公司創(chuàng)業(yè)初期崗位設置
基本上初期的大學生創(chuàng)業(yè)團隊這么幾個人就夠了,但必須保證每個人都要有大局觀和超強的工作能力和工作意識。創(chuàng)業(yè)初期公司崗位是如何設置的。小編給大家整理了關于公司創(chuàng)業(yè)初期崗位設置，希望你們喜歡!
公司創(chuàng)業(yè)初期崗位設置
一個隊長，強調(diào)領導能力;一個策劃，有活躍的思維;一個營銷，交際能力比較好的;還有一個財務，最好要有專業(yè)的財務知識。另外，還要有一個比較踏實的行政工作人員。或者，行政工作和財務可以是一個人?；旧铣跗诘拇髮W生創(chuàng)業(yè)團隊這么幾個人就夠了，但必須保證每個人都要有大局觀和超強的工作能力和工作意識。
如何處理創(chuàng)業(yè)團隊的分工和分化問題
提問一：我的企業(yè)做的時間很長了，是1992年成立的，到現(xiàn)在馬上快20年了。原來一直是很小，2006年我們碰到了一個機會，開始大發(fā)展，但現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展到了一個瓶頸的階段：這個企業(yè)是我的，跟我一塊兒創(chuàng)業(yè)的員工是五六個人，到了現(xiàn)在，有很多的事情都是我做，他們都沒有干勁了，我也想過分股票，為了行業(yè)的發(fā)展，為了公司，我還想走向世界。但是提不起他們的興趣。
再者，分股票到底是分多少，是分80%給他們，還是分20%給他們?是不是分了股票這個事情就解決了?
吳蓉暉：你這個例子是非常典型的，早期都是志同道合在一起干，早期很好找，大家都是談理想，談到一塊兒了，我們?nèi)ジ?。但是在做到一定?guī)模的時候，單憑一個人(創(chuàng)始人)很難再完完全全的控制企業(yè)，他需要更多助手才能繼續(xù)把企業(yè)做大。那么，是選擇一個跟隨自己創(chuàng)業(yè)多年的自己信得過但能力稍有欠缺的人來合作，還是從企業(yè)外部招聘一個能力不錯但信任度稍微欠缺的人合作?何時對創(chuàng)業(yè)團隊進行股權激勵是比較適合的?
企業(yè)創(chuàng)始人愿意拿出股票，分享一部分利益，和我的商業(yè)伙伴，我的員工，甚至是我的投資人，我們尋求共贏，這個說起來比較容易，但是通常最糾結的在什么地方，你對你的員工，或者是你直接的下面的管理人員，你自己的企業(yè)，對這些管理人員，你是靠信任，還是靠機制?
所謂前者，就是這個人是跟著我干了10年時間了，所以說我信任他，交給他來管;所謂機制，就是給他們一些股票，或者是你的獎勵和我的企業(yè)的利潤掛鉤的。今天上午和另外一個企業(yè)家提了，你能不能找到志同道合的人，就像吳老師說的，這個是我們企業(yè)面臨的最大的問題。
“1億的100%肯定是小于10億的10%”。然而這一點，很多企業(yè)家卻看不透的，他們想的是：如果把部分股權分給手下，自己的股權就會減少擔心一己私利的問題而沒有看到這樣才能讓企業(yè)達到更大的規(guī)模。這個也是要有一個開放的心態(tài)才行。
公司創(chuàng)業(yè)初期組織架構
光有熱血，還不夠
人生如果一輩子不創(chuàng)業(yè)的話，永遠是一件遺憾的事情。中國的口號叫做“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，我覺得把“創(chuàng)業(yè)”和“創(chuàng)新”放在一起，是一個特別有意思的現(xiàn)象，而且是一個特別好的現(xiàn)象，因為我們創(chuàng)業(yè)就必須跟創(chuàng)新的人在一起。
創(chuàng)新有兩個概念，第一，通過創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新我們自己的生命;第二，通過創(chuàng)新來改變原來某種比較傳統(tǒng)落后、低效的現(xiàn)象，包括公司結構、商業(yè)模式、某種制度?，F(xiàn)在大家都在弘揚合伙人制度，這個制度的討論來自一部電影——《中國合伙人》。這部電影很火，但是中間所有制度變革、以及人與人之間包括合伙人之間關系問題，都不會像電影里描述的那么浪漫。
所謂創(chuàng)業(yè)并不一定說你一個人做，你可以一群人一起做，可以變成創(chuàng)業(yè)隊伍中間一員、變成創(chuàng)業(yè)隊伍中間的引導者。這根據(jù)你當時當?shù)氐臋C會，根據(jù)你的個性以及根據(jù)你加入時的狀態(tài)。
創(chuàng)業(yè)是不是憑著一股滿腔熱血就能夠做成?漢高祖劉邦其實是一個沒有太大創(chuàng)業(yè)熱情的人，因為他在當時是一個亭長，相當于現(xiàn)在的鎮(zhèn)長，縣里面的管理干部都是他的好朋友，沒事喝喝酒、聊聊天。他覺得，沒有必要造反。但是，劉邦反而成功了。為什么呢?
這其中包含一個重要的創(chuàng)業(yè)觀點，一個人真正的成功，要有配合的背景基礎，所以我現(xiàn)在特別害怕我們的創(chuàng)業(yè)者，什么都沒想好、什么經(jīng)驗都沒有，大學還沒畢業(yè)就開始創(chuàng)業(yè)。當然，我不是說大學沒有畢業(yè)就不能創(chuàng)業(yè)，比爾·蓋茨和喬布斯都是大學沒有畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)，包括現(xiàn)在facebook的老總，他也是大學沒有畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)了。我想說的是，任何一個創(chuàng)業(yè)者，你必須做好充分的準備以后，創(chuàng)業(yè)成功的可能才會比較大。
這些準備到底是什么呢?我們剛才講到大學生沒畢業(yè)就成功創(chuàng)業(yè)的，在中國要少一些，美國要多一些。因為美國的社會機制，比我們更加簡單。一個人有了一個好的想法、好的項目，尤其是好的技術以后，你只要繼續(xù)做就可以了。當你組建團隊時，每個團隊的成員都知道自己的角色是什么，到底什么該做，什么不該做。然而，中國的大學生創(chuàng)業(yè)者組建團隊時，每個人都想當老板。所以我們會發(fā)現(xiàn)美國的大學生創(chuàng)業(yè)比賽的成功率要高——因為它的商業(yè)模型、社會結構、人員定位、創(chuàng)投基金對于企業(yè)的支持，要比中國更加成熟。
回過來說創(chuàng)業(yè)的時候，我最怕碰到什么呢?最怕碰到我們這些熱血青年，拿一個項目計劃書，什么都沒準備好，既沒有人生經(jīng)歷，也沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，最后就說“俞老師你給我錢吧，給我錢就開始創(chuàng)業(yè)。”
現(xiàn)在都已經(jīng)到了什么地步了呢?創(chuàng)業(yè)計劃書，就是用一張紙寫出一個想法，自己估值2000到5000萬人民幣，說“俞老師你得給錢，你不給我就不走。”這當然是中國創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)發(fā)展的一個現(xiàn)象，但是更加重要的是很多人都沒有想清楚創(chuàng)業(yè)到底要干什么。
組織結構崩盤的幾個教訓
我們再回到劉邦這個話題，劉邦為什么會成功?劉邦的成功特別簡單：
第一，他有足夠的社會經(jīng)驗和背景。因為他本身就是個小官僚，他知道中國的官僚體系到底是怎么回事，他知道如果一件事情要做起來的話，搭建人才結構和搭建組織結構的重要性。在當時的造反派，遠遠不止劉邦和項羽兩個人。只有劉邦是在最開始就著手搭建人才結構和組織結構，并把這個結構搭建得非常好。
第二，劉邦知道什么人應該用在什么地方，他從來沒有亂用人，每一個人都用得非常到位。
第三，劉邦用的這些人幫他搭建了一個很好的創(chuàng)業(yè)團隊。
第四，國家還沒有成立的時候，劉邦的組織結構就已經(jīng)搭建起來了。
不要以為公司的組織結構不重要，開心網(wǎng)大家都知道，它本來應該做成中國最大、最好的互聯(lián)網(wǎng)平臺，最后成為一個年收入幾千萬的游戲公司。他的創(chuàng)始人在回顧的過程中，認為自己純粹專注于技術，但是忘了在最關鍵的時刻搭建公司的組織結構。
還有一個典型例子，凡客，其實我還是其中股東。我覺得他們的口號、宣傳做得非常好，在上升期的時候，我對這個公司是絕對看好的，只要沿著原來的發(fā)展思路，再把公司組織結構做好，往前走就非常好了。但是，凡客犯了一個嚴重的錯誤，為了投資人的愿望、為了上市，拼命追求公司要有更大的規(guī)模。我當時都買凡客，凡客以前應該賣跟青年時尚相關的所有東西，但是因為組織架構的問題，最后就崩盤了，就沒有了監(jiān)控，所有東西都開始賣。直到有一天，創(chuàng)始人陳年走到庫房里，發(fā)現(xiàn)什么都賣了，發(fā)現(xiàn)不對了，等到發(fā)現(xiàn)不對卻已經(jīng)回不來了。這是什么概念呢?在公司發(fā)展過程中間，組織結構不嚴密以及管理上失控，造成第二步的困難。
如果每一件事情真的那么容易干成，那項羽為什么失敗?項羽犯了兩個錯誤：第一，他認為自己是全天下最優(yōu)秀的人才，項羽手下是沒有謀士、沒有將領的，他們?nèi)o氣跑了，留下一個所謂的亞父，到最后也被氣跑了。
第二，項羽認為自己只要下一個指令就行了，沒有一點組織結構概念。所以，他打下了整個秦帝國以后，他只做了一件事情，就是分封。他自己都沒有想過要造一個帝國，他想著衣錦還鄉(xiāng)，他完全不聽任何的意見和建議，最后的結果就是項羽兵敗。
他本質(zhì)上沒有構建承載所有業(yè)務的組織結構和平臺。所以，創(chuàng)業(yè)不是說說就能成功，很多創(chuàng)業(yè)者做到一半就沒有了，原因是創(chuàng)業(yè)者本身就沒有做好準備，不是切入的項目不好。
不讀書不行
我做新東方以前，在知識上的儲備量一定是足夠的，到今天為止我每年還要堅持讀100本書以上。于得志書記說他現(xiàn)在每年堅持讀40—50本書，我聽到很開心、也很吃驚。政府領導這么忙，每年讀40—50本書，特別不容易。但是，這件事是非做不可的。我認為中國現(xiàn)在最大問題就是，老師和學生不讀書。我做過廣泛的調(diào)查，現(xiàn)在中國大學生平均每年讀5本書都不到。
不讀書意味著沒有學識，意味著不了解事件。讀書，哪怕翻翻都是好的。所以，到現(xiàn)在為止，我每個禮拜還要去一趟書店。盡管我每周都買至少10本的電子書，但是我還會到書店去，因為有一些最新出版的書是沒有辦法馬上獲得的。
微信上如果你稍微多一些朋友，會加入一些很有意思的群體，就會有很有思想的文章出現(xiàn)，把那些有思想的文章收藏起來閱讀，讀完以后做筆記，就變成一個好的習慣。在閱讀時，我會把微信上的這篇文章復制粘貼下來，讀完將其中最重要的觀點做成PPT。
從2016年1月份到現(xiàn)在，我的PPT已經(jīng)接近600張了。600張PPT意味著有600個重要觀點加入進來。我們很多人都可以這么做，這是你的知識積累。
我從北大出來做新東方，至少已經(jīng)讀了兩三千本書了。在北大當了六年半的英文老師，我的英文水平已經(jīng)練到可以教任意一門課。這些都是為創(chuàng)業(yè)做的積累。
不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)
大家知道從2015年初開始到現(xiàn)在，中國拿到風險投資的公司至少5000家，已經(jīng)倒閉的大概有3000多家，我投的公司也有好幾家倒閉。后來我去分析這些倒閉的公司的特征，很多情況下不僅僅是商業(yè)模式的問題，更多的是創(chuàng)始人本身沒有做好準備，導致最后不可收拾的局面。
真正偉大的創(chuàng)業(yè)項目有個特征——創(chuàng)始人本身無比喜歡這件事情，是因為喜歡這件事情才要去做這件事情。
昨天我去看葛俊的飛行模擬艙，并當即就決定要投資這個項目。原因非常簡單，他們是一些不懂飛行的人，但是硬是制造出世界級先進水平的飛行模擬艙。他們是真心熱愛，而我投資的是熱愛背后的市場。很多人都有飛機夢，我昨天就在葛俊的飛行模擬艙試駕了半個小時的波音737-800，真實感覺像在駕駛飛機。同時，如果每個人都加入飛行教育的話，會使中國未來的飛行技術和航空領域的發(fā)展變得極其可觀。
最后我想說，作為一個創(chuàng)業(yè)者你真想創(chuàng)業(yè)的話，打造自己比打造任何東西都更加重要，打造自己要打造兩個方面：
第一，打造自己的領袖氣質(zhì)，打造自己的領導能力，這個領導能力包括帶團隊的能力，包括商業(yè)模式轉型的能力、跟政府和市場合作的能力，這都非常重要。如果把新東方交給20年前的我，我做兩天就會把新東方做黃了，但是我今天做新東方覺得還是比較駕輕就熟的，因為我的能力隨著公司發(fā)展上升了。
第二，打造你的團隊，就像劉邦打造他的團隊一樣，非常重要，只有把團隊打造起來了，每個人都去做自己該做的事情，最后你的團隊加起來由一個手指頭變成一個拳頭，甚至變成十個拳頭，才能把市場這個事業(yè)做出來。
創(chuàng)業(yè)初期如何管理公司
首先，要對公司運作和管理有正確的理解和思考方向
規(guī)范管理并不意味著公司必須有一大套繁文縟節(jié)的規(guī)章制度，創(chuàng)業(yè)期更是如此。任何管理的目標一定是使公司運作更加有效，而非紙面文章或者形式架構做得如何漂亮，它的衡量標準是成果而非過程。所以，重點的思考方向應該是，公司如何能夠盈利?如何能夠生存下去?如何能夠取得自身獨特的競爭優(yōu)勢?等等。另外，規(guī)范管理并非一朝一夕能夠建立，它需要通過長期磨合才能持續(xù)形成。
其次，要建立一套務實的、簡單的公司運作管理的基本制度和原則
任何公司的運作和發(fā)展都需要一個系統(tǒng)的流程和體制，這套東西可以較簡單，也可以很復雜，關鍵是視公司的具體情況而定。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡單和務實。一般來說，公司運作都離不開資金、人才、技術和市場等要素，你們熱衷于技術，但必須認識到，單靠技術是無法取勝的，還必須有一套基本的管理制度，主要是抓好人和財兩個方面，例如制定一本員工手冊，規(guī)定道德準則、考勤制度、獎懲條例、薪資方案等方面的條文，這方面有許多樣本可以參考，并根據(jù)公司自身特點選擇重要的方面去制定。在財務方面，我認為報銷制度、現(xiàn)金流量、制定預算、核算和控制成本等方面是必須首先要考慮的。
其要點和原則在于形成簡單務實的基本管理框架，并盡量遵照執(zhí)行
并隨著公司發(fā)展逐步修改完善，一定不要一開始就貪大求全且事無巨細，主要精力仍然要堅定不移地放在公司的生存方面，只有當某些管理條例隨著公司發(fā)展顯得滯后時，再去討論完善或修改增補。
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