假如你開始創(chuàng)業(yè)，將怎樣進行人才選拔 和任用?是用獵頭公司挖人，還是在熟悉的人里尋找?現(xiàn)在請看學(xué)習(xí)啦小編為您精心推薦的開始創(chuàng)業(yè)怎樣選拔人才，一定會對你有所幫助的!

　　開始創(chuàng)業(yè)怎樣選拔人才：

　　企業(yè)的人才選拔

　　人才選拔是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的要求，尋找吸引那些既有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中挑選出適宜人員予以錄用的過程，以確保企業(yè)的各項活動正常進行。人才選拔是其他各項活動得以開展的前提和基礎(chǔ)。

　　尊重人才的歷史階段性價值

　　任何組織都有其生命發(fā)展周期性，不同時期有不同的戰(zhàn)略任務(wù)。相應(yīng)地，組織在不同時期就需要聘用具備不同素質(zhì)的人才，人才選聘絕非一勞永逸。

　　因此，應(yīng)該尊重人才的歷史階段性價值，根據(jù)組織不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略任務(wù)，聘用組織所需要的人才，或培育不適應(yīng)組織特定發(fā)展階段的人才，使其適應(yīng)組織需要，以確保人才對組織的長期適應(yīng)性。當(dāng)然，也可以淘汰組織不需要的人才。

　　重視人才的能力及業(yè)績，更關(guān)注人才的文化——價值追求

　　各類組織中能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失現(xiàn)象時有發(fā)生，這不僅會給組織造成經(jīng)濟損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化、價值追求。

　　因此，成功的人才選聘應(yīng)該關(guān)注人才對組織文化、價值追求的認同程度。比如，朗訊公司在人才選聘過程中，就非常注重考察人才對全球增長觀念、注重結(jié)果、關(guān)注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度(簡稱GROWS)等文化價值觀的認同。

　　人才個性特點與團隊結(jié)構(gòu)的兼容

　　能力強、業(yè)績佳、認同組織文化的人才，并不一定就是組織擬聘任的合適人選。試想在一個觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的組織，選聘一個觀念超前、能力優(yōu)異的人才會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果?

　　因此，在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個體的素質(zhì)外，還應(yīng)認真分析人才擬任職團隊的結(jié)構(gòu)特點，如團隊成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀念等。

　　強調(diào)人才與其擬任職團隊的兼容性，應(yīng)該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至?xí)仁谷瞬帕魇А?/p>

　　選聘人才技術(shù)的企業(yè)適宜性

　　當(dāng)前大部分組織在選聘人才的過程中，皆喜歡尋求人才選聘方法、程序、工具、專家團隊等方面“最優(yōu)化”的技術(shù)性方案。技術(shù)方案最優(yōu)，并不能保證人才選聘的成功。

　　只有適合企業(yè)現(xiàn)實特點的人才選聘技術(shù)方案，并有合適的人才選聘專家團隊使用，才能讓合適的技術(shù)方案表現(xiàn)出“最優(yōu)性”，確保組織找到自己所需要的人才。

　　確保組織目標(biāo)和員工價值的共同實現(xiàn)

　　僅強調(diào)組織目標(biāo)實現(xiàn)，忽視人才的價值體現(xiàn)，人才會缺乏成就感;僅強調(diào)人才的價值實現(xiàn)，忽視組織的目標(biāo)達成，組織已沒有存在的必要。

　　任何成功組織的做法是，在組織準(zhǔn)備選聘人才之前，就應(yīng)該思考確保組織目標(biāo)和員工價值共同實現(xiàn)的技術(shù)方案，在人才與組織之間建立共同遠景、共同價值、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的利益共同體。

　　開始創(chuàng)業(yè)怎樣選拔人才

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　　新生企業(yè)怎樣選用人才

　　切不可“大馬拉小車”

　　所謂“大馬拉小車”就是小企業(yè)用了大才之人，“大馬”一旦跑起來小車就有被顛覆或摧毀的危險。如三國的龐統(tǒng)當(dāng)了知縣，到任后終日飲酒作樂，消極怠工。所以說，多深的水養(yǎng)多大的魚是企業(yè)選人用人的明智選擇。

　　雪中送炭勝過錦上添花 ^在目前社會就業(yè)形勢嚴峻的情況下，選人用人就有了很大的可選擇性。因而選人用人時，在同等條件下，最好選擇那些經(jīng)濟條件較差、生活困難、急需工作的人。雪中送炭勝過錦上添花，這些人的積極性和對企業(yè)的忠誠大多都能令企業(yè)滿意。

　　把人才分類

　　以企業(yè)家用人的眼光去看，人才大致可分為三類：一是可以信任而不可重用者，就是那些忠厚老實但本事不大的人;二是可重用而不可信者，這是那些有些本事但私心過重，為了個人利益而鉆營弄巧，甚至不惜出賣良心的人;三是可信而又可用的人，這種人才當(dāng)然好，但鳳毛麟角。為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家各種人物都要用，只要在充分識別的基礎(chǔ)上恰當(dāng)使用，揚長避短，合理配置，就能最大限度地發(fā)揮他們的作用。

　　“長用者”多批評，“短用者”多表彰

　　要外松內(nèi)緊地考察下屬。凡是準(zhǔn)備長期使用或準(zhǔn)備提拔的員工，要多多指出他們的缺點，使之適應(yīng)企業(yè);對不準(zhǔn)備常用的員工，則要多多地表彰，為“好聚不如好散”做準(zhǔn)備?？疾靻T工，切不可像黨的組織部門那樣大張旗鼓，要明松暗緊，考察于無形之中。尤其是觀其對父母、落難者和對犯錯誤的同事的態(tài)度，往往能看出一個人是好心或是壞心、是君子還是小人。如果一個人對父母和落難者毫無孝順、同情之心，企業(yè)若有意外，這種人是靠不住的。

　　不能吝嗇

　　對員工萬萬不可太摳門，該給員工的工資、福利、獎勵一定要言必信、行必果，對有突出貢獻的要舍得給票子、給位子，千萬不要吝嗇。只有真正做到獎得眼紅、罰得心痛才能收到恩威并重的效果。

　　不要計較下屬的缺點和小錯

　　企業(yè)用人，不是在尋求圣人、賢人，而是尋求對企業(yè)有用的人。員工中盡管有的人有這樣那樣的毛病，只要不危害企業(yè)的利益，不必過分關(guān)注和追究。舉個例子：

　　西漢的陳平投靠劉邦后，就有人告他的狀，說他在家時與嫂子私通，投靠項羽不被重用，投靠劉邦后又收受賄賂等等。劉邦找來陳平查問情況，陳平說：這些事都有。我哥死后為了侄子我娶了嫂子，項羽不重用我我才離他而去，到你這里你沒發(fā)報酬我只好收禮養(yǎng)家。我可以幫你打天下，但我不是圣賢，你要找圣賢我可以辭職。但劉邦還是把他留下了。后來陳平做了丞相，在保漢室、滅呂氏過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

　　尊重人的本性

　　馬克思曾說過：人的各種活動，都是為了追求最大利益。你和你的員工走到一起都是為了追求個人的物質(zhì)利益或精神利益，雖然其中有感情、友情的成分，但在根本利益發(fā)生沖突時，感情、友情就會被沖淡。所以，不要要求員工們對企業(yè)的絕對忠誠，要寬嚴相濟、威恩并施，用物質(zhì)和精神利益最大限度地調(diào)動他們的積極性。

　　除此之外，請記?。浩髽I(yè)對人的管理要審時度勢，寬嚴有度。該管的要管，不該管的事就不要管，要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清則無魚，人至察則無徒”。