要建立自己的管理專業(yè)及相關(guān)背景，清楚自己的弱勢(shì)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間如何互補(bǔ)？創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的強(qiáng)弱勢(shì)，彼此間職務(wù)及責(zé)任如何分工？小編把創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分工分享給大家，歡迎閱讀！

　　美團(tuán)網(wǎng)王興：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須分工明確

　　王興，美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人，估值70億美金，曾創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)，后被迫出售。2003年冬天，在美國(guó)讀博的王興向?qū)熣?qǐng)了一個(gè)長(zhǎng)假，回國(guó)創(chuàng)業(yè)。在經(jīng)歷了幾次失敗的項(xiàng)目之后，王興發(fā)現(xiàn)學(xué)生之間的熟人社交是一個(gè)可切入的點(diǎn)，于是便著手打造校內(nèi)網(wǎng)。

　　在網(wǎng)站界面上，他們抄襲了Facebook，被大家所詬病，但由于Facebook的設(shè)計(jì)十分人性化，所以相對(duì)獨(dú)立設(shè)計(jì)界面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，校內(nèi)網(wǎng)的用戶體驗(yàn)是最好的。這為他們留住了很多用戶。

　　當(dāng)時(shí)北京地鐵不方便，去火車站坐車十分麻煩。所以在放寒假期間，王興在清華、北大、人大發(fā)起了一個(gè)注冊(cè)校內(nèi)網(wǎng)，免費(fèi)乘大巴去火車站的活動(dòng)。同一時(shí)刻同一地點(diǎn)，湊足50人便發(fā)車。

　　為了湊足人數(shù)，學(xué)生到處宣傳，拉老鄉(xiāng)注冊(cè)。更有些男生為了跟一位姑娘認(rèn)識(shí)，不坐火車也要坐大巴去火車站。憑借此舉，校內(nèi)網(wǎng)弄來(lái)了8000種子用戶，大家開始在這個(gè)網(wǎng)站上活躍起來(lái)了。

　　但是，由于初次創(chuàng)業(yè)，王興并沒(méi)有自己的理論，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)并不深入同時(shí)缺乏明確的盈利模式，資本方并不看好校內(nèi)網(wǎng)這個(gè)項(xiàng)目。最后資金鏈斷裂，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，王興只能被迫將其出售。

　　而這個(gè)項(xiàng)目的失敗，給了王興如下啟發(fā)：

　　第一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須分工明確，CEO必須解放出來(lái)，關(guān)注整個(gè)業(yè)界、時(shí)代、社會(huì)發(fā)展的潮流。

　　第二、快速推廣很重要。

　　第三、不需要盲目的自我創(chuàng)新，快速學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)。

　　第四、應(yīng)該盡早接觸資本，放低姿態(tài)，做一些妥協(xié)。

　　第五、必須和信任的人一起創(chuàng)業(yè)，唯有信任才能在遇到低潮的情況下，讓團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持穩(wěn)固。

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的風(fēng)險(xiǎn)成因

　　1.盲目照搬成功的組建模式

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建基本可以分成三種模式:關(guān)系驅(qū)動(dòng)、要素驅(qū)動(dòng)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)。關(guān)系驅(qū)動(dòng)是指以創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心的人際關(guān)系圈內(nèi)成員構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。他們因?yàn)?a href='http://www.zbfsgm.com/fwn/jingyan/' target='_blank'>經(jīng)驗(yàn)、友誼和共同興趣結(jié)成合作伙伴，彼此發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)后共同創(chuàng)業(yè)。要素驅(qū)動(dòng)是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員分別貢獻(xiàn)創(chuàng)業(yè)所需的創(chuàng)意、資源和操作技能等要紊。由于這些要素完全互補(bǔ)，團(tuán)隊(duì)成員之間處于相對(duì)平等的地位。價(jià)值驅(qū)動(dòng)是指創(chuàng)業(yè)成員將創(chuàng)業(yè)視為一種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的手段，他們的使命感很強(qiáng)，成功的沖動(dòng)也很強(qiáng)。‘不同的組建模式適用的條件不盡相同。如果盲目照搬照套某種組建棋式，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在應(yīng)用最廣泛的是關(guān)系驅(qū)動(dòng)模式，它比較適用中國(guó)文化的特點(diǎn)，其團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性相對(duì)較高。但是，關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏經(jīng)常會(huì)成為制約團(tuán)隊(duì)發(fā)展的瓶頸。要素驅(qū)動(dòng)模式比較符合西方文化的特點(diǎn)，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大多屬于這種模式，如果成員之間磨合順利，可以縮短企業(yè)成功所需的時(shí)間，但是如果磨合不順利，就很容易發(fā)生解散風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)值驅(qū)動(dòng)模式中的團(tuán)隊(duì)成員雖然是為了追求自我實(shí)現(xiàn)組合在一起.但是一旦產(chǎn)生分歧，就是路線斗爭(zhēng)，沒(méi)有妥協(xié)的余地。

　　2.團(tuán)隊(duì)成員選擇具有隨意性和偶然性

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是要將個(gè)體的力量整合為集聚的攻擊力，并保持這種攻擊力的持久性。英國(guó)學(xué)者貝爾賓曾經(jīng)考察了1000多支團(tuán)隊(duì).研究理想創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，最后提出了“九種角色”論，即成功的團(tuán)隊(duì)必須包含九種不同角色的人。這九種角色分別是:提出創(chuàng)新觀點(diǎn)并做出決策的創(chuàng)新者;將思想語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的實(shí)千者;將目標(biāo)分類，進(jìn)行角色職資與義務(wù)分配的協(xié)調(diào)者;促進(jìn)決策實(shí)施的推進(jìn)者;引進(jìn)信息與外部談判的信息者;分析問(wèn)題與看法并評(píng)估別人貢獻(xiàn)的監(jiān)督者;給予個(gè)人支持并幫助他人的凝聚者;強(qiáng)調(diào)任務(wù)的時(shí)效性并完成任務(wù)的完美主義者;以及具有專業(yè)技能和知識(shí)的專家。

　　但是，在組建初期由于規(guī)模和人數(shù)的限制，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在成員選擇方面考慮不夠全面，過(guò)于隨意和偶然，甚至只是因?yàn)榕銮烧劦絼?chuàng)業(yè)問(wèn)題而一拍即合，所以不可能具備所有這九種角色，之后又沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)充，或是在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)某種角色的人才過(guò)多，團(tuán)隊(duì)成員之間角色和優(yōu)勢(shì)重復(fù)，這些都會(huì)引發(fā)各種矛盾，最終導(dǎo)致整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的散伙。西安海星集團(tuán)作為一家民曹高科技企業(yè)，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是海星集團(tuán)現(xiàn)任總裁榮海和他的大學(xué)室友以及學(xué)牛共同組建的，兩年多的時(shí)間里海星集團(tuán)創(chuàng)造了30 萬(wàn)元的財(cái)務(wù)，但是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)卻面臨著大分裂，每個(gè)人都認(rèn)為自己有能力掙錢，這與其成員能力和優(yōu)勢(shì)重復(fù)以及利潤(rùn)分配不合理有著密切的關(guān)系。

　　3.缺乏明確和一致的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

　　心理學(xué)家馬斯洛指出:杰出團(tuán)隊(duì)的顯著特征是具有共同的愿景與目標(biāo)。凝聚人心的愿景與經(jīng)營(yíng)理念，是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。目標(biāo)則是共同愿景在客觀環(huán)境中的具體化，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指明方向，是團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的核心動(dòng)力。

　　事實(shí)上，在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一般并不十分清晰和明確，可能只是一個(gè)橄朧的發(fā)展方向，有些人甚至不明白自己為什么會(huì)走上創(chuàng)業(yè)的道路。而且即使創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)明確，也不能保證其他成員都能夠其正、準(zhǔn)確理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的含義。隨著創(chuàng)業(yè)進(jìn)程的推進(jìn)以及外界環(huán)境的變化，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)發(fā)現(xiàn)原先確定的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)之間存在差距，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，此時(shí)如果團(tuán)隊(duì)成員之間意見難以調(diào)和，或是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)出現(xiàn)較大的不一致，那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)面臨著解散的風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想的柳傳志非常皿視市場(chǎng)導(dǎo)向，而倪光南則十分強(qiáng)調(diào)技術(shù)導(dǎo)向，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)理念和創(chuàng)業(yè)目標(biāo)上的不‘致導(dǎo)致了曾被譽(yù)為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂，給當(dāng)時(shí)的聯(lián)想企業(yè)帶來(lái)了巨大的沖擊。

　　4. 激勵(lì)機(jī)制尤其是利潤(rùn)分配方式不完善。

　　有效激勵(lì)是企業(yè)長(zhǎng)期保待團(tuán)隊(duì)士氣的關(guān)健。如果缺乏有效的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)或者組織的生命都難以長(zhǎng)久，有效激勵(lì)的重點(diǎn)是給與團(tuán)隊(duì)成員合理的“利益補(bǔ)償”。糧據(jù)2004年6月對(duì)200多位在職工商管理研修班的學(xué)員進(jìn)行的《創(chuàng)業(yè)管理調(diào)查》結(jié)果得知，影響中國(guó)現(xiàn)階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的前兩個(gè)主要原因是團(tuán)隊(duì)矛盾(26% )和利益分配(15%)。團(tuán)隊(duì)矛盾的背后或多或少存在利益的影響，因此可以看出，利益分配對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)長(zhǎng)期發(fā)展有著重要的愈義。

　　實(shí)際上，在團(tuán)隊(duì)組建初期，由于企業(yè)前途未卜，各成員在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的作用和貢獻(xiàn)無(wú)法準(zhǔn)確衡最，因此團(tuán)隊(duì)無(wú)法給出一個(gè)明確的利潤(rùn)分配方案，可能只是簡(jiǎn)單地采取平均主義的做法，這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展和利潤(rùn)的增加，團(tuán)隊(duì)成員在利潤(rùn)分配時(shí)就會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)議，從而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。無(wú)錫尚德太陽(yáng)能電力有限公司在創(chuàng)業(yè)初始的兩年里一直處于虧損狀態(tài)，后來(lái)業(yè)務(wù)稍有起色，就因?yàn)槔麧?rùn)分配方案不健全等涼因，五個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)走了四人，只剩下施正榮支撐尚德公司，而且離開的四人后來(lái)均進(jìn)入了光伏電池行業(yè)，成為了施正榮的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

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