創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)原則
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)原則
創(chuàng)業(yè)之初,你需考慮很多諸如:產(chǎn)品線、市場策略、人、財(cái)、物等等,但最重要的因素之一,就是人的問題。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)原則分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的4個(gè)原則
一、合伙人原則
一般企業(yè)都是招員工，而員工都是在做“工作”。但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要招的是“合伙人”，因?yàn)楹匣锶俗龅氖鞘聵I(yè)，一個(gè)人只有把工作當(dāng)做事業(yè)才有成功的可能，一個(gè)企業(yè)只有把員工當(dāng)做“合伙人”才有機(jī)會(huì)迅速成長，所以，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要先解決價(jià)值分配分配障礙，然后去找自己的“合伙人”。
二、激情原則
激情是衡量一個(gè)人是否能夠成功的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要選擇對項(xiàng)目有高度熱情的人加入，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時(shí)間工作的準(zhǔn)備。任何人，不管其有無專業(yè)水平，如果對事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這種消極因素，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有成員產(chǎn)生的負(fù)面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期,整個(gè)團(tuán)隊(duì)可能需要每天十六個(gè)小時(shí)在不停的工作，并要求在高負(fù)荷的壓力下仍能保持創(chuàng)業(yè)的激情。
三、團(tuán)隊(duì)原則
團(tuán)隊(duì)是企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)，成敗是整體而非個(gè)人，成員能夠同甘共苦，經(jīng)營成果能夠公開且合理地分享，團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成堅(jiān)強(qiáng)的凝聚力與一體感。
團(tuán)隊(duì)中沒有個(gè)人英雄主義，每一位成員的價(jià)值，表現(xiàn)為其對于團(tuán)隊(duì)整體價(jià)值的貢獻(xiàn)。每一位成員都應(yīng)將團(tuán)隊(duì)利益置于個(gè)人利益之上，個(gè)人利益是建立在團(tuán)隊(duì)利益基礎(chǔ)上的，因此成員必須愿意犧牲短期利益來換取長期的成功果實(shí)，而不計(jì)較短期薪資、福利、津貼等，將利益分享放在成功后。這樣的團(tuán)隊(duì)是不可能不成功的。
四、互補(bǔ)原則
建立優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管” 和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才，都不可偏廢。創(chuàng)業(yè)者尋找團(tuán)隊(duì)成員，首先要彌補(bǔ)當(dāng)前資源能力上的不足，要針對創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與當(dāng)前能力的差距，尋找所需要的配套成員。好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，成員間的能力通常都能形成良好的互補(bǔ)，而這種能力互補(bǔ)也會(huì)有助于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員間彼此的合作。
此外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還要注意個(gè)人的性格與看問題的角度，團(tuán)隊(duì)里必須有總能提出建設(shè)性意見和不斷地發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)問題的成員，一個(gè)都喜歡說好話的組織絕對不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)!
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決策七原則
第一原則是：先冷靜，再?zèng)Q策
從理論上講，決策應(yīng)該是一個(gè)理性的過程，但遺憾的是，我們大多數(shù)人都無法做到。而非正常情緒下的決策，大多數(shù)都會(huì)導(dǎo)致失誤。
第二原則是：魚和熊掌無法兼得
每個(gè)人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美強(qiáng)迫癥”。但一家創(chuàng)業(yè)公司很難有足夠的資源和基礎(chǔ)追求完美，在決策時(shí)往往面臨難以取舍的無奈，這種無奈是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者“焦慮”的根源，也是決策過程中的障礙。
第三原則是：真實(shí)的未必是正確的
人是很奇怪的動(dòng)物，對任何事只要看一眼，就會(huì)形成映像。這種映像很真實(shí)，但這種真實(shí)有最大的欺騙性。每個(gè)人都是根據(jù)自己的感覺和經(jīng)驗(yàn)來決策，不過我們在很多情況下不可能了解事情的全貌。在多個(gè)人開會(huì)決策時(shí)，最經(jīng)常犯的錯(cuò)誤就是每個(gè)人都堅(jiān)持自己的意見，而這些意見都是各自的真實(shí)感受。寓言“盲人摸象”的情形其實(shí)每天都在上演。
第四原則是：設(shè)定好合適的最終拍板人
團(tuán)體決策其實(shí)是最難的事情，幾個(gè)不同背景的人去討論一件事，其中大多數(shù)人具有決策權(quán)力卻沒有決策的背景知識(在創(chuàng)業(yè)公司的高管中，有的是營銷背景，有的是技術(shù)背景，有的是財(cái)務(wù)背景)。如果今天討論營銷問題，而同時(shí)技術(shù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有同樣的話語權(quán)，結(jié)果將非常不幸。在決策討論時(shí)，一定要設(shè)一個(gè)最終拍板人，讓知識背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。
第五原則是：絕不相互埋怨
“定標(biāo)，這事我該怎么決定?”我經(jīng)常被其他創(chuàng)業(yè)者問這樣的問題。他猶豫了，為什么猶豫?是因?yàn)橐郧八?jīng)做過錯(cuò)誤的決策，被埋怨過。創(chuàng)業(yè)過程充滿了很多不確定性，沒有人能確保不犯錯(cuò)誤，甚至錯(cuò)誤的決策要比正確的決策次數(shù)多得多。相互埋怨會(huì)摧毀決策者的信心和感覺，會(huì)讓結(jié)果更糟。
第六原則是不要對投資人隱瞞任何信息
“我們的投資人非常討厭，不了解情況，卻指手劃腳。”也有很多創(chuàng)業(yè)者這么向我抱怨，投資人幾個(gè)月才到公司一次，對情況并不夠了解，卻參加公司最重大問題的決策。而作為投資人怎么想?他們每天見很多人，對行業(yè)的宏觀局面非常了解，也會(huì)看到很多成敗的案例，當(dāng)然希望將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴自己所投資的公司。既然公司的治理結(jié)構(gòu)賦予創(chuàng)業(yè)者和投資人對公司重大事務(wù)的決策權(quán)力，雙方就必須進(jìn)行良好的合作才能成功。為了讓投資人支持創(chuàng)業(yè)者的決策，就必須盡量讓他們多了解公司的情況(這一點(diǎn)，很多創(chuàng)業(yè)者做不到，經(jīng)常報(bào)喜不報(bào)憂)。
第七條原則是要求投資人的：不要越俎代庖
作為投資人，也必須有一種心理準(zhǔn)備：無論你多么有經(jīng)驗(yàn)，只能提建議，不要替創(chuàng)業(yè)者決策。寧愿創(chuàng)業(yè)者犯錯(cuò)誤(錯(cuò)誤犯在創(chuàng)業(yè)者身上，對公司今后的成長有利，而錯(cuò)誤犯在投資人身上，對公司基本沒什么意義)。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)工作溝通的七個(gè)原則
1. 溝通的唯一原則就是工作目標(biāo)
被譽(yù)為管理學(xué)的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過，工作溝通的根本就是目標(biāo)溝通。在我最初看到這個(gè)原則的時(shí)候，我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人目標(biāo)不一致的時(shí)候，這個(gè)原則體現(xiàn)的淋漓盡致。在那個(gè)案例里，公司的高管的目標(biāo)是，通過項(xiàng)目早期要快速積累用戶;而項(xiàng)目主管的目標(biāo)是，我需要通過項(xiàng)目快速盈利。
一個(gè)公司一定存在不同利益的人，不同知識結(jié)構(gòu)的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個(gè)人關(guān)系相互獨(dú)立的人。然而我們正是要讓這樣一個(gè)群體，去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標(biāo)溝通就是要讓大家對于工作的結(jié)果達(dá)成一致，對共同的利益達(dá)成一致，至于各個(gè)分立的小團(tuán)隊(duì)，方法并不是最關(guān)鍵的東西。
我總結(jié)過一個(gè)道理，因?yàn)槊恳晃还芾碚叨际且驗(yàn)樽约涸谧约旱募夹g(shù)性的工作崗位上表現(xiàn)突出而被提拔的，因此每個(gè)人被從這樣的崗位提拔的時(shí)候都對自己的專業(yè)技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理里面來是毫無意義的。在管理溝通中，往往矛盾是由于大家對于方法的認(rèn)識不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對錯(cuò)對于工作的完成其實(shí)毫無意義，工作溝通最根本的是我們要達(dá)到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方法。
2. 溝通的方式有三個(gè)——用態(tài)度溝通，用方法溝通，用工具溝通
溝通有一個(gè)前提就是雙方互相認(rèn)可，離開這種雙方互相認(rèn)可的態(tài)度，所有溝通都是無濟(jì)于事的，因此態(tài)度是溝通的前提。
溝通方法的第二個(gè)層面，是彼得·德魯克指出的一個(gè)溝通原理，就是所有溝通憑借的是語言，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗(yàn)，而體驗(yàn)是語言難以表達(dá)的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的，設(shè)身處地?fù)Q位思考，用對方可以理解的場景，去傳遞信息，例如打比方，講故事等等。
在管理溝通中的第三個(gè)方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個(gè)管理良好的公司，會(huì)有各式各樣的表單，為什么管理良好的公司會(huì)采用ERP系統(tǒng)，那么這些表單流程，就是我們所說的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規(guī)范化，最終達(dá)到管理溝通的結(jié)果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級職位的時(shí)候十分排斥的東西。當(dāng)你由低級職位晉升為管理崗位以后，你將會(huì)理解到我們的表單，我們的系統(tǒng)，我們的會(huì)議，都是我們可以憑借的管理工具，所以一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定是一位會(huì)善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。
3. 上下級溝通原則最小化、可執(zhí)行
作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形?
作為銷售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形?
必須指出，這些問題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問題，很可能是你的指令發(fā)生了問題。我們可以暫時(shí)拋開這些下屬的能力問題，拋開管理者對團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)問題，我們僅從在一個(gè)水準(zhǔn)情況下管理者應(yīng)該如何發(fā)布指令來探討上下級之間的溝通。
上級對下級傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對于下發(fā)命令方法。
向下傳遞指令有兩個(gè)前提，第一個(gè)前提是下發(fā)指令者對于工作任務(wù)的分解能力，第二個(gè)前提來自于傳遞命令者對于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個(gè)就是我所述的“最小化可執(zhí)行”，其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作?”，要確保你下發(fā)命令的每一條細(xì)節(jié)都是你的下屬力所能及的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中，有部分細(xì)節(jié)他無法達(dá)到，你就必須學(xué)會(huì)將這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解，一直分解到他力所能及。當(dāng)你的下屬能力提升的時(shí)候，你布置任務(wù)不必再分解到如此細(xì)節(jié)。
我們用網(wǎng)站運(yùn)營管理來描述：當(dāng)你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會(huì)他如何發(fā)布一條資訊，必須細(xì)化到資訊的題目是什么，圖片應(yīng)該如何處理，標(biāo)點(diǎn)符號的規(guī)范是什么。當(dāng)這位編輯工作一到兩年以后，他的能力已經(jīng)足以策劃一些專業(yè)內(nèi)容，這個(gè)時(shí)候你只需要告訴他，你最近工作的目標(biāo)是什么就可以。
就像一個(gè)大型的公司，董事會(huì)只需要告訴他的總經(jīng)理，“你下一季的任務(wù)指標(biāo)是什么，收入水準(zhǔn)是什么”。
當(dāng)你嫻熟利用最小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的時(shí)候，你將能夠切實(shí)保障指令的完整執(zhí)行，同時(shí)也不會(huì)被屬下笑話成婆婆媽媽。
4. 會(huì)議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開
我見過無數(shù)位任職超過三年以上的中層管理者在主持會(huì)議的時(shí)候，讓屬下把已經(jīng)寫在文本上的工作匯報(bào)再念一遍。還有許多的會(huì)議的形式大于實(shí)質(zhì)，儀式感大于解決問題。
不得不指出，會(huì)議就是用來協(xié)調(diào)工作解決問題的!
例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領(lǐng)域，銷售工作會(huì)議就是要切實(shí)解決客戶服務(wù)的問題，編輯工作會(huì)議就是要解決如何做內(nèi)容的問題，離開了這些會(huì)議的應(yīng)有目標(biāo)，會(huì)議將成為浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)時(shí)間的巨大黑洞。
因此，學(xué)會(huì)開會(huì)，就是首先要問自己“我要通過會(huì)議解決什么問題?達(dá)到什么結(jié)果?”問自己如何通過會(huì)議解決團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)問題，解決團(tuán)隊(duì)的摩擦問題，解決團(tuán)隊(duì)的利益分配問題，最終，將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng)一，細(xì)節(jié)到位，責(zé)任到人。
5. 不同崗位間的溝通原則——找準(zhǔn)接口
在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)常看到這樣的溝通方式，一位程序員會(huì)問提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理，我的數(shù)據(jù)庫將采用A方案或者B方案，你認(rèn)為應(yīng)該應(yīng)如何選擇?
我們還會(huì)看到一位銷售員見到客戶的時(shí)候，反復(fù)強(qiáng)調(diào)他手上擁有一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，循循善誘地向客戶傾注這些新的知識，新的理念。
處理這些問題其實(shí)并不困難，我們只需要學(xué)會(huì)換位思考用對方能聽得懂的語言去描述，用對方所關(guān)心的利益去誘導(dǎo)，對方很容易理解我們所表達(dá)的意思。
例如我前面所說的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員，我需要的技術(shù)結(jié)果和技術(shù)指標(biāo)是什么。我所舉的另一個(gè)例子中，我們的銷售員只需要告訴客戶，我們?yōu)槟峁┑漠a(chǎn)品能給你帶來什么好處就可以了。
6. 部門間的溝通原則——均衡利益
人存在的地方就有摩擦，不同的團(tuán)隊(duì)擁有自己不同的團(tuán)隊(duì)利益。遺憾的是，在我們身處一個(gè)環(huán)境的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)為了自己的利益去忽略配合部門的感受，甚至將其他部門的不配合舉動(dòng)歸納到人品問題。
一般而言，高層管理者更容易深受其害，當(dāng)一個(gè)部門很激烈地抨擊另一個(gè)部門的行為并進(jìn)行私下投訴的時(shí)候，他一旦立即沖動(dòng)地采取措施，就將會(huì)毀滅這兩個(gè)部門之間的關(guān)系。
因此，部門之間的溝通，仍然是目標(biāo)溝通，溝通的方式，就是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)大家的付出與收益是什么?說白了就是利益的均衡!
正確的做法就是當(dāng)面說，開會(huì)說，不要背后說。高管的方式應(yīng)當(dāng)是，對于沖突保持沉默，在公開的情況下，對雙方進(jìn)行裁決。
7. 合伙人間的溝通原則——相互理解、相互約束、相互幫助
你的合伙人會(huì)不會(huì)對你充滿熱情的一項(xiàng)提議不聞不問，或者保持沉默?
這種隔閡來自于什么?——知識層面，體驗(yàn)層面，責(zé)任層面，分工層面。
可是，一旦當(dāng)你的合伙人擁有類似的知識背景，在每一項(xiàng)決策面前都高度保持一致的時(shí)候，你必須承擔(dān)公司的另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，也就是有馬達(dá)無剎車，在這種情況下公司會(huì)非常危險(xiǎn)!
另一種情況更令合伙人痛苦，就是明明看著合伙人往火坑里跳，你卻無能為力。
因此我們必須知道合伙人，必須是性格互補(bǔ)，知識互補(bǔ)，能力互補(bǔ)。
同時(shí)，合伙人必須學(xué)會(huì)相互對于對方的工作予以關(guān)注與體驗(yàn)，當(dāng)你不具備對對方工作的體驗(yàn)的時(shí)候你無法理解對方提議的重要性，出現(xiàn)雞對鴨講的局面。
當(dāng)合伙人往火坑里跳的時(shí)候，你只好做好最壞的打算，以及彌補(bǔ)的準(zhǔn)備。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)原則，希望大家能夠喜歡!
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2.創(chuàng)業(yè)天才尼爾曼14個(gè)成功原則
3.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理模式
5.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理要素
6.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的重要性
7.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理制度