華為創(chuàng)業(yè)初期的故事

　　華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1987年正式注冊(cè)成立，總部位于中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的創(chuàng)業(yè)初期是什么，創(chuàng)業(yè)初期需要做好哪些準(zhǔn)備。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于華為創(chuàng)業(yè)初期，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　華為創(chuàng)業(yè)初期

　　43歲的創(chuàng)始人

　　任正非曾說過，他下海純屬出于無奈。從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后，任正非的家庭和事業(yè)上都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致家庭解體。

　　在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動(dòng)力之下，1988年任正非創(chuàng)辦了華為，而啟動(dòng)資金只有區(qū)區(qū)的2萬元，業(yè)務(wù)是銷售通訊設(shè)備。

　　任正非能在43歲的“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè)，是源自他對(duì)通訊設(shè)備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)并入重慶大學(xué))，尚未畢業(yè)“”就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時(shí)，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流。”

　　在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數(shù)學(xué)、哲學(xué)，并自學(xué)了三門外語，奠定事業(yè)基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制等技術(shù)，也是在這個(gè)時(shí)期開始入門。后來，任正非入伍當(dāng)通訊兵，參與一項(xiàng)軍事通訊系統(tǒng)工程時(shí)取得多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國家空白。33歲時(shí)，他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學(xué)大會(huì)。

　　山里走出的大學(xué)生

　　回望任正非的人生路，最初，他只是一個(gè)從農(nóng)村走出來的大學(xué)生。

　　任正非出生在貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)山區(qū)小村莊，那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學(xué)，母親念過高中，都當(dāng)老師。

　　任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實(shí)行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時(shí)，常常餓得心發(fā)慌，卻只能用米糠充饑。

　　任正非結(jié)婚時(shí)，拮據(jù)的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里，在陽臺(tái)上做飯。為了節(jié)約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

　　最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠打價(jià)格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險(xiǎn)又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的摸爬滾打，公司財(cái)務(wù)有了好轉(zhuǎn)。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經(jīng)營中，華為很快就進(jìn)入了發(fā)展的軌道。

　　大方的小氣鬼

　　任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。

　　為了銷售，華為不吝投入，甚至不計(jì)成本：在與愛立信血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數(shù)多過對(duì)手十余倍的技術(shù)人員，在每個(gè)縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。哪里出問題，華為人立即趕到現(xiàn)場(chǎng)。為拿下一個(gè)項(xiàng)目，華為會(huì)花費(fèi)七八個(gè)月時(shí)間和與回報(bào)不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

　　2000年，華為參加香港電信展，邀請(qǐng)世界50多個(gè)國家的2000多名電信官員、運(yùn)營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙，住在五星級(jí)賓館，還拎走上千臺(tái)筆記本電腦——為此，華為耗費(fèi)2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國際電信界展示自己的實(shí)力。事實(shí)證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報(bào)，2000年，華為開始大舉全球擴(kuò)張，市場(chǎng)份額不斷提升。

　　但任正非并非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項(xiàng)目，任正非率領(lǐng)一個(gè)十多人的團(tuán)隊(duì)入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房，每天房費(fèi)約2000美元。不過，房間并非任正非獨(dú)享，而是大家一起打地鋪休息。

　　任正非的大方，還體現(xiàn)在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎(jiǎng)，15萬華為員工人均年終獎(jiǎng)可達(dá)8.33萬元!

　　虎口奪食者

　　眾所周知，任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。他認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，“狼性”永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。“華為發(fā)展的歷史，其實(shí)就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對(duì)的是老虎，所以每時(shí)每刻不能懈怠。”一名華為內(nèi)部員工說。

　　華為進(jìn)軍美國，就是一場(chǎng)經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當(dāng)年，華為的腳步一進(jìn)入美國市場(chǎng)，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是后者對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行了仿制，侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　面對(duì)思科的打壓，任正非一邊在美國聘請(qǐng)律師應(yīng)訴，一邊著手結(jié)盟思科在美國的死對(duì)頭3COM公司。2003年3月，華為和當(dāng)時(shí)已進(jìn)入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　任正非在訴訟最關(guān)鍵時(shí)刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達(dá)成和解，從此，華為在美國的擴(kuò)張，沒有了攔路虎。

　　跨國巨頭合作伙伴

　　毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點(diǎn)。

　　2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財(cái)務(wù)人員，幫助華為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，華為將支付巨額費(fèi)用。

　　為什么要雇IBM?因?yàn)槿握亲⒁獾?，雖然華為銷售收入保持高速增長(zhǎng)，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個(gè)單子接下來是否會(huì)賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn)，但這卻是跨國企業(yè)擅長(zhǎng)的。

　　不久，華為公司正式啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目。與此同時(shí)，IBM正式把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國企業(yè)。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內(nèi)企業(yè)。

　　IFS項(xiàng)目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司的運(yùn)營流程，實(shí)現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是近幾年華為雖然營收增長(zhǎng)放緩，但利潤的增長(zhǎng)仍然不錯(cuò)的重要原因。

　　從不接受媒體采訪

　　在中國的企業(yè)家中，任正非是最低調(diào)神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評(píng)選、頒獎(jiǎng)活動(dòng)和企業(yè)家峰會(huì)，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)，他都一律拒絕參加。

　　他說：“我為什么不見媒體，因?yàn)槲矣凶灾?。見媒體說什么?說好恐怕言過其實(shí);說不好別人又不相信，甚至還認(rèn)為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點(diǎn)并不比優(yōu)點(diǎn)少，并不是所謂的刻意低調(diào)。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上辯論，“那是幫公司的倒忙。”

　　追根溯源，任正非這樣做，是““””期間，任父受到批斗，導(dǎo)致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請(qǐng)。這讓他習(xí)慣了不得獎(jiǎng)的平靜生活?！啊苯Y(jié)束后，“標(biāo)兵”“功臣”等榮譽(yù)排山倒海向任正非涌來。受過去經(jīng)歷對(duì)心理素質(zhì)的“打磨”，面對(duì)這一切，任正非早已淡定。

　　首創(chuàng)人人股份制

　　2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個(gè)華為崛起的重大秘密：人人股份制。

　　在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會(huì)代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計(jì)，是全球沒有的。

　　任正非透露，設(shè)計(jì)這個(gè)制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。

　　任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

　　任正非總是流露出發(fā)人深省的危機(jī)意識(shí)，伴隨著華為的高速成長(zhǎng)，他開始為“發(fā)展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長(zhǎng)20%，達(dá)到460億美元，利潤高達(dá)54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多余的錢”花到前瞻性領(lǐng)域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機(jī)，僅次于蘋果和三星，還鋪設(shè)了全球46%的4G網(wǎng)絡(luò)。任正非保守地拋出2015年的目標(biāo)：“560億美元以上的銷售收入應(yīng)該沒有問題”。

　　當(dāng)被問及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學(xué)。任正非說，華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作才可能獲得機(jī)會(huì)。任正非說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西。

　　華為的企業(yè)文化

　　標(biāo)識(shí)示意

　　華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù);華為將更加國際化、職業(yè)化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造和諧商業(yè)環(huán)境以實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)固成長(zhǎng)。

　　基本法

　　《華為基本法》歷時(shí)兩年，八易其稿，終于在1998年3月完成。全文共6章103條，長(zhǎng)達(dá)16000多字，包括華為的核心價(jià)值觀和一般的管理政策，規(guī)定了華為的基本組織目標(biāo)和管理原則，是所有制度的起源。第一章闡述了企業(yè)宗旨，其他部分是制度體系設(shè)計(jì)的一些具體指導(dǎo)原則，如基本經(jīng)營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策等。

　　核心理念

　　一、聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念;

　　二、創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn);

　　三、穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化;

　　四、和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身的健康成長(zhǎng)。

　　企業(yè)價(jià)值觀

　　在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，華為2012年總結(jié)“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。而其主流文化的形成，也有許多長(zhǎng)期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

　　一、成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

　　二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。

　　三、自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

　　四、開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。

　　五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠信贏得客戶。

　　六、團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

　　愿景使命

　　一、愿景：豐富人們的溝通和生活。

　　二、使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

　　三、戰(zhàn)略：以客戶為中心。

　　為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力;

　　質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力;

　　持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付;

　　與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

　　質(zhì)量方針

　　華為質(zhì)量方針：

　　時(shí)刻銘記質(zhì)量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由;

　 我們把客戶要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個(gè)價(jià)值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量;

　　我們尊重規(guī)則流程，一次把事情做對(duì);我們發(fā)揮全球員工潛能，持續(xù)改進(jìn);

　　我們與客戶一起平衡機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，快速響應(yīng)客戶需求，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;

　　華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，持續(xù)不斷讓客戶體驗(yàn)到我們致力于為每個(gè)客戶創(chuàng)造價(jià)值。

　　出版物

　　《營贏》是一本關(guān)于商業(yè)成功的雜志。聽全球運(yùn)營商分享其獨(dú)特的運(yùn)營實(shí)踐和成功經(jīng)驗(yàn)，行業(yè)專家解讀熱點(diǎn)話題，以及分享華為與客戶合作雙贏的成功故事。

　　《華為技術(shù)》聚焦技術(shù)和客戶化解決方案的雜志。關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)，解決熱點(diǎn)話題，分享成功故事，把握技術(shù)潮流。

　　《ICT新視界》華為企業(yè)BG的核心技術(shù)期刊，聚焦于云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等當(dāng)前熱點(diǎn)ICT技術(shù)，面向全球企業(yè)市場(chǎng)的中高端客戶、渠道伙伴、業(yè)界專家等發(fā)行。

　　《華為人報(bào)》這是一份體現(xiàn)華為核心價(jià)值觀、人文精神的報(bào)紙。在這個(gè)世界上，技術(shù)會(huì)變化、管理會(huì)改進(jìn)、資源會(huì)枯竭，唯有文化生生不息。

　　社會(huì)責(zé)任

　　全球企業(yè)公民

　　作為全球企業(yè)公民，華為把與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)共同發(fā)展作為重要的社會(huì)責(zé)任。華為充分結(jié)合ICT技術(shù)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，與各國政府、客戶和非盈利組織共同開展公益活動(dòng)，包括支持ICT創(chuàng)新和初創(chuàng)企業(yè)、支持社區(qū)環(huán)?；顒?dòng)、文體活動(dòng)和傳統(tǒng)活動(dòng)、支持人才培養(yǎng)和教育事業(yè)、向公益組織提供支持，以及關(guān)愛弱勢(shì)群體等。

　　在菲律賓，向參加科技競(jìng)賽的初創(chuàng)企業(yè)提供幫助 ;在南非，向當(dāng)?shù)毓娼M織提供支持，并向農(nóng)村地區(qū)的女孩捐贈(zèng)智能手機(jī) ;在緬甸，向當(dāng)?shù)卮髮W(xué)捐贈(zèng)通信設(shè)備 ;在毛里求斯，贊助當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的燈節(jié)，弘揚(yáng)傳統(tǒng)文化 ;在尼泊爾和津巴布韋，向孤兒捐贈(zèng)學(xué)費(fèi)和物資 ;在贊比亞、毛里塔尼亞、毛里求斯、科摩羅、馬達(dá)加斯加等非洲國家，向偏遠(yuǎn)地區(qū)的學(xué)校捐贈(zèng)電腦和配套桌椅，向弱勢(shì)婦女群體和青年學(xué)生捐贈(zèng)手機(jī)和平板電腦 ;在孟加拉、越南、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國，贊助ICT知識(shí)競(jìng)賽，為當(dāng)?shù)貙W(xué)校提供獎(jiǎng)學(xué)金，推動(dòng)ICT知識(shí)轉(zhuǎn)移。此外，華為繼續(xù)實(shí)施“未來種子”旗艦項(xiàng)目，促進(jìn)全球知識(shí)遷移，幫助當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)人才，增強(qiáng)人們實(shí)現(xiàn)數(shù)字化社會(huì)的能力。

　　迄今“未來種子”項(xiàng)目已覆蓋五大洲67個(gè)國家，與150多所高校合作開展項(xiàng)目，共有約1.5萬名學(xué)生從中受益，并有1700多名優(yōu)秀大學(xué)生來到華為中國總部參觀和學(xué)習(xí)，他們中的優(yōu)秀代表已經(jīng)投入ICT行業(yè)，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

　　2015年，華為繼續(xù)深化開展全球回收體系建設(shè)，進(jìn)行手機(jī)、平板電腦等廢棄產(chǎn)品回收，延伸履行生產(chǎn)者責(zé)任，減少電子廢棄物對(duì)環(huán)境的污染，提高資源利用效率。截至2015年底，全球回收站點(diǎn)已覆蓋26個(gè)國家和地區(qū)，總數(shù)達(dá)到444個(gè)。2015年，中國區(qū)新增165個(gè)回收站點(diǎn)，海外新增102個(gè)回收站點(diǎn)，覆蓋14個(gè)國家和地區(qū)。

　　2015年3月，華為在倫敦召開消除數(shù)字鴻溝研討會(huì)，系統(tǒng)地闡述了數(shù)字鴻溝帶來的挑戰(zhàn)和對(duì)應(yīng)的解決方案。研討會(huì)吸引了來自10多個(gè)國家和地區(qū)的電信企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、聯(lián)合國機(jī)構(gòu)和非政府組織等50多位專家參與。

　　2015年6月，華為與歐洲企業(yè)社會(huì)責(zé)任協(xié)會(huì)(CSR Europe)共同舉辦了以“可持續(xù)供應(yīng)鏈的未來 ：從合規(guī)到創(chuàng)新”為主題的可持續(xù)發(fā)展大會(huì)。來自客戶、政府、行業(yè)組織等利益相關(guān)方超過150人參加了本次大會(huì)。

　　相關(guān)內(nèi)容來源：《2015年華為可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》

　　反腐敗

　　華為要求所有員工學(xué)習(xí)并簽署《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》，每年通過在線考試。此外，華為還將嚴(yán)格的商業(yè)道德要求納入供應(yīng)商合同，并要求供應(yīng)商學(xué)習(xí)和簽署反賄賂誠信廉潔協(xié)議。

　　盡管從2005年開始通過宣誓方式要求所有干部杜絕腐敗，2013年年初又召開董事會(huì)自律宣言宣誓大會(huì)，但是中國最大的電子企業(yè)華為仍然遇到了棘手的反腐問題。繼2013年7月華為消費(fèi)者BG(Business Group) CEO、終端公司董事長(zhǎng)余承東致員工的反腐信公開后，9月初華為企業(yè)業(yè)務(wù)首次召開經(jīng)銷商的反腐大會(huì)，這突顯華為在新興業(yè)務(wù)高速發(fā)展與規(guī)范管理之間的難題。

　　2014年9月，華為首次召開企業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商反腐大會(huì)，通告最近的反腐情況，并與經(jīng)銷商共同商討反腐的制度建設(shè)。截至8月16日，已查實(shí)內(nèi)部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經(jīng)銷商，有83名華為員工內(nèi)部坦白，29名主動(dòng)申報(bào)，其中4名被查出來的問題員工則被移交司法處理。

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