怎樣組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(Entrepreneurial Team)的組建是一個相當(dāng)復(fù)雜的過程，不同類型的創(chuàng)業(yè)項目所需的團(tuán)隊不一樣，創(chuàng)建步驟也不完全相同。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的怎樣組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建
一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建的基本原則
1.目標(biāo)明確合理原則。目標(biāo)必需明確，這樣才能使團(tuán)隊成員清楚的認(rèn)識到共同的奮斗方向是什么。與此同時，目標(biāo)也必須是合理的、切實可行的，這樣才能真正達(dá)到激勵的目的。
2.互補原則。創(chuàng)業(yè)者之所以尋求團(tuán)隊合作，其目的就在于彌補創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與自身能力間差距。只有當(dāng)團(tuán)隊成員相互間在知識、技能、經(jīng)驗等方面實現(xiàn)互補時，才有可能通過相互協(xié)作發(fā)揮出“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。
3.精簡高效原則。為了減少創(chuàng)業(yè)期的運作成本、最大比例的分享成果，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊人員構(gòu)成應(yīng)在保證企業(yè)能高效運作的前提下盡量精簡。
4.動態(tài)開放原則。創(chuàng)業(yè)過程是一個充滿了不確定性的過程，團(tuán)隊中可能因為能力、觀念等多種原因不斷有人在離開，同時也有人在要求加入。因此，在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊時，應(yīng)注意保持團(tuán)隊的動態(tài)性和開放性，使真正完美匹配的人員能被吸納到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中來。
二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建的主要影響因素
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程并進(jìn)一步影響著團(tuán)隊建成后的運行效率。
1.創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊以及團(tuán)隊組建的時間表以及由哪些人組成團(tuán)隊。創(chuàng)業(yè)者只有在意識到組建團(tuán)隊可以彌補自身能力與創(chuàng)業(yè)目標(biāo)之間存在的差距，才有可能考慮是否需要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，以及對什么時候需要引進(jìn)什么樣的人員才能和自己形成互補做出準(zhǔn)確判斷。
2.商機(jī)。不同類型的商機(jī)需要創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的類型。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)者與商機(jī)間的匹配程度，決定是否要組建團(tuán)隊以及何時、如何組建團(tuán)隊。
3.團(tuán)隊目標(biāo)與價值觀。共同的價值觀、統(tǒng)一的目標(biāo)是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的前提，團(tuán)隊成員若不認(rèn)可團(tuán)隊目標(biāo)，就不可能全心全意為此目標(biāo)的實現(xiàn)而與其他團(tuán)隊成員相互合作、共同奮斗。而不同的價值觀將直接導(dǎo)致團(tuán)隊成員在創(chuàng)業(yè)過程中脫離團(tuán)隊，進(jìn)而削弱創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊作用的發(fā)揮。沒有一致的目標(biāo)和共同的價值觀，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊即使組建起來，也無法形成有效發(fā)揮協(xié)同作用，缺乏戰(zhàn)斗力。
4.團(tuán)隊成員。團(tuán)隊成員的能力的總和決定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊整體能力和發(fā)展?jié)摿?。?chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的才能互補是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的必要條件。而團(tuán)隊成員間的互信是形成團(tuán)隊的基礎(chǔ)?；バ诺娜狈?，將直接導(dǎo)致團(tuán)隊成員間協(xié)作障礙的出現(xiàn)。
5.外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的生存和發(fā)展直接受到了制度性環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境、資源環(huán)境等多種外部要素的影響。這些外部環(huán)境要素從宏觀上間接地影響著對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建類型的需求。
三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建程序及其主要工作
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建是一個相當(dāng)復(fù)雜的過程，不同類型的創(chuàng)業(yè)項目所需的團(tuán)隊不一樣，創(chuàng)建步驟也不完全相同。
企業(yè)團(tuán)隊組建的主要工作:
1.明確創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的總目標(biāo)就是要通過完成創(chuàng)業(yè)階段的技術(shù)、市場、規(guī)劃、組織、管理等各項工作實現(xiàn)企業(yè)從無到有、從起步到成熟。總目標(biāo)確定之后，為了推動團(tuán)隊最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，再將總目標(biāo)加以分解，設(shè)定若干可行的、階段性的子目標(biāo)。
2.制定創(chuàng)業(yè)計劃。在確定了一個個階段性子目標(biāo)以及總目標(biāo)之后，緊接著就要研究如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，這就需要制定周密的創(chuàng)業(yè)計劃。創(chuàng)業(yè)計劃是在對創(chuàng)業(yè)目標(biāo)進(jìn)行具體分解的基礎(chǔ)上，以團(tuán)隊為整體來考慮的計劃，創(chuàng)業(yè)計劃確定了在不同的創(chuàng)業(yè)階段需要完成的階段性任務(wù)，通過逐步實現(xiàn)這些階段性目標(biāo)來最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。
3.招募合適的人員。招募合適的人員也是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建最關(guān)鍵的一步。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的招募，主要應(yīng)考慮兩個方面：一是考慮互補性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術(shù)上形成互補。這種互補性形成既有助于強化團(tuán)隊成員間彼此的合作，又能保證整個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，更好的發(fā)揮團(tuán)隊的作用。一般而言，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊至少需要管理、技術(shù)和營銷三個方面的人才。只有這三個方面的人才形成良好的溝通協(xié)作關(guān)系后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊才可能實現(xiàn)穩(wěn)定高效;二是考慮適度規(guī)模，適度的團(tuán)隊規(guī)模是保證團(tuán)隊高效運轉(zhuǎn)的重要條件。團(tuán)隊成員太少則無法實現(xiàn)團(tuán)隊的功能和優(yōu)勢，而過多又可能會產(chǎn)生交流的障礙，團(tuán)隊很可能會分裂成許多較小的團(tuán)體，進(jìn)而大大削弱團(tuán)隊的凝聚力。一般認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的規(guī)?？刂圃?人～12人之間最佳。
4.職權(quán)劃分。為了保證團(tuán)隊成員執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃、順利開展各項工作，必須預(yù)先在團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行職權(quán)的劃分。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的職權(quán)劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃的需要，具體確定每個團(tuán)隊成員所要擔(dān)負(fù)的職責(zé)以及相應(yīng)所享有的權(quán)限。團(tuán)隊成員間職權(quán)的劃分必須明確，既要避免職權(quán)的重疊和交叉，也要避免無人承擔(dān)造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創(chuàng)業(yè)過程中，面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又是動態(tài)復(fù)雜的，不斷會出現(xiàn)新的問題，團(tuán)隊成員可能不斷出現(xiàn)更換，因此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的職權(quán)也應(yīng)根據(jù)需要不斷的進(jìn)行調(diào)整。
5.構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊制度體系。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團(tuán)隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊通過各種約束制度(主要包括紀(jì)律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例等)指導(dǎo)其成員避免做出不利于團(tuán)隊發(fā)展的行為，實現(xiàn)對其的行為進(jìn)行有效的約束、保證團(tuán)隊的穩(wěn)定秩序。另一方面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊要實現(xiàn)高效運作要有效的激勵機(jī)制(主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵措施等)，使團(tuán)隊成員才能看到隨著創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達(dá)到充分調(diào)動成員的積極性、最大限度發(fā)揮團(tuán)隊成員作用的目的。。要實現(xiàn)有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關(guān)于股權(quán)、獎懲等與團(tuán)隊成員利益密切相關(guān)的事宜。需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的制度體系應(yīng)以規(guī)范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。
6.團(tuán)隊的調(diào)整融合。完美組合的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊并非創(chuàng)業(yè)一開始就能建立起來的，很多時候在企業(yè)創(chuàng)立一定時間以后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。隨著團(tuán)隊的運作，團(tuán)隊組建時在人員匹配、制度設(shè)計、職權(quán)劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團(tuán)隊進(jìn)行調(diào)整融合。由于問題的暴露需要一個過程，因此團(tuán)隊調(diào)整融合也應(yīng)是一個動態(tài)持續(xù)的過程。如圖1所示，在完成了前面的工作步驟之后.團(tuán)隊調(diào)整融合工作專門針對運行中出現(xiàn)的問題不斷的對前面的步驟進(jìn)行調(diào)整直至滿足實踐需要為止。在進(jìn)行團(tuán)隊調(diào)整融合的過程中.最為重要的是要保證團(tuán)隊成員間經(jīng)常機(jī)型有效的溝通與協(xié)調(diào).培養(yǎng)強化團(tuán)隊精神，提升團(tuán)隊士氣。
成功創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的管理方法
一個管理人員深信集體工作：他把自己看作是他那個團(tuán)體的“第一號”，有意地將他的部分責(zé)任分給他的團(tuán)體成員。 另一個管理人員則喜歡發(fā)命令，對職工的要求首先是紀(jì)律。 當(dāng)然一個企業(yè)常常規(guī)定了他的管理人員的管理原則，這是要使整個企業(yè)的各個部門有統(tǒng)一的管理風(fēng)格。
與管理原則無關(guān)的是：每個管理者首先必須進(jìn)行自我安排。
第一位的就是分配他的(有限的)時間。對于這種時間安排有許多實用的輔助方法：例如在專業(yè)商店里有售的時計劃簿，在計劃簿里列出了各種格式的個人年度、月度、日度時間安排一覽表和順序表。
這可用來防止管理人員浪費時間。
他應(yīng)該最優(yōu)地、不過份緊張地安排的工作時間，我們來歸納一下贏得時間的幾個要點：
1、考慮自己的長處，不要事必躬親。別人能做得更好的事，授權(quán)讓他去做。
2、只和一定權(quán)限范圍的人--不要太多的人--一做決策。
3、(盡可能)不接待未約定的來訪，要求約定日期。避免無結(jié)果的會議--或者干脆中斷會議!
4、口授錄音機(jī)和筆記本隨身帶,隨時記錄產(chǎn)生的想法。
這樣就不會丟失突然產(chǎn)生的想法和建議。
5、對困難的任務(wù)不允許受干擾。否則工作又要重新從“零”開始。
分權(quán)管理
分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，一個級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責(zé)任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。
漫步管理
漫步管理的意思是：(尤其是)最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
因果管理
上級把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。和目標(biāo)管理很相似。在目標(biāo)管理中給定的目標(biāo)。像目標(biāo)管理一樣，更多的工作意愿和參與責(zé)任。但在結(jié)果控制時不一定要評價一個下屬，
目標(biāo)管理
上級給出一個他的下屬要達(dá)到的(上級)目標(biāo)。例如目標(biāo)為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達(dá)到這目標(biāo)應(yīng)該完成的(下級)目標(biāo)--提高產(chǎn)品銷售。上級則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權(quán)管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責(zé)任。此外，下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo)，促進(jìn)了團(tuán)體精神。
例外管理
領(lǐng)導(dǎo)只對例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個下屬有權(quán)決定6%以下的價格折扣。當(dāng)一個顧客要求10%的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨立處理工作的可能--減輕了上司的負(fù)擔(dān)。這個方法的實際困難在于：什么是“正常”業(yè)務(wù)，什么是例外?因此經(jīng)常要檢驗決策范圍。
參與管理
下級參與有些問題，尤其是與他本人有關(guān)的問題的決策。例如調(diào)到另一部門或外面的分支機(jī)構(gòu)任職。當(dāng)對重要問題有共同發(fā)言權(quán)時，職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認(rèn)識到調(diào)職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。
而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。
系統(tǒng)管理
對確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。把企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就像一個電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運行。對那些不斷重復(fù)的活動有許多規(guī)定和指令(例如機(jī)器的開和關(guān)、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證整個系統(tǒng)的運行”。人的工作要服從技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)要注意的是，不要使企業(yè)內(nèi)太“官僚主義”。
如何與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊談融資失敗原因
很多VC都會說，他們之所以挑中一家公司，實際是看中了公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。他們在說這句話時并沒有撒謊。但是，他們從來沒有談起過，實際他們在淘汰一家公司時，也是因為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。
在成為VC之前，我自己曾經(jīng)就是一名早期創(chuàng)業(yè)者。所以，我知道，在做項目和公司愿景展示之前，我們需要花多少時間和精力準(zhǔn)備;我也知道，一家早期的創(chuàng)業(yè)公司就像創(chuàng)始人自己的孩子一樣。所以我很清楚，當(dāng)你竭盡全力想要獲取VC的青睞但是到頭來又空忙一場，而且他們又不給你明確的回復(fù)，不告訴你他們在想什么，不告訴你為什么拒絕你的團(tuán)隊，是怎樣一種憋屈的感受。
所以，在我自己做了VC之后，我下決心要改變這一現(xiàn)狀。我會回復(fù)所有向我做推銷的人，而且假如我最后淘汰了他們，我也會給出清晰簡要的原因。雖然不能給他們投錢，但是我會提出通過其他方式來幫助他們。而且，我不是在嘴上說說，我心里真的是這么想的。
也差不多在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)VC在挑選創(chuàng)業(yè)項目時的黃金定律——他們基本上看的就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。每次看完一個團(tuán)隊的項目展示，我們就會抽點時間馬上討論。大部分的討論都是關(guān)于團(tuán)隊的，然后我們也會討論一下產(chǎn)品和市場。但其實，我們討論的內(nèi)容無非是，我們喜不喜歡這個創(chuàng)始人，可能比你想象的還要細(xì)微：
你有沒有看到他在回答這個問題時，在椅子上坐立不安的樣子?
你看到了沒有，他在討論這個特定話題的時候特別模糊，好像還有很多問題搖擺不定?
他好像有點激動，整個融資過程肯定讓他有些心力憔悴。
他好像有些絕望，他肯定是對整個業(yè)務(wù)失去信心了。
然后，我們下了決定，不準(zhǔn)備在這個團(tuán)隊上投錢，接下來就是要告訴這些創(chuàng)始人我們把他們淘汰了。
這時候就會有一個兩難境地：假如是因為團(tuán)隊問題淘汰了一家公司，你要怎么跟創(chuàng)始人提這件事?
我是說，你難道沒有注意到，大部分瞄準(zhǔn)早期創(chuàng)業(yè)公司的VC都講到了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的重要性，但是他們從來也沒有明說，實際他們淘汰一家公司，也是因為這個原因。你沒發(fā)現(xiàn)這里面有什么不對勁嗎?
為什么會這樣?我決定自己來冒冒風(fēng)險。我告訴了一些創(chuàng)始人，我之所以不想給他們投錢，問題就出在他們身上。我也告訴了其他一部分創(chuàng)始人，問題是出在他們的聯(lián)合創(chuàng)始人身上。還有些時候，我會直接撒謊說，是因為你們的整個增長動力(traction)不夠。然后，就會發(fā)生以下幾種情況：
1)假如問題是出在CEO/創(chuàng)始人身上
當(dāng)我告訴那些人他們并不具備創(chuàng)辦一家成功公司的素質(zhì)時，整個談話通常都會充斥著一些火藥味。實際我在跟他們反饋這些信息時，我覺得我的動機(jī)善意得不能再善意。我知道，現(xiàn)在很多人看到了諸如扎克伯格這樣的人，然后就開始覺得，自己也可以在沒有經(jīng)驗，任何年紀(jì)都開始創(chuàng)業(yè)。然后，我也看到了另一面，有些人年過半百，也要創(chuàng)辦一家基于移動端，本地化，社交化的創(chuàng)業(yè)公司，但是，他們卻沒有能力推出一款引人注目的社交產(chǎn)品。假如這部分人面對的市場很大，公司有一定的增長動力，整個產(chǎn)品的前景也有一些希望時，但同時，大家又覺得這個創(chuàng)始人沒有能力將公司從beta階段領(lǐng)向下一個階段，或者欠缺領(lǐng)導(dǎo)力，或者不具備招聘優(yōu)秀人才的能力時，整個問題也就變得更加困難更加復(fù)雜了。這個時候，我給那些人的反饋就不是“你這個人很蠢，我們實在沒辦法在你身上投錢。”我更多時候會采取一個不同的策略：
“要讓VC給你投錢，對你來說難度不小。因為你之前沒有成功案例，而且(再給個不相關(guān)的理由)。”(這只是一個警告)。
“我覺得，在你單干之前，你應(yīng)該先在一家創(chuàng)業(yè)公司或者孵化器學(xué)得一點經(jīng)驗。”(對那些還處于超早期的創(chuàng)業(yè)者來說，這是我發(fā)自肺腑的一個建議)。
“我覺得整個執(zhí)行團(tuán)隊缺乏融資最基本的技能，而你應(yīng)該先整體上提升整個融資團(tuán)隊。”(對那些在創(chuàng)業(yè)過程中已經(jīng)取得了實打?qū)嵉倪M(jìn)展，但是團(tuán)隊中有些人確實需要克服一些弱點時，這是我能給出的最好的建議。
但是不幸的是，這些對話實際并不好玩，有的時候會變味甚至變得爭鋒相對。所以，我已經(jīng)不再這么做。因為不值得，也沒有人從這類對話中勝出。
2)當(dāng)問題出在聯(lián)合創(chuàng)始人/執(zhí)行人員身上時
這時候情況通常都會變得相當(dāng)有趣：我碰到過以下兩種情況。有些創(chuàng)始人會非常感謝我這樣跟他們說。我覺得這些創(chuàng)始人之前就開始在質(zhì)疑聯(lián)合創(chuàng)始人了，而我的反饋進(jìn)一步證實了他們心中的疑慮，也有可能會將公司指向更正確的道路。此外，我真誠的反饋也進(jìn)一步加強了我跟這些創(chuàng)始人隨后的關(guān)系，因為我希望在12個月后的他們的下一次融資中再看到他們。
而在另一些情況下，整個談話會變得異常丑陋，也終結(jié)了我跟這些創(chuàng)始人建立長期關(guān)系的可能性。
3)當(dāng)我撒謊的時候。聽好，很多VC都會這么做。不過，這實際更像是在隱藏一些細(xì)節(jié)，而不是赤裸裸的欺騙。或者也可以說，他們可能也不想要撒謊，所以他們選擇不回應(yīng)。所以，假如你在向VC做項目展示但被拒絕，但是你得到的答案對你來說統(tǒng)統(tǒng)說不通——那么很有可能真正的問題就是出在團(tuán)隊上面。“我們就是要看到你們更加強大的增長動力。”這個理由可以說是VC慣常使用的非常安全的答復(fù)，因為沒有人能夠就此反駁。所以，最后就有這樣一個尷尬，一方面，我并不想撒謊，但是另一方面，備用的解決方案也不見得那么好。
所以，問題是，到底有沒有解決方案?
我認(rèn)為解決方案還是有的，但是需要大家按照下面說的去執(zhí)行：
更多更加直接的反饋。“你對我個人是否還有其他反饋?”
更多雙向反饋。VC也應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)者那邊獲得反饋。如果你要向我做項目推銷或者你知道我，那麻煩你也給我一些反饋!
審視自我。自我辯護(hù)是很容易，但是試著不要這么做。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的怎樣組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，希望大家能夠喜歡!
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