海爾創(chuàng)業(yè)初期的故事
海爾是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產品的企業(yè)轉型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。以下是學習啦小編為大家整理的關于海爾創(chuàng)業(yè)初期的故事，給大家作為參考，歡迎閱讀!
海爾發(fā)展歷程
從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團經過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四個發(fā)展階段，2012年12月，海爾集團宣布進入第五個發(fā)展階段：網絡化戰(zhàn)略階段。
名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(1984—1991)：要么不干，要干就干第一
時代機遇：國家實行改革開放
用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱
一般企業(yè)做法：只注重產量，而忽視了質量
海爾創(chuàng)新做法：沒有盲目上產量，而是嚴抓質量
海爾管理創(chuàng)新：實施全面質量管理，要么不干，要干就干第一
上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業(yè)引進國外先進的電冰箱技術和設備，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優(yōu)勢。
這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、
砸毀76臺不合格冰箱用的大錘 證書
資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。
1985年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質量意識。
這把大錘已被中國國家博物館正式收藏為國家文物;文物收藏編號為：國博收藏092號;文物命名是：1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。
多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1991—1998)：海爾文化激活“休克魚”
時代機遇：國家鼓勵兼并重組
海爾文化激活休克魚
一般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去;反對多元化發(fā)展
海爾創(chuàng)新做法：兼并國內多家家電企業(yè)
海爾管理創(chuàng)新：實施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚”
上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認為應做專業(yè)化而不應進行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優(yōu)勢。
這一階段，海爾開始實行OEC(Overall EveryControl and Clear)管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。
1998年，哈佛大學把“海爾文化激活休克魚”寫入教學案例，邀請張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1998—2005)：走出國門，出口創(chuàng)牌
時代機遇：中國加入WTO
美國海爾總部
一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來做訂牌
海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”本土化模式
海爾管理創(chuàng)新：實施“市場鏈”流程再造,走出國門，出口創(chuàng)牌
上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業(yè)響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續(xù)做訂牌。海爾認為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。
這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統(tǒng)為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現(xiàn)業(yè)務流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。
美國海爾大廈位于美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建筑是紐約的標志性建筑，成為了海爾在美國的總部。
全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(2005年—2012年)：創(chuàng)造互聯(lián)網時代的全球化品牌
時代機遇：互聯(lián)網的發(fā)展
加里·哈默與張瑞敏
一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣產品
海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣服務
海爾管理創(chuàng)新：探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式
互聯(lián)網時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產品”轉變?yōu)?ldquo;以用戶為中心賣服務”，即用戶驅動的“即需即供”模式。互聯(lián)網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。“國際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。
這一階段，海爾探索的互聯(lián)網時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。
2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經營體的實踐給予了高度評價，加里·哈默(左)認為海爾推進的自主經營體創(chuàng)新是超前的。
網絡化戰(zhàn)略發(fā)展階段(2012年—2019年)：網絡化的市場，網絡化的企業(yè)
時代機遇：互聯(lián)網的發(fā)展
一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè)
海爾創(chuàng)新做法：互聯(lián)網時代的平臺型企業(yè)
海爾管理創(chuàng)新：繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式
互聯(lián)網時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經濟的發(fā)展模式，而新模式
IMD管理思想領袖獎
的基礎和運行則體現(xiàn)在網絡化上，市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網絡化特征。在海爾看來，網絡化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施路徑主要體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設計，按需制造，按需配送。
2012年12月，瑞士洛桑IMD商學院院長多米尼克·特平將“IMD管理思想領袖獎”頒發(fā)給了張瑞敏，以表彰其對現(xiàn)代管理藝術與實踐做的貢獻。
2015年11月，作為唯一受邀的中國企業(yè)家，張瑞敏在第七屆德魯克全球論壇上發(fā)表演講;入選“2015年度Thinkers50榜單”并榮獲Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)
2016年6月8日，第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎，成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業(yè)領袖。耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld(杰弗里 桑尼菲爾德)評論道：張瑞敏是一位真正的全球商業(yè)巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業(yè)領導人都肅然起敬。作為一個轉型領導者，他汲取中西方商業(yè)實踐的精華，創(chuàng)造了他自己獨特的模式。
海爾企業(yè)文化
1、海爾的核心價值觀
是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動力
海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求;海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發(fā)展而發(fā)展。
這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng)”(創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新)精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。
發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神—— 海爾文化不變的基因
海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。
創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業(yè)家精神，從被經營變?yōu)樽灾鹘洜I，把不可能變?yōu)榭赡埽蔀樽约旱腃EO;
創(chuàng)新精神的本質是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。
兩創(chuàng)精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現(xiàn)目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。
利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經營的保障
海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關方。網絡化時代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價值。只有海爾這個開放的平臺生態(tài)圈中所有利益相關方持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經營。為實現(xiàn)這一目標，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價值。每個員工為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)，整個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺才能不斷自演進、自優(yōu)化。
人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。
2、企業(yè)精神
創(chuàng)造資源、美譽全球
3、企業(yè)作風
人單合一、速決速勝
發(fā)展觀念
人人都是自己的CEO
——海爾的人才觀
人人都是自己的CEO
康德說過：“人不是工具，而是目的。”貫穿海爾的發(fā)展歷程，管理創(chuàng)新的重點始終關注“人”的價值實現(xiàn)，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平臺創(chuàng)業(yè)的小微真正握有“三權”，企業(yè)把“決策權、用人權和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據(jù)市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅動，并且按單聚散。
人人能在海爾平臺創(chuàng)業(yè)
海爾已從傳統(tǒng)制造家電產品的企業(yè)轉型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺，所有創(chuàng)業(yè)者都可以成為海爾生態(tài)圈的一員，從而形成一個共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。海爾員工和小微的驅動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創(chuàng)造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統(tǒng)企業(yè)的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業(yè)模式，全流程驅動小微升級。相應地，海爾文化也從“執(zhí)行力文化”轉型為“創(chuàng)業(yè)文化”。
員工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人
海爾把傳統(tǒng)的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動態(tài)合伙人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創(chuàng)業(yè)機會，員工從被動的執(zhí)行者，變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)業(yè)者，甚至是企業(yè)的合伙人，通過互聯(lián)互通全球資源為用戶共創(chuàng)價值，實現(xiàn)用戶、企業(yè)和利益攸關各方的共贏增值。
世界就是我的人力資源部
“世界就是我的研發(fā)部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯(lián)網為企業(yè)利用全球分布式的人才資源創(chuàng)造了條件，海爾從自成體系的封閉系統(tǒng)變?yōu)榛ヂ?lián)網的一個節(jié)點，不僅僅是企業(yè)，每個組織和個人都成為互聯(lián)網的一個節(jié)點，無障礙鏈接全球一流資源。
創(chuàng)新文化
海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)
海爾員工不斷接受創(chuàng)新管理的培訓
新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。
人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。
海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋
求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。
更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。
海爾服務理念
創(chuàng)業(yè)伊始，海爾提出“真誠到永遠”的理念，以高質量、高品質實現(xiàn)企業(yè)對用戶的誠信承諾。1985年，海爾通過“砸冰箱”砸出了質量意識，1988年，海爾冰箱斬獲中國電冰箱史上的第一枚金牌。產品的高質量，成為海爾創(chuàng)業(yè)的基石。90年代，在看到一位海爾用戶丟失空調的報道后，海爾推出了“送裝一體”的星級服務，更好地滿足用戶需求。在海外，依托對本土用戶需求的精準把握，海爾以差異化的產品和服務，樹立起中國家電的國際化名牌。進入互聯(lián)網時代，海爾探索從傳統(tǒng)的科層制企業(yè)轉型成為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，其目的是通過組織變革讓每個人直面用戶，讓每個創(chuàng)客能夠與“用戶零距離”，打造出互聯(lián)網時代的誠信品牌。
互聯(lián)網時代，用戶關注的不是“廣告”而是“口碑”，企業(yè)要打造誠信品牌，就需要與用戶融合成生態(tài)圈。海爾的愿景是在后電商時代顛覆傳統(tǒng)電商的交易平臺，首創(chuàng)基于誠信的共創(chuàng)共贏模式，打造以誠信為基礎，以社群為基本單元的共創(chuàng)共贏新平臺。[36]
先賣信譽后賣產品：質量是產品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環(huán)節(jié)樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。
浮船法：只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業(yè)的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引導消費來領先市場。
市場不變的法則是永遠在變：我們要根據(jù)永遠在變的市場不斷提高目標。
創(chuàng)造未來：創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情;就是不斷滿足用戶個性化需求;就是用“心”工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創(chuàng)造感動、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動美好未來!”
用戶永遠是對的：1995 年，海爾提出“星級服務”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。
市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題：“創(chuàng)造市場”的內涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場，引導消費來領先市場。
緊盯市場創(chuàng)美譽：緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽。
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