)發(fā)展、行業(yè)標準和產(chǎn)業(yè)鏈積極貢獻力量。

  400G路由器商用方案得到49個客戶的認可并規(guī)模投入商用;此外,華為還率先發(fā)布了骨干路由器1T路由線卡,以及40T超大容量的波分樣機和全光交換網(wǎng)絡AOSN新架構(gòu)。

  持續(xù)領(lǐng)跑全球LTE商用部署,已經(jīng)進入了全球100多個首都城市,覆蓋九大金融中心。

  發(fā)布全球首個以業(yè)務和用戶體驗為中心的敏捷網(wǎng)絡架構(gòu)及全球首款敏捷交換機S12700,滿足云計算、BYOD、SDN、物聯(lián)網(wǎng)、多業(yè)務以及大數(shù)據(jù)等新應用的需求。

  以消費者為中心,以行踐言(Make it Possible)持續(xù)聚焦精品戰(zhàn)略,其中旗艦機型華為Ascend P6實現(xiàn)了品牌利潤雙贏,智能手機業(yè)務獲得歷史性突破,進入全球TOP3,華為手機品牌知名度全球同比增長110%。

  2013年,華為主要有三大板塊業(yè)務,包括通信網(wǎng)絡設(shè)備(運營商)、企業(yè)網(wǎng)和消費電子。其中,消費電子業(yè)務發(fā)展迅速,華為手機銷量已躍升至全球第三位,僅次于蘋果和三星。

  2014年

  在全球9個國家建立5G創(chuàng)新研究中心。

  承建全球186個400G核心路由器商用網(wǎng)絡。

  為全球客戶建設(shè)480多個數(shù)據(jù)中心,其中160多個云數(shù)據(jù)中心。

  全球研發(fā)中心總數(shù)達到16個,聯(lián)合創(chuàng)新中心共28個。

  在全球加入177個標準組織和開源組織,在其中擔任183個重要職位。

  2014年,智能手機發(fā)貨量超過7500萬臺。

  2015年

  根據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織公布數(shù)據(jù),2015年企業(yè)專利申請排名方面,華為以3898件連續(xù)第二年位居榜首。

  華為LTE已進入140多個首都城市,成功部署400多張LTE商用網(wǎng)絡和180多張EPC商用網(wǎng)絡。

  光傳送領(lǐng)域,華為與歐洲運營商共同建設(shè)了全球首張1T OTN網(wǎng)絡,與英國電信合作完成業(yè)界最高速率3Tbps光傳輸現(xiàn)網(wǎng)測試。

  發(fā)布了全球首個基于SDN架構(gòu)的敏捷物聯(lián)解決方案。

  發(fā)布了全球首款32路x86開放架構(gòu)小型機昆侖服務器。

  智能手機發(fā)貨超1億臺。華為在全球智能手機市場穩(wěn)居全球前三,在中國市場份額位居首位(GFK數(shù)據(jù))。

  2015年5月7日,華為宣布在比利時魯汶成立華為歐洲研究院。成立歐洲研究院,是華為在實施全球創(chuàng)新戰(zhàn)略過程中的重要舉措。歐洲研究院將負責管理華為在歐洲不斷發(fā)展的研發(fā)分支,協(xié)調(diào)華為分布在歐洲八國18個研究機構(gòu)工作,主要聚焦于新一代網(wǎng)絡技術(shù)研究。

  2015年,華為在松山湖基地啟動了全球認證檢測中心(GCTC)新實驗樓綠色建筑試點。建成后將符合美國LEED(Leadership in Energy and Environmental Design)金級和中國綠色建筑三星認證要求。

  2015年,華為在印度開設(shè)了新研發(fā)園區(qū),將園區(qū)的容納人數(shù)從目前的2500人提高到5000人。

  2016年

  2016年6月8日,《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》公布,華為排名上升20個位次,至第50位。

  2016年7月26日,華為消費者業(yè)務CEO余承東披露:2016年上半年,華為智能手機銷售量6056萬臺,較2015年增長了25%;營收為774億元人民幣,較2015年增長了41%。

  2016年8月,全國工商聯(lián)發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強”榜單,華為以3950.09億元的年營業(yè)收入成為500強榜首。

  華為的企業(yè)文化

  標識示意

  華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎(chǔ)上,更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧,充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神,通過持續(xù)的創(chuàng)新,支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務;華為將更加國際化、職業(yè)化、更加聚焦客戶,和我們的客戶及合作伙伴一道,創(chuàng)造和諧商業(yè)環(huán)境以實現(xiàn)自身的穩(wěn)固成長。

  基本法

  《華為基本法》歷時兩年,八易其稿,終于在1998年3月完成。[49] 全文共6章103條,長達16000多字,包括華為的核心價值觀和一般的管理政策,規(guī)定了華為的基本組織目標和管理原則,是所有制度的起源。第一章闡述了企業(yè)宗旨,其他部分是制度體系設(shè)計的一些具體指導原則,如基本經(jīng)營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策等。[50]

  核心理念

  一、聚焦:新標識更加聚焦底部的核心,體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向,持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念;

  二、創(chuàng)新:新標識靈動活潑,更加具有時代感,表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài),持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新,為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案,共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn);

  三、穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方,表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展,更加國際化、職業(yè)化;

  四、和諧:新標識在保持整體對稱的同時,加入了光影元素,顯得更為和諧,表明華為將堅持開放合作,構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境,實現(xiàn)自身的健康成長。

  企業(yè)價值觀

  在以前的媒體宣傳中,外界總認為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想,例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化,集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實際上,在全球化運營的發(fā)展時期,華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀,華為2012年總結(jié)“以客

  戶為中心,以奮斗者為本”的企業(yè)文化。而其主流文化的形成,也有許多長期相傳的支流文化,挺有趣,也容易記憶,所以容易相傳。具體如下所述:

  一、成就客戶:為客戶服務是華為存在的唯一理由,客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

  二、艱苦奮斗:華為沒有任何稀缺的資源可依賴,唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本,使奮斗者獲得合理的回報。

  三、自我批判:只有堅持自我批判,才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越,才能更容易尊重他人和與他人合作,實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

  四、開放進?。悍e極進取,勇于開拓,堅持開放與創(chuàng)新。

  五、至誠守信:誠信是華為最重要的無形資產(chǎn),華為堅持以誠信贏得客戶。

  六、團隊合作:勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。

  愿景使命

  一、愿景:豐富人們的溝通和生活。

  二、使命:聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力,提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

  三、戰(zhàn)略:以客戶為中心。

  為客戶服務是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動力;

  質(zhì)量好、服務好、運作成本低,優(yōu)先滿足客戶需求,提升客戶競爭力和贏利能力;

  持續(xù)管理變革,實現(xiàn)高效的流程化運作,確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付;

  與友商共同發(fā)展,既是競爭對手,也是合作伙伴,共同創(chuàng)造良好的生存空間,共享價值鏈的利益。

  質(zhì)量方針

  華為質(zhì)量方針:

  · 時刻銘記質(zhì)量是華為生存的基石,是客戶選擇華為的理由;

  ·

  · 我們把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈,共同構(gòu)建質(zhì)量;

  ·

  · 我們尊重規(guī)則流程,一次把事情做對;我們發(fā)揮全球員工潛能,持續(xù)改進;

  ·

  · 我們與客戶一起平衡機會與風險,快速響應客戶需求,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;

  ·

  · 華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務和解決方案,持續(xù)不斷讓客戶體驗到我們致力于為每個客戶創(chuàng)造價值。

  出版物

  《營贏》是一本關(guān)于商業(yè)成功的雜志。聽全球運營商分享其獨特的運營實踐和成功經(jīng)驗,行業(yè)專家解讀熱點話題,以及分享華為與客戶合作雙贏的成功故事。

  《華為技術(shù)》聚焦技術(shù)和客戶化解決方案的雜志。關(guān)注行業(yè)動態(tài),解決熱點話題,分享成功故事,把握技術(shù)潮流。

  《ICT新視界》華為企業(yè)BG的核心技術(shù)期刊,聚焦于云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等當前熱點ICT技術(shù),面向全球企業(yè)市場的中高端客戶、渠道伙伴、業(yè)界專家等發(fā)行。

  《華為人報》這是一份體現(xiàn)華為核心價值觀、人文精神的報紙。在這個世界上,技術(shù)會變化、管理會改進、資源會枯竭,唯有文化生生不息。

  社會責任

  全球企業(yè)公民

  作為全球企業(yè)公民,華為把與當?shù)厣鐓^(qū)共同發(fā)展作為重要的社會責任。華為充分結(jié)合ICT技術(shù)優(yōu)勢和經(jīng)驗,與各國政府、客戶和非盈利組織共同開展公益活動,包括支持ICT創(chuàng)新和初創(chuàng)企業(yè)、支持社區(qū)環(huán)保活動、文體活動和傳統(tǒng)活動、支持人才培養(yǎng)和教育事業(yè)、向公益組織提供支持,以及關(guān)愛弱勢群體等。

  在菲律賓,向參加科技競賽的初創(chuàng)企業(yè)提供幫助 ;在南非,向當?shù)毓娼M織提供支持,并向農(nóng)村地區(qū)的女孩捐贈智能手機 ;在緬甸,向當?shù)卮髮W捐贈通信設(shè)備 ;在毛里求斯,贊助當?shù)貍鹘y(tǒng)的燈節(jié),弘揚傳統(tǒng)文化 ;在尼泊爾和津巴布韋,向孤兒捐贈學費和物資 ;在贊比亞、毛里塔尼亞、毛里求斯、科摩羅、馬達加斯加等非洲國家,向偏遠地區(qū)的學校捐贈電腦和配套桌椅,向弱勢婦女群體和青年學生捐贈手機和平板電腦 ;在孟加拉、越南、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國,贊助ICT知識競賽,為當?shù)貙W校提供獎學金,推動ICT知識轉(zhuǎn)移。此外,華為繼續(xù)實施“未來種子”旗艦項目,促進全球知識遷移,幫助當?shù)嘏囵B(yǎng)人才,增強人們實現(xiàn)數(shù)字化社會的能力。

  迄今“未來種子”項目已覆蓋五大洲67個國家,與150多所高校合作開展項目,共有約1.5萬名學生從中受益,并有1700多名優(yōu)秀大學生來到華為中國總部參觀和學習,他們中的優(yōu)秀代表已經(jīng)投入ICT行業(yè),為產(chǎn)業(yè)發(fā)展貢獻力量。

  2015年,華為繼續(xù)深化開展全球回收體系建設(shè),進行手機、平板電腦等廢棄產(chǎn)品回收,延伸履行生產(chǎn)者責任,減少電子廢棄物對環(huán)境的污染,提高資源利用效率。截至2015年底,全球回收站點已覆蓋26個國家和地區(qū),總數(shù)達到444個。2015年,中國區(qū)新增165個回收站點,海外新增102個回收站點,覆蓋14個國家和地區(qū)。

  2015年3月,華為在倫敦召開消除數(shù)字鴻溝研討會,系統(tǒng)地闡述了數(shù)字鴻溝帶來的挑戰(zhàn)和對應的解決方案。研討會吸引了來自10多個國家和地區(qū)的電信企業(yè)、政府機構(gòu)、聯(lián)合國機構(gòu)和非政府組織等50多位專家參與。

  2015年6月,華為與歐洲企業(yè)社會責任協(xié)會(CSR Europe)共同舉辦了以“可持續(xù)供應鏈的未來 :從合規(guī)到創(chuàng)新”為主題的可持續(xù)發(fā)展大會。來自客戶、政府、行業(yè)組織等利益相關(guān)方超過150人參加了本次大會。

  相關(guān)內(nèi)容來源:《2015年華為可持續(xù)發(fā)展報告》

  反腐敗

  華為要求所有員工學習并簽署《華為員工商業(yè)行為準則》,每年通過在線考試。此外,華為還將嚴格的商業(yè)道德要求納入供應商合同,并要求供應商學習和簽署反賄賂誠信廉潔協(xié)議。

  盡管從2005年開始通過宣誓方式要求所有干部杜絕腐敗,2013年年初又召開董事會自律宣言宣誓大會,但是中國最大的電子企業(yè)華為仍然遇到了棘手的反腐問題。繼2013年7月華為消費者BG(Business Group) CEO、終端公司董事長余承東致員工的反腐信公開后,9月初華為企業(yè)業(yè)務首次召開經(jīng)銷商的反腐大會,這突顯華為在新興業(yè)務高速發(fā)展與規(guī)范管理之間的難題。

  2014年9月,華為首次召開企業(yè)業(yè)務的經(jīng)銷商反腐大會,通告最近的反腐情況,并與經(jīng)銷商共同商討反腐的制度建設(shè)。截至8月16日,已查實內(nèi)部有116名員工涉嫌腐敗,涉及69家經(jīng)銷商,有83名華為員工內(nèi)部坦白,29名主動申報,其中4名被查出來的問題員工則被移交司法處理。

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