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海爾創(chuàng)業(yè)初期的故事

時(shí)間: 嘉敏1004 分享

  海爾是全球大型家電第一品牌,目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于海爾創(chuàng)業(yè)初期的故事,給大家作為參考,歡迎閱讀!

  海爾發(fā)展歷程

  從1984年創(chuàng)業(yè)至今,海爾集團(tuán)經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四個(gè)發(fā)展階段,2012年12月,海爾集團(tuán)宣布進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段:網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

  名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(1984—1991):要么不干,要干就干第一

  時(shí)代機(jī)遇:國家實(shí)行改革開放

  用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱

  一般企業(yè)做法:只注重產(chǎn)量,而忽視了質(zhì)量

  海爾創(chuàng)新做法:沒有盲目上產(chǎn)量,而是嚴(yán)抓質(zhì)量

  海爾管理創(chuàng)新:實(shí)施全面質(zhì)量管理,要么不干,要干就干第一

  上個(gè)世紀(jì)八十年代,正值改革開放初期,很多企業(yè)引進(jìn)國外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備,包括海爾。那時(shí),家電供不應(yīng)求,很多企業(yè)努力上規(guī)模,只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒有盲目上產(chǎn)量,而是嚴(yán)抓質(zhì)量,實(shí)施全面質(zhì)量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。當(dāng)家電市場供大于求時(shí),海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。

  這一階段,海爾專心致志做冰箱,在管理、技術(shù)、人才、

  砸毀76臺不合格冰箱用的大錘 證書

  資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。

  1985年,一位用戶來信反映海爾冰箱有質(zhì)量問題,張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱,砸醒了員工的質(zhì)量意識。

  這把大錘已被中國國家博物館正式收藏為國家文物;文物收藏編號為:國博收藏092號;文物命名是:1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。

  多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1991—1998):海爾文化激活“休克魚”

  時(shí)代機(jī)遇:國家鼓勵(lì)兼并重組

  海爾文化激活休克魚

  一般企業(yè)做法:兼并后發(fā)展不下去;反對多元化發(fā)展

  海爾創(chuàng)新做法:兼并國內(nèi)多家家電企業(yè)

  海爾管理創(chuàng)新:實(shí)施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚”

  上個(gè)世紀(jì)九十年代,國家政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組,一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去,或認(rèn)為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進(jìn)行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內(nèi)十八家企業(yè),使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴(kuò)張方面,進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)時(shí),家電市場競爭激烈,質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。海爾在國內(nèi)率先推出星級服務(wù)體系,當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí),海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢。

  這一階段,海爾開始實(shí)行OEC(Overall EveryControl and Clear)管理法,即每人每天對每件事進(jìn)行全方位的控制和清理,目的是“日事日畢,日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。

  1998年,哈佛大學(xué)把“海爾文化激活休克魚”寫入教學(xué)案例,邀請張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個(gè)登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

  國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1998—2005):走出國門,出口創(chuàng)牌

  時(shí)代機(jī)遇:中國加入WTO

  美國海爾總部

  一般企業(yè)做法:出口創(chuàng)匯,走出去又退回來做訂牌

  海爾創(chuàng)新做法:出口創(chuàng)牌,海外建立“三位一體”本土化模式

  海爾管理創(chuàng)新:實(shí)施“市場鏈”流程再造,走出國門,出口創(chuàng)牌

  上個(gè)世紀(jì)九十年代末,中國加入WTO,很多企業(yè)響應(yīng)中央號召走出去,但出去之后非常困難,又退回來繼續(xù)做訂牌。海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯,更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略,以“先難后易”的思路,首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌,再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家,逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。

  這一階段,海爾推行“市場鏈”管理,以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ),以訂單信息流為中心,帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通,激勵(lì)員工使其價(jià)值取向與用戶需求相一致。

  美國海爾大廈位于美國紐約曼哈頓百老匯大街,這幢建筑是紐約的標(biāo)志性建筑,成為了海爾在美國的總部。

  全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(2005年—2012年):創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌

  時(shí)代機(jī)遇:互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展

  加里·哈默與張瑞敏

  一般企業(yè)做法:以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品

  海爾創(chuàng)新做法:以用戶為中心賣服務(wù)

  海爾管理創(chuàng)新:探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式

  互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來營銷的碎片化,傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個(gè)性化的需求,企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以用戶為中心賣服務(wù)”,即用戶驅(qū)動(dòng)的“即需即供”模式?;ヂ?lián)網(wǎng)也帶來全球經(jīng)濟(jì)的一體化,國際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系。“國際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌,而“全球化”是將全球的資源為我所用,創(chuàng)造本土化主流品牌,是質(zhì)的不同。因此,海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源,創(chuàng)全球化品牌。

  這一階段,海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。

  2010年,張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經(jīng)營體的實(shí)踐給予了高度評價(jià),加里·哈默(左)認(rèn)為海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的。

  網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段(2012年—2019年):網(wǎng)絡(luò)化的市場,網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)

  時(shí)代機(jī)遇:互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展

  一般企業(yè)做法:以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè)

  海爾創(chuàng)新做法:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺型企業(yè)

  海爾管理創(chuàng)新:繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式

  互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式,而新模式

  IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)

  的基礎(chǔ)和運(yùn)行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上,市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在海爾看來,網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施路徑主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度,即大規(guī)模定制,按需設(shè)計(jì),按需制造,按需配送。

  2012年12月,瑞士洛桑IMD商學(xué)院院長多米尼克·特平將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒發(fā)給了張瑞敏,以表彰其對現(xiàn)代管理藝術(shù)與實(shí)踐做的貢獻(xiàn)。

  2015年11月,作為唯一受邀的中國企業(yè)家,張瑞敏在第七屆德魯克全球論壇上發(fā)表演講;入選“2015年度Thinkers50榜單”并榮獲Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”(Ideas into Practice)

  2016年6月8日,第86屆耶魯CEO峰會論壇上,張瑞敏被授予“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”獎(jiǎng),成為今年唯一一位榮獲該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國企業(yè)領(lǐng)袖。耶魯大學(xué)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld(杰弗里 桑尼菲爾德)評論道:張瑞敏是一位真正的全球商業(yè)巨人,他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都肅然起敬。作為一個(gè)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者,他汲取中西方商業(yè)實(shí)踐的精華,創(chuàng)造了他自己獨(dú)特的模式。

  海爾企業(yè)文化

  1、海爾的核心價(jià)值觀

  是非觀:永遠(yuǎn)以用戶為是,以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力

  海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是,不但要滿足用戶需求,還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求;海爾人永遠(yuǎn)自以為非,只有自以為非才能不斷否定自我,挑戰(zhàn)自我,重塑自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。

  這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征:不因世界改變而改變,順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而發(fā)展。

  這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng)”(創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新)精神,形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征:世界變化愈烈,用戶變化愈快,傳承愈久。

  發(fā)展觀:創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神—— 海爾文化不變的基因

  海爾不變的觀念基因既是對員工個(gè)人發(fā)展觀的指引,也是對員工價(jià)值觀的約束。“永遠(yuǎn)以用戶為是,以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。

  創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神,海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神,從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營,把不可能變?yōu)榭赡?,成為自己的CEO;

  創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價(jià)值。差異化價(jià)值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

  兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競爭力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變,但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野,有效整合、運(yùn)用各方資源。

  利益觀:人單合一雙贏——海爾永續(xù)經(jīng)營的保障

  海爾是所有利益相關(guān)方的海爾,主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關(guān)方。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代,海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關(guān)方等共同組成生生不息的生態(tài)圈,共贏共享共創(chuàng)價(jià)值。只有海爾這個(gè)開放的平臺生態(tài)圈中所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏,海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新,逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式,“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工為用戶創(chuàng)造價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn),整個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺才能不斷自演進(jìn)、自優(yōu)化。

  人單合一雙贏模式為員工提供機(jī)會公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺,為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障,使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新,以變制變,變中求勝。

  2、企業(yè)精神

  創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球

  3、企業(yè)作風(fēng)

  人單合一、速?zèng)Q速勝

  發(fā)展觀念

  人人都是自己的CEO

  ——海爾的人才觀

  人人都是自己的CEO

  康德說過:“人不是工具,而是目的。”貫穿海爾的發(fā)展歷程,管理創(chuàng)新的重點(diǎn)始終關(guān)注“人”的價(jià)值實(shí)現(xiàn),讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,每個(gè)人都成為自己的CEO。在海爾平臺創(chuàng)業(yè)的小微真正握有“三權(quán)”,企業(yè)把“決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)”完全讓渡給小微,使小微可以靈活根據(jù)市場變化迅速做出決策,更好地滿足用戶個(gè)性化需求。小微的自演進(jìn)過程也是自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng),并且按單聚散。

  人人能在海爾平臺創(chuàng)業(yè)

  海爾已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺,所有創(chuàng)業(yè)者都可以成為海爾生態(tài)圈的一員,從而形成一個(gè)共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。海爾員工和小微的驅(qū)動(dòng)力來自用戶付薪,也就是能為用戶創(chuàng)造多大的價(jià)值,就能收獲多大的增值分享,不再是傳統(tǒng)企業(yè)的崗位薪酬。另外,小微也受來自社會化資本的驅(qū)動(dòng),通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業(yè)模式,全流程驅(qū)動(dòng)小微升級。相應(yīng)地,海爾文化也從“執(zhí)行力文化”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)業(yè)文化”。

  員工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人

  海爾把傳統(tǒng)的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動(dòng)態(tài)合伙人”制度,給員工提供的不再是一個(gè)工作崗位,而是一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會,員工從被動(dòng)的執(zhí)行者,變?yōu)橹鲃?dòng)的創(chuàng)業(yè)者,甚至是企業(yè)的合伙人,通過互聯(lián)互通全球資源為用戶共創(chuàng)價(jià)值,實(shí)現(xiàn)用戶、企業(yè)和利益攸關(guān)各方的共贏增值。

  世界就是我的人力資源部

  “世界就是我的研發(fā)部”,“世界就是我的人力資源部”,互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)利用全球分布式的人才資源創(chuàng)造了條件,海爾從自成體系的封閉系統(tǒng)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn),不僅僅是企業(yè),每個(gè)組織和個(gè)人都成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn),無障礙鏈接全球一流資源。

  創(chuàng)新文化

  海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)

  海爾員工不斷接受創(chuàng)新管理的培訓(xùn)

  新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo),伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界,海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認(rèn)同:主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前,海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌,為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起,每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中,充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

  人的成熟,在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序,題目就是:《不用哲學(xué)看不清海爾》。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價(jià)了張瑞敏。

  張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家,以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認(rèn)識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義,它說明,中國企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新,同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。

  海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

  求變創(chuàng)新,是海爾始終不變的企業(yè)語言。

  更高目標(biāo),是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

  海爾服務(wù)理念

  創(chuàng)業(yè)伊始,海爾提出“真誠到永遠(yuǎn)”的理念,以高質(zhì)量、高品質(zhì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對用戶的誠信承諾。1985年,海爾通過“砸冰箱”砸出了質(zhì)量意識,1988年,海爾冰箱斬獲中國電冰箱史上的第一枚金牌。產(chǎn)品的高質(zhì)量,成為海爾創(chuàng)業(yè)的基石。90年代,在看到一位海爾用戶丟失空調(diào)的報(bào)道后,海爾推出了“送裝一體”的星級服務(wù),更好地滿足用戶需求。在海外,依托對本土用戶需求的精準(zhǔn)把握,海爾以差異化的產(chǎn)品和服務(wù),樹立起中國家電的國際化名牌。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,海爾探索從傳統(tǒng)的科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型成為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺,其目的是通過組織變革讓每個(gè)人直面用戶,讓每個(gè)創(chuàng)客能夠與“用戶零距離”,打造出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的誠信品牌。

  互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,用戶關(guān)注的不是“廣告”而是“口碑”,企業(yè)要打造誠信品牌,就需要與用戶融合成生態(tài)圈。海爾的愿景是在后電商時(shí)代顛覆傳統(tǒng)電商的交易平臺,首創(chuàng)基于誠信的共創(chuàng)共贏模式,打造以誠信為基礎(chǔ),以社群為基本單元的共創(chuàng)共贏新平臺。[36]

  先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品:質(zhì)量是產(chǎn)品的生命,信譽(yù)是企業(yè)的根本,產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn),用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”,是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽(yù)度,“買”到用戶忠誠的心。

  浮船法:只要比競爭對手高一籌,“半籌”也行,只要保持高于競爭對手的水平,就能掌握市場主動(dòng)權(quán)。

  只有淡季的思想,沒有淡季的市場:海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)緊貼市場,最重要的是開發(fā)市場,創(chuàng)造新市場,從而引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場。

  市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變:我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場不斷提高目標(biāo)。

  創(chuàng)造未來:創(chuàng)造感動(dòng),就是對工作充滿激情;就是不斷滿足用戶個(gè)性化需求;就是用“心”工作,對產(chǎn)品用心,對用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng),正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言:“在海爾國際化進(jìn)程中,一定會以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象,啟動(dòng)美好未來!”

  用戶永遠(yuǎn)是對的:1995 年,海爾提出“星級服務(wù)”,宗旨是:用戶永遠(yuǎn)是對的。即用戶就是衣食父母,只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù),用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。

  市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題:“創(chuàng)造市場”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額,而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”,通過創(chuàng)造新市場,引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場。

  緊盯市場創(chuàng)美譽(yù):緊盯市場的變化,甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求,用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求,創(chuàng)造美譽(yù)。

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