重點解決企業(yè)與環(huán)境的.互動關(guān)系，包括與產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的互動關(guān)系。運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識，這里小編給大家分享一些關(guān)于物流業(yè)的第三代商業(yè)模式，方便大家學(xué)習(xí)了解。

物流業(yè)的第三代商業(yè)模式

國際物流 巨頭在加緊搶占分割中國戰(zhàn)略級物流 渠道 ，中國經(jīng)濟正面臨綠色物流準(zhǔn)入的壁壘。但我國的綠色物流業(yè)還剛剛起步，與發(fā)達(dá)國家差距巨大。

必須從戰(zhàn)略高度加快物流的綠色化建設(shè)，使其實現(xiàn)管理服務(wù)智能化、業(yè)務(wù)運作網(wǎng)絡(luò)化、存儲設(shè)備自動化、產(chǎn)品輻射全球化。即將開始建立的新型物流體系 ，不但會成為提升區(qū)域綜合競爭力的重要動能，更為建立“第三代商業(yè)模式”奠定堅實的基礎(chǔ)。

這種新型物流體系 必須賦予其“大區(qū)(戰(zhàn)區(qū))級”地位，其戰(zhàn)略指向性明示兩層：“大區(qū)級”是指因其位于相關(guān)區(qū)域的戰(zhàn)略性主渠地位，在服務(wù)對象上直接面向周邊數(shù)省服務(wù);在服務(wù)功能上具有儲運、調(diào)配、監(jiān)管、定價等功能;在輻射半徑上對內(nèi)直接跨越500公里以上服務(wù)于周邊數(shù)省，對外通過港口直接挺進(jìn)國際物流市場;在國際定位上將其建成能承當(dāng)國際化競爭與新分工體系職能的新型物流體系。

“戰(zhàn)區(qū)級”是指因其位居戰(zhàn)略樞紐地位，在服務(wù)功能上兼?zhèn)淦綉?zhàn)兩種時期的軍事物流功能。若將大區(qū)(戰(zhàn)區(qū))級戰(zhàn)略節(jié)點放大到在全國建成由若干戰(zhàn)略節(jié)點構(gòu)成的中國新型物流體系，將從根本上為國家在一般性商品和戰(zhàn)略級資源的供給與渠道安全方面，提供高效與安全保障。

這樣的新型物流體系將突出提升國際競爭力、建設(shè)民生工程、實現(xiàn)高端金融業(yè)“引領(lǐng)功能”“三大使命”，實現(xiàn)商品儲運、調(diào)配、監(jiān)管、定價“四位一體”的基本功能與構(gòu)建在大區(qū)級的輻射功能、戰(zhàn)區(qū)級的`樞紐功能、綜合城市級的主渠功能三大核心基礎(chǔ)上的安全功能，這是構(gòu)建中國資源安全的屏障工程。

建立起了上述新型物流體系，我們就能打造第三代商業(yè)模式。

第一代商業(yè)模式即傳統(tǒng)商業(yè)的“購銷式”，運作歷史久，資本占用多，結(jié)算信譽高，在管理上尤其是西方各國，已臻化境;第二代為“中介式”，運作時間短，資本周轉(zhuǎn)快，結(jié)算速度高，以目前流行的電子商務(wù)為主要代表。那么，新的第三代商業(yè)模式將如何呈現(xiàn)?其特點是什么?

第三代商業(yè)模式，指在商品生產(chǎn)經(jīng)營過程中，商品生產(chǎn)者、經(jīng)營者、消費者三方以簽訂合約方式，全程組織生產(chǎn)、運營、消費的行為，它實現(xiàn)了在商業(yè)運行中的終端消費的前置化交易，做到了在運行過程中利益的合理化再配置。

因其屬性特征，又可稱之為“訂單模式”(合同或契約模式)?！坝唵文Ｊ健睂崿F(xiàn)的基本前提，是必須同步實現(xiàn)“三個到位”：訂單、結(jié)算、倉儲三大核心資源要素的高效配到位;從生產(chǎn)到流通的“全鏈條”的網(wǎng)上平臺的交易到位;商品從“現(xiàn)貨”交易升級為“期貨”交易的“全程化”交易行為到位。第三代商業(yè)模式是經(jīng)濟發(fā)展到高級階段的一種表現(xiàn)形態(tài)，是中國經(jīng)濟發(fā)展升級后即將迎來的新一代商業(yè)模式。

第三代商業(yè)模式將通過信息發(fā)布、價格監(jiān)測、質(zhì)量監(jiān)管、平抑物價等空間功能的發(fā)揮，將金融功能與大區(qū)(戰(zhàn)區(qū))級物流體系基本功能結(jié)合起來，使“訂單模式”得以實現(xiàn)，為提升該區(qū)域整體經(jīng)濟的效益與效率，發(fā)揮出模式創(chuàng)新的優(yōu)勢來。

第三代商業(yè)模式將通過實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升，建立新型物流體系，客觀上能使其成為提升整個區(qū)域的相關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的主軸，在技術(shù)創(chuàng)新的反饋下，實現(xiàn)整個區(qū)域的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級;通過提升產(chǎn)業(yè)動能，智能化的物流系統(tǒng)，是以最快速度使商品從生產(chǎn)地轉(zhuǎn)移到消費地，最大限度地節(jié)約流通成本;通過提升高端金融業(yè)的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，商品期貨交易的建立以及與物流系統(tǒng)的緊密結(jié)合，使整個區(qū)域率先建立起以自身優(yōu)勢產(chǎn)品特征為標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、交易準(zhǔn)則，搶先把握定價權(quán)，為建立高端“訂單模式”創(chuàng)造發(fā)展環(huán)境，對區(qū)域經(jīng)濟建設(shè)發(fā)揮支撐作用。

第三代商業(yè)模式，對傳統(tǒng)“交易環(huán)節(jié)”中的壟斷利益實施了“再平衡”：在新的流通體系中，利益合理“轉(zhuǎn)移給”生產(chǎn)方和消費方，真正實現(xiàn)了保護(hù)生產(chǎn)方利益和平抑物價的作用;實現(xiàn)了傳統(tǒng)商品交易在空間上的“第三次”前移：由一代“購銷式”的“終端銷售”，到二代“中介式”的“中段銷售”，發(fā)展推演到三代“訂單式”的“前段銷售”;

實現(xiàn)“訂單模式”在商業(yè)體系構(gòu)成方面的結(jié)構(gòu)性升級：由下一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、壓縮解壓技術(shù)和北斗星等先進(jìn)通信系統(tǒng)為核心支撐的三維720度電子虛擬市場、新型電子遠(yuǎn)程可視實時交易系統(tǒng)、物聯(lián)網(wǎng)體系等現(xiàn)代綜合技術(shù)單元，完整組成全產(chǎn)業(yè)鏈可視化的服務(wù)管理系統(tǒng),包括可視化生產(chǎn)服務(wù)系統(tǒng)、可視化的現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)品檢驗系統(tǒng)，準(zhǔn)期貨及拍賣系統(tǒng);有效規(guī)避現(xiàn)貨經(jīng)營中普遍存在的信譽、市場、價格三方面風(fēng)險。

據(jù)悉，山東省正在計劃“以建立和推進(jìn)大區(qū)(戰(zhàn)區(qū))級新型物流體系建設(shè)為主軸，率先打造第三代商業(yè)模式”。預(yù)計新投入建設(shè)資金將超過200億，項目未來總投入將達(dá)到3000億以上。

企業(yè)物流業(yè)務(wù)規(guī)劃的分析方法有哪些

公司的戰(zhàn)略分析可以從哪些方面入手?

1、外部環(huán)境

從行業(yè)政策、行業(yè)與區(qū)域經(jīng)濟、技術(shù)、競爭等方面可以觀測企業(yè)所處于的外部環(huán)境如何，當(dāng)然對這些外部環(huán)境的分析最終還是導(dǎo)向物流規(guī)劃。

比如，有的企業(yè)屬于危險品化工行業(yè)，那么就需要清楚的了解?；袠I(yè)中有哪些限制條件?不同時期對于行業(yè)有了哪些新的政策?同行業(yè)中競爭對手現(xiàn)在采用了哪些方法和策略?

當(dāng)然，這些都需要通過大量的素材分析，有的是行業(yè)數(shù)據(jù)庫信息，有的是線下信息，分析的目的主要還是在于對企業(yè)物流規(guī)劃構(gòu)建一個外部環(huán)境的約束條件。

對于物流外部環(huán)境中的政策環(huán)境，可能每個行業(yè)的物流從業(yè)者對自己的行業(yè)政策都已經(jīng)很熟悉了，在這樣的基礎(chǔ)上可以做一些交叉搜索，比如將物流政策和行業(yè)政策進(jìn)行交叉，從國家、省、市的區(qū)域單位進(jìn)行查看等。

政府發(fā)布的政策肯定是比較宏觀的，只是作為企業(yè)方向上的參考，肯定還得進(jìn)行拆分才能找到適合自己企業(yè)的具體的策略，有的企業(yè)計劃構(gòu)建智能化的物流園，在做物流規(guī)劃前可以先查查關(guān)于智能化的政策環(huán)境，有的企業(yè)計劃發(fā)展冷鏈，也可以看關(guān)于冷鏈的政策環(huán)境等等。

從物流規(guī)劃的技術(shù)上看，這些信息對于成本要素的構(gòu)建、選址的候選條件是有幫助的，從企業(yè)物流發(fā)展的角度看，一些迎合政策導(dǎo)向的策略有利于提升企業(yè)物流的資質(zhì)或者市場營銷。

根據(jù)我們項目經(jīng)驗，規(guī)模大的企業(yè)可以和當(dāng)?shù)卣黄饦?gòu)建平臺，規(guī)模稍小的企業(yè)可以利用政府提供的方向加快發(fā)展的速度。

2、內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境主要是從企業(yè)管理的角度分析出企業(yè)內(nèi)部存在問題和約束，通過這些問題和約束去構(gòu)建物流規(guī)劃的邊界。每個企業(yè)都有自己的內(nèi)部環(huán)境，主要是從管理的維度，主要分為運營、營銷、人力資源、財務(wù)幾個方面進(jìn)行分析。

運營分為企業(yè)供應(yīng)鏈的運營環(huán)境和物流業(yè)務(wù)的運營環(huán)境，企業(yè)物流服務(wù)于供應(yīng)鏈，當(dāng)然首先要搞清楚供應(yīng)鏈中的計劃、采購、生產(chǎn)、交付和退返在每個環(huán)節(jié)上的物流需求(基于SCOR的流程)，跳出了供應(yīng)鏈流程需求的企業(yè)物流業(yè)務(wù)都有可能不適配于企業(yè)的實際需求。

新日電動車公司新工廠建立時，首先考慮自己的物流規(guī)劃如何匹配生產(chǎn)計劃，車架車間、零部件車間中的物料怎么進(jìn)行物料的搬運，是自動化還是人工作業(yè)?怎么定義物流的單元和物流量?

這些物流單元和物流量都需要從生產(chǎn)需求導(dǎo)入到物流規(guī)劃中;例如中車的物流基地規(guī)劃中，也是首先考慮機車公司、電機公司供應(yīng)鏈運營中的采購、生產(chǎn)需求與計劃，通過反復(fù)與服務(wù)單位的溝通才能確定業(yè)務(wù)形態(tài)。

另外，還有很多管理問題需要進(jìn)行梳理和分析，如人力資源的問題，每個企業(yè)對與人才引進(jìn)的方式的需求不同，物流規(guī)劃的實施過程是需要考慮到人員的技能，企業(yè)的決策是組織行為，物流活動也是需要與人力資源進(jìn)行協(xié)作，很難說物流的規(guī)劃上需要什么人才支持就能夠招募什么人才，物流人才的招募也需要通過統(tǒng)一的人力資源要求來進(jìn)行。

在某個上市企業(yè)中有這樣的規(guī)定，物流倉儲管理人員需要有會計從業(yè)資格證，這是母公司長期以來對這個崗位定的規(guī)定，出發(fā)點是從企業(yè)風(fēng)險控制的角度出發(fā)。

作為子公司的物流公司，考慮到在全國進(jìn)行配送中心布局，需要增加配送中心的管理人員，但是多次溝通后人力資源部門仍然維持原有的規(guī)定，給物流公司的人才引進(jìn)帶來困難，從而也影響到了物流公司的配送中心布局上的策略，那么從物流規(guī)劃的角度便需要將這些影響因素考慮在內(nèi)，當(dāng)難以實現(xiàn)最優(yōu)的人員配置的情況下應(yīng)該怎么規(guī)劃?新的策略下可能會給公司管理帶來什么經(jīng)營上的影響?

戰(zhàn)略的選擇與評價

從企業(yè)戰(zhàn)略管理方法論的角度分為一體化戰(zhàn)略、市場滲透型、防御型等，然后通過多種戰(zhàn)略評價工具如“內(nèi)部因素評價矩陣”、“競爭態(tài)勢分析矩陣”、“波士頓矩陣”、“定量戰(zhàn)略計劃矩陣”等等，通過對要素拆分后通過工具進(jìn)行評估，最后對企業(yè)戰(zhàn)略方向進(jìn)行選擇。

對于這些內(nèi)容，做企業(yè)物流規(guī)劃時需要關(guān)注，因為這些內(nèi)容都影響了物流規(guī)劃的方向。

戰(zhàn)略的實施

企業(yè)戰(zhàn)略的實施主要是企業(yè)的各個部門為戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體措施提供支持與保障，在企業(yè)的戰(zhàn)略做了調(diào)整或者制定了新的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，那么，這個目標(biāo)的實施是需要進(jìn)行拆解的，完成這個目標(biāo)也需要企業(yè)的多個部門去協(xié)同，才能最終實現(xiàn)。

因此，企業(yè)中的運營管理流程、市場營銷策略、人力資源管理的人才招募與培訓(xùn)、財務(wù)管理的目標(biāo)與制度等，都需要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向與措施提供支持，物流規(guī)劃的部分當(dāng)然也在其中。

產(chǎn)品/服務(wù)

這里的產(chǎn)品與服務(wù)主要是針對物流公司的角度看物流公司在規(guī)劃中需要制定什么樣的產(chǎn)品與服務(wù)，通常是對于既對內(nèi)提供供應(yīng)鏈物流服務(wù)又對外提供社會物流業(yè)務(wù)的物流公司類型(當(dāng)然也包含了只提供社會物流業(yè)務(wù)的物流公司)。

產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計本是屬于企業(yè)運營管理中的內(nèi)容，這里提出來進(jìn)行說明也體現(xiàn)了它的重要性，國內(nèi)的物流市場的體量很大，很多企業(yè)將物流作為公司化運營給物流的發(fā)展帶來的新的機會與挑戰(zhàn)，面對這些機會與挑戰(zhàn)物流公司的管理者對于到底將物流服務(wù)落到哪里，提供什么樣的服務(wù)?

我們前面提到了關(guān)于企業(yè)的戰(zhàn)略分析，企業(yè)物流的發(fā)展也肯定是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的方向進(jìn)行，并且需要聚焦于母公司自身的物流業(yè)務(wù)需求、物流資源整合，最終要達(dá)到的物流效率的提升以支撐主營業(yè)務(wù)的擴大，以及降低期望降低多少運營成本進(jìn)行規(guī)劃。

同時，對于外部業(yè)務(wù)方面，整合企業(yè)的行業(yè)中的物流功能型業(yè)務(wù)、利用已經(jīng)具有的行業(yè)供應(yīng)鏈物流服務(wù)經(jīng)驗、自身的地理區(qū)位優(yōu)勢、行業(yè)的物流資源、借助母公司的市場影響力，充分利用這些優(yōu)勢，整體設(shè)計并分階段實施。

具體的方向可以將上圖中的物流服務(wù)內(nèi)容再進(jìn)行細(xì)分，在下一個問題中，“公司戰(zhàn)略如何聚焦到物流上?”將繼續(xù)進(jìn)行描述。

公司戰(zhàn)略如何聚焦到物流上?

對于我們這里所描述的物流公司，為母公司解決物流問題是一個非常重要的目標(biāo)，同時這也給物流公司帶來業(yè)務(wù)量，那么便首先需要通過對母公司的戰(zhàn)略舉措進(jìn)行拆分，看看能為物流公司帶來哪些機遇和挑戰(zhàn)。通常我們可以從業(yè)務(wù)需求、物流資源、物流效率和物流成本幾個方面展開。

業(yè)務(wù)需求

從公司的戰(zhàn)略舉措可以拆分出集團主業(yè)的發(fā)展所需要的物流支持，對于物流公司或者部門來說就是物流的業(yè)務(wù)需求;

物流資源

開展物流業(yè)務(wù)所需要哪些物流資源，這些物流資源即使完成集團主業(yè)所必須的投入的資產(chǎn)，同時也是物流公司的資源;

物流效率

集團完成業(yè)務(wù)所需要的物流效率，這個要素在很大程度上決定物流的運作模式，比如對運輸時效要求不高的業(yè)務(wù)類型，可能更習(xí)慣與大批量少批次的物流運作，對于物流資源的掌控更多在干線運輸這樣類型的方面，而在生產(chǎn)端強調(diào)精益，或者銷售端是多層級，多批次少批量的模式對于物流業(yè)務(wù)來說也就更擅長于高效率快周轉(zhuǎn)的物流運作類型;

物流成本

從集團的物流成本要素中，也可以看出物流公司對于集團來說可以完成什么樣的目標(biāo)，有多大的`成本下降空間可以挖掘，對于規(guī)劃前和規(guī)劃后做出有效的預(yù)估。

物流體系的建設(shè)是不可能由一個主體完成的，大到國家，小到企業(yè)亦是如此，因此企業(yè)的物流規(guī)劃一定是和外部物流環(huán)境中的資源相聯(lián)的。

哪些屬于物流資源，從基本的要素上說包含了物流相關(guān)的設(shè)施、設(shè)備、土地、人和技術(shù)等，具體的類型如各種類型的物流園區(qū)、倉庫、集散中心、自動化立體倉庫、貨架、叉車、各種類型的運輸車輛等。

這些資源可以自己購買，但從成本優(yōu)化的角度，對于更多的企業(yè)來說是需要進(jìn)行與社會物流資源合作或者整合，因此，在從公司戰(zhàn)略導(dǎo)向物流規(guī)劃的要素，在本文定義下的企業(yè)物流，除了考慮企業(yè)自內(nèi)部的環(huán)境以外，還需要考慮到社會化的物流資源。

從公司戰(zhàn)略措施到物流規(guī)劃我們可以拆分為以下幾個方面：

業(yè)務(wù)

通過企業(yè)現(xiàn)有的資源，可以提供什么樣的物流業(yè)務(wù)，比如像海爾日日順物流的大件物流為客戶提供大件物流解決方案，充分整合企業(yè)內(nèi)部的資源，在服務(wù)于企業(yè)的同時，分析為企業(yè)提供業(yè)務(wù)的類型，包括對于企業(yè)是屬于什么行業(yè)，快消零售、農(nóng)業(yè)、醫(yī)藥或者化工等?產(chǎn)品和物料的特點是什么，是否有標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，是重貨還是泡貨類型?運輸?shù)奶攸c是什么，是普通貨物還是需要使用危險品運輸車輛進(jìn)行運輸?

服務(wù)

公司可以提供什么樣的物流服務(wù)，有的企業(yè)具備充足的土地與設(shè)施資源，可以是以提供倉儲租賃和物流園區(qū)服務(wù)為主，當(dāng)然，不同的設(shè)施與園區(qū)類型還需要進(jìn)行細(xì)分。

比如中車集團的物流基地是以軌道交通為主，并且服務(wù)于制造業(yè)，那么向外提供的服務(wù)便會往這樣的方向上面傾斜，同時也可以利用自身集團的業(yè)務(wù)資源去整合社會的運輸資源，形成對行業(yè)的解決方案，從而可以將軌道交通相關(guān)的倉儲服務(wù)延伸到運輸甚至供應(yīng)鏈物流服務(wù)上。

地理

企業(yè)主業(yè)的戰(zhàn)略中所帶來的地理環(huán)境的因素也會影響到物流公司的業(yè)務(wù)，比如主業(yè)覆蓋全省、全國或者全球，對于物流公司來說，也可以借助主業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的地理環(huán)境進(jìn)行擴展。

比如湖北駱駝集團是主營汽車電池的上市公司，服務(wù)的客戶群體遍布全國乃至全球范圍，從物流運輸上來看具有較大的業(yè)務(wù)量，并且在全國范圍多個城市都設(shè)有配送中心。

幾年前，駱駝集團旗下的駱駝物流作為物流公司獨立化運營，駱駝物流公司充分利用集團業(yè)務(wù)中的地理優(yōu)勢，整合全國的物流配送中心，不僅為集團降低了運營成本，同時也整合各個配送中心相關(guān)區(qū)域的運輸資源，給集團主業(yè)相關(guān)的行業(yè)輸出倉儲、運輸以及供應(yīng)鏈解決方案。

市場

前文中所提到的這些公司，都是行業(yè)中的龍頭企業(yè)，企業(yè)的品牌和口碑都是值得信賴的，在結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略定位方向，在做物流規(guī)劃時，物流公司結(jié)合這些優(yōu)勢，針對物流公司自身的業(yè)務(wù)定位，結(jié)合集團戰(zhàn)略方向，可以充分利用集團的影響力進(jìn)行市場開拓與業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建。

產(chǎn)業(yè)

海爾日日順鎖定大件物流，中車物流專注于軌道交通，駱駝物流打造電池與逆向物流等等，他們的特點都是已經(jīng)在自己所屬行業(yè)或產(chǎn)業(yè)中形成了專業(yè)的物流運作模式，并且開始向相關(guān)聯(lián)的上下游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行擴張。

物流公司的規(guī)劃需要通過分析集團企業(yè)現(xiàn)在和未來的戰(zhàn)略方向，并與之進(jìn)行關(guān)聯(lián)，充分利用在這些產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)具有的影響力和優(yōu)勢，以及企業(yè)本身物流運作的權(quán)威性，物流公司的業(yè)務(wù)準(zhǔn)確的指向某一個或者幾個相關(guān)產(chǎn)業(yè)，這樣做出的物流規(guī)劃會更加具備可操作性。

企業(yè)物流業(yè)務(wù)規(guī)劃的分析方法有哪些

1、配送中心物流成本的全面分析：

計算出配送中心物流成本之后，可以計算出以下各種比率，再用這些比率同前年、大前年比較來考察配送中心物流成本的實際狀況，還可以與同行業(yè)其他企業(yè)比較，或者與其他行業(yè)比較。

(1)單位銷售額物流成本率=物流成本/銷售額×100%

這個比率越高則對價格的彈性越低，從連鎖企業(yè)歷年的數(shù)據(jù)中，大體可以了解其動向，另外，通過與同行業(yè)和行業(yè)外進(jìn)行比較，可以進(jìn)一步了解配送中心的物流成本水。

該比率受價格變動和交易條件變化的影響較大，因此作為考核指標(biāo)還存在一定的缺陷。

(2)單位營業(yè)費用物流成本率=物流成本/(銷售額+一般管理費)×100%

通過物流成本占營業(yè)費用(銷售額+一般管理費)的比率，可以判斷連鎖企業(yè)物流成本的比重，而且這個比率不受進(jìn)貨成本變動的影響，得出的數(shù)值比較穩(wěn)定，因此適合于做連鎖企業(yè)配送中心物流合理化指標(biāo)。

(3)物流職能成本率=物流職能成本/物流總成本×100%

該指標(biāo)可以明確包裝費、運輸費、保管費、裝卸費、流通加工費、信息流通費、物流管理費等各物流職能成本占物流總成本的比率。

2、配送中心物流成本的詳細(xì)分析：

通過全面分析，我們可以了解物流成本的變化情況及變化趨勢，但是對引起物流成本變化的原因，我們還要進(jìn)一步按照職能分類，對物流成本進(jìn)行詳細(xì)分析，然后提出對策，詳細(xì)分析所用的指標(biāo)有四類，通過這四類指標(biāo)的序時分析或按配送中心內(nèi)的部門、設(shè)施分類比較以及與同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行比較，就可以掌握物流成本的發(fā)展趨勢及其差異。

(1)與運輸、配送相關(guān)的指標(biāo)：

裝載率=實際載重量/標(biāo)準(zhǔn)載重量×100%

車輛開動率=月總開動次數(shù)/擁有臺數(shù)×100%

運行周轉(zhuǎn)率=月總運行次數(shù)/擁有臺數(shù)×100%

單位車輛月行駛里程=月總行駛里程/擁有臺數(shù)

單位里程行駛費=月實際行駛?cè)M/月總行駛里程

(行駛?cè)M=修理費+內(nèi)外胎費+油料費)

單位運量運費=運輸費/運輸總量

(2)有關(guān)保管活動指標(biāo)：

倉庫利用率=存貨面積/總面積×100%

庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=年出庫金額(數(shù)量)x均庫存金額(數(shù)量)=年出庫金額(數(shù)量)×2/(年初庫存金額+年末庫存金額)

(3)有關(guān)裝卸活動指標(biāo)：

單位人時工作量=總工作量/裝卸作業(yè)人時數(shù)

(裝卸作業(yè)人時數(shù)=作業(yè)人數(shù)×作業(yè)時間)

裝卸效率=標(biāo)準(zhǔn)裝卸作業(yè)人時數(shù)/實際裝卸作業(yè)人時數(shù)

裝卸設(shè)備開工率=裝卸設(shè)備實際開動時間/裝卸設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)開動時間

單位工作量修理費=裝卸設(shè)備修理費/總工作量

單位工作量卸裝費=裝卸費/總工作量

(4)有關(guān)物流信息活動指標(biāo)：

物流信息處理率=物流信息處理數(shù)量(傳票張數(shù)等)/標(biāo)準(zhǔn)物流信息處理數(shù)(傳票張數(shù)等)。

企業(yè)成本控制的方法有哪些

一、企業(yè)成本控制管理的概念及內(nèi)容分析

企業(yè)的成本也就是企業(yè)為了自身生產(chǎn)經(jīng)營的需要，而產(chǎn)生的直接或者是間接資金支出行為。成本控制管理則主要是將企業(yè)的成本作為控制管理的對象，運用管理會計學(xué)以及企業(yè)管理等方法，對企業(yè)的成本進(jìn)行的控制管理。企業(yè)成本控制管理的內(nèi)容主要包括以下幾方面：

(一)開展成本核算管理

成本核算是企業(yè)成本控制管理的基礎(chǔ)，主要是通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項生產(chǎn)費用，按照相應(yīng)的成本會計科目，所進(jìn)行的記錄、匯總、分析、計算等，進(jìn)而確定成本核算對象單位成本。成本核算是企業(yè)成本控制管理的基礎(chǔ)工作，也是成本控制工作開展的主要依據(jù)。

(二)進(jìn)行企業(yè)成本目標(biāo)的合理規(guī)劃

重點是根據(jù)企業(yè)的利潤目標(biāo)、市場環(huán)境實際情況、企業(yè)生產(chǎn)銷售情況預(yù)測等，初步確定企業(yè)的成本控制管理的目標(biāo)，并將目標(biāo)進(jìn)行層層分解。

(三)質(zhì)量成本管理

也就是在企業(yè)的成本控制管理過程中，對企業(yè)產(chǎn)品從設(shè)計，到技術(shù)裝備、材料采購，再到生產(chǎn)銷售等全過程的成本控制管理，目的在于實現(xiàn)質(zhì)量提升和成本控制之間的有機統(tǒng)一。

二、企業(yè)成本控制管理存在的問題分析

企業(yè)的成本控制管理是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，特別是企業(yè)的成本控制具有不可控成本占比相對較大，成本核算難度較高、區(qū)域之間成本具有明顯的差異等一系列的特點，造成了一些企業(yè)在成本控制管理過程中也出現(xiàn)了一些問題，主要集中在以下幾方面：

(一)成本控制管理體系不夠健全

成本控制管理的內(nèi)容較多，成本控制管理在企業(yè)涉及的環(huán)節(jié)也非常多，這就要求企業(yè)對于成本控制管理這項工作，應(yīng)該建立專門的管理體系。但有的企業(yè)由于對于成本控制管理重視不足，還未能建立完善的成本控制管理體系，導(dǎo)致成本控制管理中出現(xiàn)較多問題。

(二)企業(yè)成本控制管理理念落后

很多企業(yè)在成本控制管理實施開展過程中，往往都缺少整體成本控制管理的概念，有的僅僅是制定成本控制管理計劃，但是缺少與企業(yè)內(nèi)部各個科室部門之間的溝通聯(lián)系，造成了一些成本控制管理措施得不到有效的執(zhí)行。

(三)企業(yè)的成本控制管理方法落后

很多企業(yè)在成本控制管理方面往往是將工作重點集中在了成本預(yù)算方面，但是成本的預(yù)測、分析等成本控制管理前期工作基礎(chǔ)較為薄弱，造成了成本控制管理措施的可操作性不強，成本控制管理的實際效果不佳。

三、優(yōu)化企業(yè)成本控制管理的措施

(一)強化企業(yè)成本控制管理基礎(chǔ)工作

首先，企業(yè)在自身的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展過程中，應(yīng)該高度重視成本控制管理在企業(yè)發(fā)展階段的重要作用，轉(zhuǎn)變成本管理理念，樹立大成本控制管理理念，將企業(yè)的成本控制管理工作覆蓋到企業(yè)的市場開拓、客戶需求分析、營銷、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)等方方面面，確保企業(yè)內(nèi)部各個部門各個崗位共同參與到成本控制管理中。

其次，應(yīng)該注重完善企業(yè)成本控制管理組織體系的建設(shè)，特別是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的實際情況，成立成本控制管理機構(gòu)，重點負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部成本制度制定落實、成本數(shù)據(jù)管理、成本核算分析、成本管理執(zhí)行監(jiān)督等一系列工作，提高成本控制管理工作的專業(yè)化水平。

(二)加強對企業(yè)成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理

對于大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)的成本支出主要集中在企業(yè)的材料成本、期間費用以及研發(fā)成本方面。因此，在企業(yè)成本控制管理工作的開展實施過程中，應(yīng)該注重不斷提高企業(yè)成本控制管理的針對性。

在企業(yè)的材料成本控制管理環(huán)節(jié)，應(yīng)該將成本控制管理重點集中在降低企業(yè)生產(chǎn)物料投入和物料采購價格方面，特別是通過批量、集中或者是競爭采購等方式，最大程度減少采購費用投入。

在企業(yè)的期間費用控制管理上，應(yīng)該加強人力資源績效管理，通過績效的提升實現(xiàn)人力資源價值利用的提高，降低生產(chǎn)成本。同時，還應(yīng)該采用預(yù)算控制的方式，對企業(yè)的人力成本、招待、差旅等費用進(jìn)行控制。在企業(yè)的研發(fā)成本控制上，重點提高企業(yè)研發(fā)項目的針對性，根據(jù)企業(yè)客戶的實際需求來進(jìn)行項目的研發(fā)設(shè)計，提高研發(fā)成功率。

(三)加強企業(yè)的成本預(yù)算管理和成本考核

為了提高企業(yè)的成本控制管理效果，在成本控制管理手段上，應(yīng)該采用成本預(yù)算管理方式，按照企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展實際需要來制定成本預(yù)算，對成本開支進(jìn)行規(guī)劃，同時確保預(yù)算計劃的嚴(yán)格執(zhí)行，確保對成本進(jìn)行有力的約束。

同時，還應(yīng)該充分運用好成本考核的作用，可以通過在企業(yè)內(nèi)部制定成本標(biāo)準(zhǔn)定額體系，對企業(yè)成本控制的'具體執(zhí)行情況開展考核分析，獎優(yōu)罰劣，以確保成本控制管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

在企業(yè)成本控制管理優(yōu)化過程中，企業(yè)的成本控制管理部門應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身實際情況，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變成本控制管理理念，加強對企業(yè)成本控制管理的組織指導(dǎo)，優(yōu)化企業(yè)成本控制管理具體流程，以促進(jìn)提高企業(yè)成本控制管理整體水平。