可以看出領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)方面
可以看出領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)方面
骨干人才是一家公司的中流砥柱，他們分布在公司的各個(gè)層面和不同的部門，發(fā)揮著積極的作用。公司的興衰就掌握在這些領(lǐng)導(dǎo)人身上，領(lǐng)導(dǎo)力作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心能力，就顯得尤為重要。我把領(lǐng)導(dǎo)力作為一個(gè)重要內(nèi)容放在了那個(gè)培訓(xùn)的第一個(gè)專題。下面是小編為大家收集的關(guān)于可以看出領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)方面。希望可以幫助大家。
超前一步的思維是領(lǐng)導(dǎo)力的首要條件
張三和李四同時(shí)進(jìn)入一家公司，拿同樣的薪水。一段時(shí)間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。
李四想不通，問老板為何厚此薄彼?
老板說：“李四，你現(xiàn)在到市場(chǎng)上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎?”
一會(huì)兒，李四回來匯報(bào)：“只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！?/p>
“有多少?”老板又問。
李四沒有問過，于是趕緊又跑回市場(chǎng)，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆?！?/p>
“價(jià)格呢?”
“您沒有叫我打聽價(jià)格呀?！崩钏奈厣昝?。
老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到市場(chǎng)上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎?”
張三也很快就從市場(chǎng)上回來了，他一口氣向老板匯報(bào)說：“今天市場(chǎng)上只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是八角錢一斤。我看了這土豆的質(zhì)量不錯(cuò)，價(jià)格也便宜，于是順便帶回來一個(gè)讓您看看?！?/p>
張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個(gè)星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢……”
從這個(gè)故事我們可以看出，有了超前一步的思維，你就在工作中超前同事很多，你就可以在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。
在職場(chǎng)，作為一名領(lǐng)導(dǎo)人，我們要帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去完成公司賦予的任務(wù)。
我們不要把領(lǐng)導(dǎo)的工作當(dāng)成傳話筒和監(jiān)督者，我們是問題的發(fā)現(xiàn)者，更是問題的解決者，我們是主動(dòng)地去分析任務(wù)，而不是被動(dòng)地去落實(shí)指令。
任務(wù)當(dāng)前，從相同的角度去延伸思路，從不同的角度去拓寬策略，做到思維超前一步，行動(dòng)領(lǐng)先一招。
職責(zé)明確的定位是領(lǐng)導(dǎo)力的基本要求
我的朋友小宋，畢業(yè)后進(jìn)入了一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，公司規(guī)模不算大，他憑借工作認(rèn)真和高學(xué)歷的優(yōu)勢(shì)，很快就被提拔為部門的副主任。
可是，沒過兩個(gè)星期，他就向我吐槽：“上面有部門經(jīng)理，下面有各業(yè)務(wù)組組長(zhǎng)，我就是個(gè)閑人，整天無所事事”。
我很詫異，問他：“經(jīng)理沒有安排你具體負(fù)責(zé)的工作嗎?”
小宋說：“安排了呀，經(jīng)理讓我分管兩個(gè)組，可是還不是他說了算，組長(zhǎng)有事都找他匯報(bào)，我根本就插不上手啊”。
后來，再問他，他就說挺好的，再后來，到了年底，他說他們公司部門重組，他的副主任崗位沒了，他又回到了原來的崗位。
我們來看看小宋的問題出在哪里。
小宋到了副主任的位置以后，沒能對(duì)照崗位要求去履行職責(zé)，而是把自己當(dāng)成了一個(gè)局外人，把自己當(dāng)成了經(jīng)理的助手，打雜的。
時(shí)間長(zhǎng)了，給公司領(lǐng)導(dǎo)留下了“不能用、用不上”的印象。崗位不保也就很正常了。
公司的每一個(gè)崗位都有相應(yīng)的職責(zé)要求，在其位就要謀其正。用現(xiàn)在職場(chǎng)的話說就是“位子決定腦袋”。
道理說出來大家都明白，可現(xiàn)實(shí)中卻有很多人都在犯這樣的錯(cuò)誤。人已經(jīng)坐到了領(lǐng)導(dǎo)的位置上，工作行為還停留在原來的層面上，這無疑是一種人力物力的浪費(fèi)。
因?yàn)椴煌瑣徫坏墓ぷ魉a(chǎn)生的效益是不一樣的，領(lǐng)導(dǎo)人決策做的好、矛盾協(xié)調(diào)好、條件創(chuàng)造好，這些工作產(chǎn)生的效益是不能用任務(wù)量來計(jì)算的。
率先垂范地作為是領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在
我原來工作的公司，曾經(jīng)有這樣一件事：銷售部經(jīng)理把部門的銷售人員分成AB兩個(gè)組，并把年度業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)平分給這兩個(gè)組。
接到任務(wù)之后，A組長(zhǎng)召集所有組員，進(jìn)行動(dòng)員部署。
A組長(zhǎng)首先自己包攬了小組業(yè)績(jī)量的30%，剩余的部分由大家平分。并確定了每周一小結(jié)，每月一評(píng)比的制度，對(duì)進(jìn)展速度快的，進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。
B組長(zhǎng)也召集全組人員進(jìn)行了動(dòng)員。他把所有的業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)全部分給了組員，他自己負(fù)責(zé)人員管理和監(jiān)督落實(shí)。
B組的聲勢(shì)確實(shí)挺大的，每天早上晨會(huì)，都有激勵(lì)舞蹈和勵(lì)志口號(hào)，每天下午匯總當(dāng)天業(yè)績(jī)。
每個(gè)人的任務(wù)細(xì)化到周，如果在本周之內(nèi)不能完成，就會(huì)被扣發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資。
一個(gè)月下來，B組就有人開始抱怨。
過了三個(gè)月，部門進(jìn)行季度檢查評(píng)比的時(shí)候，A組已經(jīng)完成了年度業(yè)績(jī)量的40%，B組才完成15%。B組有一個(gè)銷售員感覺壓力太大而離職。
后面的事情我就不用多說了，相信大家也能想象的到。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)人的率先垂范，非常重要。俗話說“火車跑得快，全靠頭來帶”，一頭獅子帶領(lǐng)的羊群可以打敗一只羊帶領(lǐng)的獅群。
領(lǐng)導(dǎo)人的率先垂范和以身作則，比任何形式的激勵(lì)和鞭策都管用。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)核心，需要一個(gè)標(biāo)桿，需要一面旗幟。而團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，就應(yīng)該是這個(gè)核心，這個(gè)標(biāo)桿，這面旗幟!
設(shè)身處地地?fù)Q位是領(lǐng)導(dǎo)力的存續(xù)根基
領(lǐng)導(dǎo)和下屬，是為了同一個(gè)目標(biāo)，而凝聚在一起的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是矛盾的雙方，更不是對(duì)立的兩個(gè)陣營(yíng)。
作為領(lǐng)導(dǎo)，要維護(hù)下屬的權(quán)益，這樣才能得到下屬的擁戴和支持。
要想做好這一點(diǎn)，換位思考是必不可少的。
只有設(shè)身處地的換位思考，才能真正的做到體諒下屬的難處，了解下屬的需求，幫助下屬更好的工作，得到更好的發(fā)展。
但在現(xiàn)實(shí)工作中，卻有很多領(lǐng)導(dǎo)，忽略了這重要的一點(diǎn)。
有的人，根本就沒有這個(gè)意識(shí)，凡事從自己的角度出發(fā)，如果下屬提出疑問，就會(huì)認(rèn)為是下屬不服從管理，就會(huì)覺得自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威受到了挑戰(zhàn)。
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都是從普通員工一步一步走過來的，如果做不到換位思考，那就想想你自己的當(dāng)初。
領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的人，能換位思考才能容人，能容人才能用人，用人所長(zhǎng)才能人盡其才。
提升領(lǐng)導(dǎo)力，不是當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)才需要做的事情。提升領(lǐng)導(dǎo)力，是我們每個(gè)人都要做的事情。
因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力不是一項(xiàng)技能，而是一種修養(yǎng)，一種植根于內(nèi)心的修養(yǎng)。
領(lǐng)導(dǎo)力的提升，可以促進(jìn)綜合素質(zhì)的提高，可以讓我們的職場(chǎng)之路，走的更順，走的更好!
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