組建創(chuàng)業(yè)團隊
組建創(chuàng)業(yè)團隊
而對于剛剛起步的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說,拉起一支隊伍、組建個團隊,更是首要的工作。學習啦小編把整理好的組建創(chuàng)業(yè)團隊分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何組建創(chuàng)業(yè)團隊
一、什么是創(chuàng)業(yè)團隊
不同的學者從不同的角度界定了團隊(Team)的定義。
路易士(Lewis，1993)認為，團隊是由一群認同并致力于去達成一共同目標的人所組成，這一群人相處愉快并樂于工作在一起，共同為達成高品質的結果而努力。在這個定義中，路易士強調了三個重點：共同目標、工作相處愉快和高品質的結果。
蓋茲貝克和史密斯(Katezenbach and Smith，1993)認為一個團隊是由少數具有“技能互補”的人所組成，他們認同于一個共同目標和一個能使他們彼此擔負責任的程序。蓋茲貝克和史密斯也提到了共同目標，并提到了成員“技能互補”和分擔責任的觀點，同時還指出團隊是個少數人的集合，保證相互交流的障礙較少，比較容易達成一致，也比較容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。但是，團隊必定是以達到一個既定結果為最終目標，共同的目標是團隊區(qū)別于群體的重要特征。
因此，團隊可以定義為是由少數具有技能互補的人組成，他們認同于一個共同目標和一個能使他們彼此擔負責任的程序，并相處愉快，樂于一起工作，共同為達成高品質的結果而努力。團隊就是合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標的共同體。而創(chuàng)業(yè)團隊，就是由少數具有技能互補的創(chuàng)業(yè)者組成，他們?yōu)榱藢崿F共同的創(chuàng)業(yè)目標和一個能使他們彼此擔負責任的程序，共同為達成高品質的結果而努力的共同體。
因此，創(chuàng)業(yè)團隊需具備五個重要的團隊組成要素，稱為5P。
1.目標(Purpose)
創(chuàng)業(yè)團隊應該有一個既定的共同目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。目標在創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理中以創(chuàng)業(yè)企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略的形式體現。
2.人(People)
人是構成創(chuàng)業(yè)團隊最核心的力量。三個及三個以上的人就形成一個群體，當群體有共同奮斗的目標就形成了團隊。在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，人力資源是所有創(chuàng)業(yè)資源中最活躍、最重要的資源。應充分調動創(chuàng)業(yè)者的各種資源和能力，將人力資源進一步轉化為人力資本。
目標是通過人員來實現的，所以人員的選擇是創(chuàng)業(yè)團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督創(chuàng)業(yè)團隊工作的進展，評價創(chuàng)業(yè)團隊最終的貢獻，不同的人通過分工來共同完成創(chuàng)業(yè)團隊的目標。在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。后面會專門討論創(chuàng)業(yè)團隊的互補，不同角色對團隊的貢獻。
3.創(chuàng)業(yè)團隊的定位(Place)
創(chuàng)業(yè)團隊的定位包含兩層意思：
(1)創(chuàng)業(yè)團隊的定位。創(chuàng)業(yè)團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，創(chuàng)業(yè)團隊最終應對誰負責，創(chuàng)業(yè)團隊采取什么方式激勵下屬。
(2)個體(創(chuàng)業(yè)者)的定位。作為成員在創(chuàng)業(yè)團隊中扮演什么角色，是制定計劃還是具體實施或評估。是大家共同出資，委派某個人參與管理;還是大家共同出資，共同參與管理;或是共同出資，聘請第三方(職業(yè)經理人)管理。這體現在創(chuàng)業(yè)實體的組織形式上，是合伙企業(yè)或是公司制企業(yè)。
4.權限(Power)
創(chuàng)業(yè)團隊當中領導人的權力大小與其團隊的發(fā)展階段和創(chuàng)業(yè)實體所在行業(yè)相關。一般來說，創(chuàng)業(yè)團隊越成熟領導者所擁有的權力相應越小，在創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展的初期階段領導權相對比較集中。高科技實體多數是實行民主的管理方式。
5.計劃(Plan)
計劃的兩層含義：(1)目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成達到目標的具體工作程序。(2)按計劃進行可以保證創(chuàng)業(yè)團隊的順利進度。只有在計劃的操作下創(chuàng)業(yè)團隊才會一步一步地貼近目標，從而最終實現目標。
二、創(chuàng)業(yè)團隊的類型
從不同的角度、層次和結構，可以劃分為不同類型的創(chuàng)業(yè)團隊，而依據創(chuàng)業(yè)團隊的組成者來劃分，創(chuàng)業(yè)團隊有星狀創(chuàng)業(yè)團隊(Star Team)、網狀創(chuàng)業(yè)團隊(Net Team)和從網狀創(chuàng)業(yè)團隊中演化而來的虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團隊(Virtual Star Team)。
1.星狀創(chuàng)業(yè)團隊
一般在團隊中有一個核心人物(Core Leader)，充當了領隊的角色。這種團隊在形成之前，一般是核心人物有了創(chuàng)業(yè)的想法，然后根據自己的設想進行創(chuàng)業(yè)團隊的組織。因此，在團隊形成之前，核心人物已經就團隊組成進行過仔細思考，根據自己的想法選擇相應人員加入團隊，這些加入創(chuàng)業(yè)團隊的成員也許是核心人物以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但這些團隊成員在企業(yè)中更多時候是支持者角色(Supporter)。
這種創(chuàng)業(yè)團隊有幾個明顯的特點：
(1)組織結構緊密，向心力強，主導人物在組織中的行為對其他個體影響巨大。
(2)決策程序相對簡單，組織效率較高。
(3)容易形成權力過分集中的局面，從而使決策失誤的風險加大。
(4)當其他團隊成員和主導人物發(fā)生沖突時，因為核心主導人物的特殊權威，使其他團隊成員在沖突發(fā)生時往往處于被動地位，在沖突較嚴重時，一般都會選擇離開團隊，因而對組織的影響較大。
這種組織的典型例子，如太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystem)創(chuàng)業(yè)當初就是由維諾德·科爾斯勒(Vinod KhMla)確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了喬(Joy)和本其托斯民(Bechtolsheim)兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經驗和人際技巧的麥克尼里(Mc Neary)，于是，組成了Sun的創(chuàng)業(yè)團隊。
2.網狀創(chuàng)業(yè)團隊
這種創(chuàng)業(yè)團隊的成員一般在創(chuàng)業(yè)之前都有密切的關系，比如同學、親友、同事、朋友等。一般都是在交往過程中，共同認可某一創(chuàng)業(yè)想法，并就創(chuàng)業(yè)達成了共識以后，開始共同進行創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)團隊組成時，沒有明確的核心人物，大家根據各自的特點進行自發(fā)的組織角色定位。因此，在企業(yè)初創(chuàng)時期，各位成員基本上扮演的是協(xié)作者或者伙伴角色(Partner)。
這種創(chuàng)業(yè)團隊的特點：(1)團隊沒有明顯的核心，整體結構較為松散。(2)組織決策時，一般采取集體決策的方式，通過大量的溝通和討論達成一致意見，因此組織的決策效率相對較低。(3)由于團隊成員在團隊中的地位相似，因此容易在組織中形成多頭領導的局面。(4)當團隊成員之間發(fā)生沖突時，一般都采取平等協(xié)商、積極解決的態(tài)度消除沖突，團隊成員不會輕易離開。但是一旦團隊成員間的沖突升級，使某些團隊成員撤出團隊，就容易導致整個團隊的渙散。
這種創(chuàng)業(yè)團隊的典型是微軟的比爾·蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，惠普的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等。多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關系和結識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，此類例子比比皆是。
3.虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團隊
這種創(chuàng)業(yè)團隊是由網狀創(chuàng)業(yè)團隊演化而來，基本上是前兩種的中間形態(tài)。在團隊中，有一個核心成員，但是該核心成員地位的確立是團隊成員協(xié)商的結果，因此核心人物從某種意義上說是整個團隊的代言人，而不是主導型人物，其在團隊中的行為必須充分考慮其他團隊成員的意見，不如星狀創(chuàng)業(yè)團隊中的核心主導人物那樣有權威。
三、創(chuàng)業(yè)團隊的互補
創(chuàng)業(yè)團隊的互補是指由于創(chuàng)業(yè)者知識、能力、心理等特征和教育、家庭環(huán)境方面的差異，對創(chuàng)業(yè)活動產生的不利影響，通過組建創(chuàng)業(yè)團隊來發(fā)揮各個創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢，彌補彼此的不足，從而形成一個知識、能力、性格、人際關系資源等方面全面具備的一個優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊。
1、創(chuàng)業(yè)團隊互補的意義
從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關鍵。研究表明，大多數創(chuàng)業(yè)團隊組成時，并不是考慮到成員專業(yè)能力的多樣性，大多是因為有相同的技術能力或興趣，至于管理、營銷、財務等能力則較為缺乏。因此，要使創(chuàng)業(yè)團隊能夠發(fā)揮其最大的能量，在創(chuàng)建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術上的互補性，包括功能性專長、管理風格、決策風格、經驗、性格、個性、能力、技術以及未來的價值分配模式等特點的互補，以此來達到團隊的平衡。太陽微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子。創(chuàng)業(yè)初期維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，太陽微系統(tǒng)公司的創(chuàng)業(yè)團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊為其帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)團隊是由很多成員組成，那么這些成員在團隊里究竟扮演什么角色，對團隊完成既定的任務起什么作用?團隊缺少什么樣的角色，候選人擅長什么，欠缺什么，什么樣的人與團隊現有成員的個人能力和經驗是互補的，這些都是必須首先界定清楚的。這樣，我們就可以利用角色理論挑選和配置成員，所挑選出的成員，才能做到優(yōu)勢互補，用人之長。因為創(chuàng)業(yè)的成功不僅是自身資源的合理配置，更是各種資源調動、聚集、整合的過程。
2.不同角色對團隊的貢獻
不同角色在團隊中發(fā)揮著不同作用，因此，團隊中不能缺少任何角色。一個創(chuàng)業(yè)團隊要想緊密團結在一起，共同奮斗，努力實現團隊的遠景和目標，各種角色的人才都不能或缺。
(1)創(chuàng)新者提出觀點。沒有創(chuàng)新者，思維就會受到局限，點子就會匱乏。創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)團隊生產、發(fā)展的源泉。企業(yè)不僅開發(fā)要創(chuàng)新，管理也需要創(chuàng)新。
(2)實干者運籌計劃。沒有實干者的團隊會顯得比較亂，因為實干者的計劃性很強。“千里之行始于足下”，有了好的創(chuàng)意還需要靠實際行動去實踐。而且實干者在企業(yè)人力資源中應該占較大的比例，他們是企業(yè)發(fā)展的基石。沒有執(zhí)行就沒有競爭力。只有通過實干者的踏實努力的工作，美好的遠景才會變成現實，團隊的目標才能實現。
(3)凝聚者潤滑調節(jié)各種關系。沒有凝聚者的團隊的人際關系會比較緊張，沖突的情形會更多一些，團隊目標完成將受到很大的沖擊，團隊的壽命也將縮短。
(4)信息者提供支持的武器。沒有信息者的團隊會比較封閉，因為不知道外界發(fā)生了什么事。當今社會，信息是企業(yè)發(fā)展必備的重要資源之一。世界是開放的系統(tǒng)，創(chuàng)業(yè)團隊要在社會中生存和發(fā)展，沒有外界的信息交流企業(yè)就成了一個自給自足的封閉小團體。而且，當代創(chuàng)業(yè)團隊的成功更需要正確的、及時的信息。
(5)協(xié)調者協(xié)調各方利益和關系。沒有協(xié)調者的團隊領導力會削弱，因為協(xié)調者除了要有權力性的領導力以外，更要有一種個性的引召力來幫助領導樹立個人影響力。從某個角度說管理就是協(xié)調。各種背景的創(chuàng)業(yè)者凝聚在一起，經常會出現各種分歧和爭執(zhí)，這就需要協(xié)調者來調節(jié)。
(6)推進者促進決策的實施，沒有推進者效率就不高。推進者是創(chuàng)業(yè)團隊進一步發(fā)展的“助推器”。
(7)監(jiān)督者監(jiān)督決策實施的過程。沒有監(jiān)督者的團隊會大起大落，做得好就大起，做得不好也沒有人去挑刺，這樣就會大落。監(jiān)督者是創(chuàng)業(yè)團隊健康成長的鞭策者。
(8)完美者注重細節(jié)，強調高標準。沒有完美者的團隊的線條會顯得比較粗，因為完美者更注重的是品質、標準。但在創(chuàng)業(yè)初期，不能過于追求完美;在企業(yè)的逐漸成長過程中，完美者要迅速地發(fā)揮作用，完善企業(yè)中的缺陷，為做大做強企業(yè)打下堅實的基礎。現代管理界提出的“細節(jié)決定成功”觀點，進一步說明完美者在企業(yè)管理和發(fā)展中的重要作用。
(9)專家則為團隊提供一些指導。沒有專家企業(yè)的業(yè)務就無法向縱深方向發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展也將受到限制。
在了解不同的角色對于團隊的貢獻以及各種角色的配合關系后，就可以有針對性地選擇合適的人才，通過不同角色的組合來達到團隊的完整。并且由于團隊中的每個角色都是優(yōu)點和缺點相伴相生，領導者要學會用人之長、容人之短，充分尊重角色差異，發(fā)揮成員的個性特征，找到與角色特征相契合的工作，使整個團隊和諧，達到優(yōu)勢互補。優(yōu)勢互補是團隊搭建的根基。
團隊競爭是創(chuàng)業(yè)企業(yè)賴以戰(zhàn)勝大企業(yè)的主要法寶。大企業(yè)可以聘用非常好的職業(yè)經理人，而在創(chuàng)業(yè)之初創(chuàng)業(yè)企業(yè)則只能通過團隊精神在人力資源上超過大企業(yè)。所以，尋找到好的優(yōu)勢互補的合作伙伴，是創(chuàng)業(yè)成功一半的保證。當代社會，社會分工越來越細，最專業(yè)的事就要交給最專業(yè)的人去做，勝算才會更大;也只有優(yōu)勢互補的團隊才能充分發(fā)揮其組合潛能，也肯定優(yōu)于個人創(chuàng)業(yè)的單打獨斗。
在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，成員的知識結構越合理，創(chuàng)業(yè)的成功性越大。純粹的技術人員組成的公司容易形成技術為主、產品為導向的情況，從而使產品的研發(fā)與市場脫節(jié);全部是由市場和銷售人員組成的創(chuàng)業(yè)團隊缺乏對技術的領悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在創(chuàng)業(yè)團隊的成員選擇上，必須充分注意人員的知識結構——技術、管理、市場、銷售等，充分發(fā)揮個人的知識和經驗優(yōu)勢。
3、西游記團隊成員角色分析
團隊管理這一名詞是隨著工商管理的概念進入中國的，但實際上最早闡述團隊理念的是中國，那就是我們早已熟知的《西游記》，這部書的本身就講述了一個團隊合作的深刻案例，但國人本身沒有去深刻挖掘，倒是"洋鬼子"們花了大量的功夫去研究，據說很多國外的學者、企業(yè)家從這部書里得到了團隊管理的真諦，而且更有甚者，一位英國學者在讀此書的時候，讀到這樣一個情節(jié)：孫行者揪下猴毛，霎時一吹，突然驚現一群小猴，這時英國學者大嘆，"中國人真的是太聰明了，那個時候他們就有了'科隆'觀念，而且是用猴毛基因。"我想在我們?yōu)楣糯幕院赖耐瑫r，我們就現代管理來談談企業(yè)中的西游記案例。
《西游記》中的師徒四人組織成一個團隊，而現代管理中的團隊概念認為團隊就是4個人或4-25人構成，看來我們的祖先已經認識到這一點，只是沒有總結。那我們來分析一下他們的組織架構：首先肯定他們是一個成功的團隊!
先分析唐僧，他是這個團隊的最高領導，是決策層，在企業(yè)里面就好象是總經理等高層的管理人員，運用自己的強硬管理方式和制度(緊箍咒)來管理團隊，并且通過"軟權力"和"硬權力"的結合來調動整個團隊，從根本上講，幾個徒弟很服從他，佩服他的學識(軟權力)，因為唐僧是當時名噪一時的佛學家，而且是個翻譯，按現在衡量高層管理人員的標準，他是同聲傳譯員而且是個工商管理碩士(如來佛主頒的)，德高望重，絕對是個優(yōu)秀的管理者，他領導團隊去西天取經，并獲得成功。
孫行者應該是這個團隊中的職業(yè)經理人，具體一點就是部門經理，他本領高強，到哪里都能混口飯吃，而且此人社會關系和社會資源極其豐富，性格本身就是有點"猴急"，從個人素質上來說是非常優(yōu)秀的，通?？偨浝?唐僧)布置的任務都能高效率的完成，而且處處留下美名，頗有跨國公司職業(yè)經理人的風范，當然他是完美的化身，但是我想所有的主管、經理應該向他看齊，因為他是優(yōu)秀的。
八戒雖然不太受人喜歡，但是作為組織中的小人物，他本人還是有很多優(yōu)點，而且許多方面還在團隊中起了不小的作用，比如調節(jié)矛盾，運用公共關系的方法來協(xié)調眾人之間的關系，這都是他對組織的貢獻，他本人幽默、可愛、充當著組織潤滑劑的角色，所以在組織中功不可沒，沒有八戒的團隊是殘缺的，而且也是不完美的。組織中的側重溝通、協(xié)調關系的角色都類似于他，是極其重要的。用一句話來概括：八戒是公司中跨部門溝通的典范!
沙僧自不必說，他樸實無華，工作踏實，從企業(yè)的角度講，他是"廣大勞動者"，兢兢業(yè)業(yè)，是勞動的模范，他雖然沒有職業(yè)經理人的風光與協(xié)調關系者的公關本領，但是他所做的工作卻是最基礎的，我個人認為，每一個人都應該學習他，主動挑起自己的責任，努力工作，為團隊和組織做出自己的工作。
白龍馬，更是一個默默無聞的勞動者身份，任勞任怨，主要工作就是唐僧的司機兼座駕，偶爾在關鍵時刻挺身而出表現一下。
在認同他們優(yōu)秀的同時，我們還是要認識到他們的缺點，比如唐僧本人性格優(yōu)柔寡斷，不明是非等;悟空個人英雄主義嚴重，無視組織的紀律和制度，也是我們不應學習的;八戒的缺點大家都已熟知;沙僧本人的缺點我想是缺乏主見，工作欠靈活性等，這些都是我們應該注意的，熟悉自己的缺點我們才能將工作做好。
其實團隊的角色還很多，但《西游記》如果用現代管理學的研究方法來分析，這個團隊里面包含了大量的團隊管理學知識，是值得我們每個人研究和學習的。我們的集團就是一個大的組織，也是一個大的團隊，在新年開始，祝福我們的這個大團隊發(fā)展的更加強大。
四、群體與團隊
群體是一群人的集合體，英文是group，團隊則是一群人的有機組合，英文是team。作為一個團隊，有其特有的三個特點，如果不具備，就只能說明這是一個群體。
1、自主性
可以舉個例子，如果你是一個領導或主管，出門以后手機一直在響，首先，這表面上看起來他很忙，其實不是這樣子，這只能說明這個單位或公司的權利總是抓在你的手上，是要有你來決策，除非你拍板，這個事情沒有人決定。其次，你一出來，家里面那些人做事情就令你非常的擔心，下面的人不能非常自動自發(fā)的把事情做好，也就是說自動自發(fā)的人是非常的少，他們反而有一種被釋放而獲得自由的感覺，這當然說明這個單位或公司的自主性不好。
2、思考性
也從兩個事情來考慮，一個單位的領導要做決策肯定是要有一定的依據，如果這些依據的70%都是來自基層，就說名這個團隊注意員工的思考性。反之，如果這些意見都是來自中高層，沒有對下面群眾的意見進行調查，沒有總結，則說明這個團隊的思考性不強。
對于一個員工而言，如果領導安排你一個事情，譬如讓你由北京運送一臺臺式電腦至上海，如果你僅回答用郵局運送，就可以說你的思考性不強。而作為一個優(yōu)秀團隊的員工是要進行思考，如果你思考后說，可以用空運、火車托運、郵局，甚至放在長途汽車上捎帶過去等方法，并說出每種方法的優(yōu)缺點，如價格、速度、安全，并拿出你的最佳方案給領導，這就說明你具備了在一個團隊中生存的基本條件，當然還有其它條件。
3、協(xié)作性
這當然是一個非常熟悉的話題，是社會快速發(fā)展的必然要求。大家都聽說過一些很久遠的典故：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。以及像“三個臭皮匠等個諸葛亮”，還有1+1不等于2的道理，這都是是否有協(xié)作精神的具體體現。
從螞蟻尋食中看團隊協(xié)作
一個周末，在房子里看報紙，時間長了，出去調節(jié)一下，順手拿了一包小餅干，蹲下來吃。一撕半包撒在了地上，沒去管它，先吃了，吃完了準備清理那掉在地上的餅干時，發(fā)現一只螞蟻正在忽忽悠悠朝它走來，跟喝醉了酒似的，跌跌撞撞還是撞上了這塊餅干，能夠發(fā)現它非常興奮，先是到邊上啃了啃，恩感覺還不錯，甜甜的。
言歸正傳，這只螞蟻幾乎繞著餅干轉了一圈，走走停停，用它那夾子時不時地啃兩下，于是開始了往家里馱，餅干也不是太大，大概就兩個一圓硬幣那么大，但對這小家伙來說要算龐然大物了，能夠看得出來，它是開足了馬力，就跟小時候在家里見得那種，下過雨后，由于路都是土路，村里誰要是開著拖拉機出來，比較泥濘，打住了，司機可是加足了馬力，可車就是不走，后轱轆一直在后面打轉，但就是不走，打滑。也一樣只見它用嘴咬住邊邊，后腿朝地蹬阿蹬可就是沒反應?？伤€是挺有耐心，換個角度試一試，還是不成，再換個角度，還是不成，可能是有點急了，于是在餅干周圍轉了轉，我發(fā)現此時它轉的時候或者說晃悠的時候速度明顯加快了。然后快速朝老窩的方向跑了過去。
在這里我得描述一個細節(jié)，就是螞蟻沒事出來找食物的時候走的路線是忽左忽右，然后向前發(fā)展，而這時它回去的時候幾乎是一條直線，據我所知，螞蟻過去的地方會留下一種特殊的氣味，它們就是憑借這種特殊的氣味返回原地的，可它出來的時候可是彎彎曲曲得怎莫回去的時候方向性會這莫強呢?這個問題比較納悶。
很快就回到了家，不過一會兒功夫，成群結隊一起出動，它們出動，是絕對的“一”字，直奔目的地，到了以后，各自擺開陣勢，在我的“喝令”“一二三”“一二三”口號下，它們開始往回返，我想它們有自己的世界，有自己的一二三。多年一來我一直信奉這樣一個觀點，那就是——萬物相通!
這時我發(fā)現它們好像進展不大，幾乎馱不動，聰明的小家伙似乎也發(fā)現了同樣的問題，于是它們中的一兩只又回去了，我想肯定是回去叫人去了，果不其然，又來了一群，而這群里面有兩個個頭比較大，在里面肯定是經理級的人物，厲害果然厲害，在它們的一起努力下，浩浩蕩蕩終于啟程了，而這過程中，也有朝相反方向拉的，看得我只想笑，還好最終還是到了家門口，由于太大，進不了窩，它們就在那里啃，至我洗完衣服時，一塊餅干已經被它們“修理”成好多鋸齒狀的樣子，當然了肯定大飽了口福。
這就是團隊的力量，作為螞蟻這樣一種生物，這樣一種群體，也許它們必須以這樣一種協(xié)作的方式才能生存，而作為我們在這個社會上生存，這樣的協(xié)作我想無疑也是必需的，可不知道能否有它們配合的如此默契?
五、如何防止創(chuàng)業(yè)團隊破裂
創(chuàng)業(yè)團隊的分裂，始終是大家關注卻又在遺憾當中無可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句共苦易，同甘難的千古名言而已。然而在大家對著數不勝數的案例出神時，卻很少有人將這一規(guī)律式的宿命，加以歸納，總結出共性，并在進一步分析之后拿出藥方盡管誰都希望能有這樣一個藥方。本文則給出了防止創(chuàng)業(yè)團隊散伙的10招法寶，供廣大合伙人參考。
首先在理念上要正確。要堅信組織能夠健康發(fā)展下去，不要一開始就想著失敗，尤其不要用經典的理論只能共苦，不能共甘、天下沒有不散的宴席、過河拆橋等來支配自己的思想，腦子里根本不應有這種想法，有這種想法本身就為失敗的結局埋下了種子，就像剛開始學習騎自行車一樣，發(fā)現前面馬路中間有一障礙，于是乎你越不想碰上石頭，偏偏最后還是碰上了。因為你的精力集中于失敗了，你必然失敗。
其次，持續(xù)不斷地溝通。開始要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，多想有利組織發(fā)展的事情。有不同的看法，不要在公開場合辯論，不要把矛盾展示給下屬。
第三，發(fā)現小人鉆空子，堅決開除。領導之間的矛盾，不要讓下屬來評論，來解決。如果雙方溝通有困難時，就主動尋找外方的力量，尤其雙方都信得過的好朋友來解鈴，但不要露出太明顯的痕跡。如果發(fā)現組織中的小人來利用領導之間的矛盾分歧達到個人的目的和損害組織利益，那就毫不猶豫地堅決開除，不論他是什么人。
第四，就事論事。當雙方矛盾沖突到兩個陣營的矛盾時，外力也不能解決時應停止爭論，停止人事波動，就問題來解決問題，不要就人來討論。
第五，學會換位思考。多從對方的角度考慮問題，多為對方著想，凡是多些寬容，少些指責。
第六，丑話說在前面。最初創(chuàng)業(yè)時就把該說的話說到，該立的字據一定要立到。把最基本的責權利說個明白透徹，誰該做什么事，在什么時間完成，完成到什么程度。如果真正創(chuàng)業(yè)的話，股權、利益分配更要說清楚，包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排。
創(chuàng)業(yè)團隊應不應該有分工
打破界限，掌控資源和信息較多的一方面主動多承擔責任，發(fā)揮最大的功用。作為IT創(chuàng)業(yè)企業(yè)，懂技術的人基本上是創(chuàng)業(yè)初期資源掌控較多的一方;創(chuàng)業(yè)時期的原始投資必須控制花，由創(chuàng)業(yè)團隊投票決定如何花。等運行到一定的程度，確保能夠生存下來，然后交回創(chuàng)業(yè)團隊各自的權力和職責，大家各司其職，分工協(xié)作。
我基本同意上面的觀點，但在互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，還有深層次的問題。
上述的創(chuàng)業(yè)團隊可以說是比較理想的團隊模式，技術，管理，運營，財務，每個人各有所長，獨當一面。但現實中，對于廣大的草根創(chuàng)業(yè)者來說并不現實。既然是草根創(chuàng)業(yè)，基本上個人都沒有駕馭整個公司運營的能力，融資能力更談不上。多數的情況是志同道合的伙伴組成的團隊，在個人思想和能力上有比較嚴重的同質性。這些同質性決定了一個創(chuàng)業(yè)公司可能在項目的某一方面比較出色，但作為一個公司運營，會存在比較大的風險。比如創(chuàng)業(yè)公司普遍的財務控制能力都比較差，也就意味著抗風險能力很弱。
創(chuàng)業(yè)型的公司，因為資金等壓力，通常都是多個老板，又因為顧及創(chuàng)業(yè)過程中的人情問題，多數都是集體決策。項目在從想法轉化到具體執(zhí)行的過程中，共同決策帶來的太多想法會阻礙執(zhí)行的推進，發(fā)展速度往往制約了創(chuàng)業(yè)公司的前進腳步，而多數票的決定并不見得比個人的準確概率更高。倒不如項目輕裝簡便上陣，團隊分工明確，確保執(zhí)行速度，讓市場和用戶檢驗，然后再不停地修正，積累經驗。市場的差距總是就在毫厘，因為你永遠不要以為自己是天下最聰明的人，一定有人比你聰明，也一定有人在同步和你做相似的事情。我在做噴噴網二度交友的時候，還沒有聽說過類似的概念，當我把大而臃腫的項目整體搬上來的時候，發(fā)現用戶的反映并不好，而這時，市場出現了msnnext。這就是競爭。
生存和快速發(fā)展哪個更重要的問題相信也困擾很多的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者。在資金能力有限的情況下，是邊做自己的項目的同時，再做一些外包項目以取得一些收入，保持相對健康的財務狀況;還是全速開發(fā)自己的項目，啟動，宣傳，尋找風險投資?互聯(lián)網項目前期主要拼想法，拼速度，拼人氣，尤其2.0的到來，讓想法的可復制性變得更加簡單，對于先行者的壓力很大。上述的問題就是一把雙刃劍。求生存，有生存問題;求發(fā)展，風險同樣巨大。在關乎企業(yè)命運的時候，合作伙伴之間也會產生不同的聲音。沒有對錯，只是不同的選擇決定了企業(yè)不同的發(fā)展方向。問題在于合作伙伴之間是否都能堅持既定的愿景，如果有的人是為了賺錢，有的人為了實現理想，有的人想積累關系等等，在公司發(fā)展到困難階段的時候，這些聲音都會出現，這才是創(chuàng)業(yè)公司最大的風險。
創(chuàng)業(yè)人通常都不具備全面的運營經驗，卻又要在公司承擔不熟悉的工作職責。是否具有強烈的學習意識，能把個人的好惡放到一邊很重要。也就是團隊合作中的犧牲精神。在公司不斷發(fā)展的過程中，有些創(chuàng)業(yè)人能夠跟上公司發(fā)展的步伐，不斷前進;有些人慢慢就會落后，不再適應公司的各種要求，這時候，對任何的創(chuàng)業(yè)人來說，都是一個艱難的抉擇：要朋友面子，堅持讓不適合的人做其不適合的位置，還是建立退出機制，引進適合的人帶領公司繼續(xù)前進。我相信這點對于中國企業(yè)尤為明顯。
以上就是學習啦小編為大家提供的組建創(chuàng)業(yè)團隊，希望大家能夠喜歡!
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