企業(yè)管理文化的愿景
企業(yè)管理企業(yè)管理文化的愿景
企業(yè)文化能賦予員工的榮譽感。每個人都要在自己的工作崗位，工作領域，多做貢獻，多出成績，多追求榮譽感。這里小編給大家分享一些關于企業(yè)管理文化的愿景，方便大家學習了解。
企業(yè)管理文化的愿景
你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。
——弗朗西斯(C. Francis)
200多年前，美國的建國先賢們討論的不是誰當總統(tǒng)，他們思考的是：“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什么原則建國?國家應該如何運作?我們應該制定什么指導方針和機制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家?”(見《基業(yè)長青》)
這個強大的愿景激勵著無數(shù)的美國精英為之思考奮爭，從華盛頓、亞當斯、富蘭克林等先賢起步，一直到林肯到羅斯福到現(xiàn)在這個夢想感召著美國人為了這個夢想努力。在這個愿景的感召下，托瑪斯·杰佛遜于1776年起草的《獨立宣言》中一段至理名言，寫的激情四溢正義慨然，可謂是對民主價值觀的經典描述：我們認為以下真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主賦予他們某些不可轉讓的權利，其中包括生命權、自由權以及追求幸福的權利。為了保障這些權利，人們建立起其正當權力來自被管理者同意的政府;任何政府形式，一旦破壞這些目標，人民就有權利去改變它或廢除它;同樣在這個愿景的感召下，這個自由的民族創(chuàng)造了世界上最雄厚的財富;也是在這個愿景的熏染下，任何破壞民主的企圖都會在體制中得到糾正，當時名氣如日中天的尼克松就是因為水門的事件黯然退出歷史舞臺。當尼克松像個小孩子那樣哭泣的時候，我們明白不是他多么偉大，而是這套體制以及體制背后的這個民族。
“治大國烹小鮮”，國家愿景和企業(yè)愿景有著很多相同的地方。企業(yè)愿景是指企業(yè)長期的發(fā)展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務，明確界定公司的在未來社會范圍里是什么樣子，其“樣子”的描述主要是從企業(yè)對社會(也包括具體的經濟領域)的影響力、貢獻力、在市場或行業(yè)中的排位(如世界500強)、與企業(yè)關聯(lián)群體(客戶、股東、員工、環(huán)境)之間的經濟關系來表述。
當然企業(yè)愿景也有自己獨特的地方，即企業(yè)愿景主要考慮的是對企業(yè)有投入和產出等經濟利益關系的群體產生激勵、導向、投入作用，讓直接對企業(yè)有資金投資的群體(股東)、有員工智慧和生命投入的群體、有環(huán)境資源投入的機構等產生長期的期望和現(xiàn)實的行動，讓這些群體、主體通過企業(yè)使命的履行和實現(xiàn)感受到實現(xiàn)社會價值的同時，自己的利益的發(fā)展得到保證和實現(xiàn)。
德魯克認為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么?第二個問題，我們的企業(yè)將是什么?第三個問題，我們的企業(yè)應該是什么?我想這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點。其實這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景。
作為企業(yè)，要告訴我們的員工，我們是什么?我們?yōu)槭裁?我們干什么?即使你是賺錢，你也要明確告訴員工，我們公司就是一架賺錢的機器。愿景要讓員工能夠和企業(yè)一起分享對未來的憧憬，讓員工對未來有更深的期待，讓員工獲得一種強大的事業(yè)意義感。
愿景需要回答的問題：
1、 我們要到哪里去?
2、 我們未來是什么樣的?
3、 目標是什么?
一些企業(yè)愿景：
1、Stora Enso(斯托拉·恩索)：成為世界上一流的木制品公司，成為工業(yè)發(fā)展的領頭羊;
2、聯(lián)想：高科技的聯(lián)想，服務的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想;
3、同仁堂：以高科技含量、高文化附加值、高市場占有率的綠色醫(yī)藥名牌產品為支柱，成為具有強大國際競爭力的大型醫(yī)藥產業(yè)集團;
4、華為：豐富人們的溝通和生。
企業(yè)文化的價值觀
你來到這個世上不只是為了活著，而是要使世人活得更豐富，有更偉大的夢想，有更遠大的希望和成就。你來到人世，是來充實這個世界的，你若忘記了這個任務，生命便一無所有。
——威爾遜
企業(yè)有兩個核心，第一個核心，核心競爭力;第二個核心，核心價值觀。第一個核心確保企業(yè)能夠生存發(fā)展，第二個核心使得企業(yè)的生存有了意義和價值。使得企業(yè)的存在有了更深層次的意義。企業(yè)價值觀，是指企業(yè)在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關于對象對主體有用性的一種觀念。而企業(yè)價值觀是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關于企業(yè)意義的終極判斷。
企業(yè)價值觀中最主要的、最核心的是企業(yè)的利潤觀。培育“百年企業(yè)”的企業(yè)文化，首先應該樹立正確的利潤觀，奠定精神文化基礎。那么，優(yōu)秀的百年公司應該具有怎樣的利潤觀呢?
美國著名的智囊公司——蘭德公司花費了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現(xiàn)百年長生不衰的企業(yè)具有的一個共同的特征，就是樹立了超越利潤的社會目標，不以利潤為唯一追求目標。具體包括三條原則，一是人的價值高于物的價值，二是共同的價值高于個人的價值;三是客戶價值和社會價值高于企業(yè)的生產價值和利潤價值。這表明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的超越利潤最大化的核心價值觀和基本目標。因而，樹立超越利潤最大化的價值觀是百年企業(yè)的精神文化基礎。從這個意義上說，要打造百年企業(yè)，必須將“以人為本”、“以顧客為中心”、“努力服務社會”、“平等對待員工”、“平衡企業(yè)利益相關者的利益”、“提倡團隊精神”等這些看似非?！疤摗钡目谔柭涞綄嵦?，實實在在地將其作為企業(yè)的行為準則。
德魯克曾經說過：企業(yè)不是由它的條例、章程、名字來定義的，企業(yè)只有具備了明確的使命遠景才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標。企業(yè)文化的核心價值觀，有四方面內容。
第一，它是判斷善惡的標準。企業(yè)中常?？梢钥吹綘幊?，爭吵就是價值觀不統(tǒng)一，是不同價值觀的沖撞。核心價值觀就是要解決所有企業(yè)員工對這些問題的共識，判斷是好事還是壞事，是該做還是不該做。
第二，核心價值觀是這個群體對事業(yè)和目標的認同，尤其是認同企業(yè)的追求和愿景。
第三，在這種認同的基礎上形成對目標的`追求。
第四，形成一種共同的境界。大家站得高了，看得遠了，有目標了，不迷盲了。這些就是核心價值觀的作用。核心價值觀的作用是巨大的，尤其是在我們企業(yè)外部環(huán)境價值觀扭曲或者價值觀混亂，對員工沖擊更大時，核心價值觀的作用就更為關鍵。
每一個人的行為背后都有價值觀支撐，企業(yè)的行為也同樣要受到自己價值觀的制約。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀聲明一項就是他這一看法的體現(xiàn)。
當然，企業(yè)文化的價值觀也要根據具體情況作出相應的改變。企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學習、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展中，所以伴隨著上一個階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會有很大的影響，且在多數(shù)情況下往往是不利的。企業(yè)文化的規(guī)則限定了工作能力和企業(yè)有效運作，這要求企業(yè)內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化(即企業(yè)文化的再定位)，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。
良好的企業(yè)文化建設方案
大體有以下幾個方面：經營理念、用人理念、管理制度、企業(yè)宗旨、管理模式、執(zhí)行模式類、工作大環(huán)境及福利等。
企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，左右著公司員工的思想，影響著各層級員工的決策，外顯為員工的行為，直接決定公司的業(yè)績，因此目前但凡有一點眼光的企業(yè)都非常重視企業(yè)文化建設，投入了相當?shù)娜肆?、物力，總結了一批鼓舞人心的標語口號，印制一批精美的宣傳冊，搞了幾次大型的文娛活動，出版了幾本刊物，自以為文化工作做得不錯，大家一定會非常認可公司的文化，公司的生產經營管理環(huán)境與業(yè)績一定有一個大的提高。但事情并未向公司領導預期有方向發(fā)展，員工依舊還是以前的員工，思想還是以前的思想，公司的文化氛圍并未真正建立，倒是相關領導唉聲嘆氣，創(chuàng)業(yè)時的激情、寬容、敬業(yè)、發(fā)展等令人難忘的一切都已經逝去。為什么會是這種狀況呢?
主要原因是這些企業(yè)文化建設者忽視了企業(yè)文化建設的自然規(guī)律，急于求成，將工作目標定得太高，直接導致相關工作嚴重脫離實際，做了一些不切實際的工作，當然達不到預期有效果。筆者認為要全面、扎實地開展企業(yè)文化工作，必須研究企業(yè)文化和公司的現(xiàn)狀，讓企業(yè)文化在矛盾中前進，在碰撞中提高，讓公司的一些行為成長為行為文化，讓公司一些個人化的思想逐漸沉淀為公司的文化導向，這樣我們的文化建設才能真正達到效果。
一、企業(yè)文化宣講的形式一定要循序漸進。
針對不同對象運用不同的宣講方式，如果是新員工哪怕是我們對照企業(yè)文化手冊照本宣科，只要我們突出重點，效果也會不錯，因為第一印象總是最深刻的。但隨著新員工們工作時間的增加，對公司了解的增加，我們必須在他們加盟公司2-3個月時進行一次更深刻、更有針對性的培訓，讓他們了解我們?yōu)槭裁磿?zhí)行目前的理念，對我們的工作會有什么好處，對新員工入職必須做固定的文化培訓。針對在公司工作時間較長的員工，我們進行的文化培訓的側重點又要有所不同，主要是對照公司的文化標準，如企業(yè)哲學、核心價值觀、企業(yè)基本法等，在一起討論公司當前發(fā)生的事情與現(xiàn)象，在爭論中對符合文化導向的進行表揚，對與文化導向背道而馳的進行批判，保證我們的思想保持相對的一致性，這樣我們的工作就一定會有一個較好的文化導向和文化氛圍。
二、樹立企業(yè)文化的標桿。
公司的老員工永遠是新員工學習的榜樣，公司在各個行業(yè)的標兵也會是員工不斷學習的榜樣，標桿定律不容忽視，特別是在員工思想比較混亂的時候。如對那些能夠踐行企業(yè)文化精神的員工進行提拔或給予特別的待遇;又如明確我們在行業(yè)或全國范圍內企業(yè)文化建設的學習榜樣，對照標桿找差距、定目標、拿措施、抓落實;再如在企業(yè)文化建設過程中，對較容易影響員工的故事進行提煉，作為一種行為的標桿進行廣泛的宣傳等等，只要我們做好各個層面的標標桿工作，我們一定能夠樹立起一個良好的激勵型導向的文化氛圍。
三、企業(yè)文化的核心部分必須在時空上全面有序表現(xiàn)。
公司的愿景、使命、核心價值觀及人才觀、工作觀、服務觀和CI等核心部分必須在公司的各個場所、各個時間段、各個工作重點中都能得到良好的表現(xiàn)。企業(yè)文化外化的最重要部分—公司CI的應用必須及時、合理、有序;企業(yè)文化的價值觀部分必須在顯眼的地方有展示;企業(yè)文化的工作必須分解到各部門的工作計劃，將文化工作提高到相當?shù)母叨?，用文化來引導工作，在工作中體現(xiàn)文化;企業(yè)文化必須針對到每個人、每個人群、每個部門、每個團體，針對不同對象設計不同的考核量表與工作行為評價表，每個月、半年、年度都必須進行考核，各單位的文化工作的不同完成度直接決定本單位的工作績效層次。
四、一定要有一個員工信息交流的載體。
企業(yè)文化就是要解決問題，所以我們必須要能夠掌握員工的思想動態(tài)，知道他們究竟想要什么?但有些單位采取的措施就是由各個部門指定一個人定期進行書面匯報本部門的員工思想狀態(tài)，往往都流于形式。做得好一點的就是設立意見箱、內部刊物、BBS、員工論壇、溝通會、座談會、總經理見面會等。其實信息交流載體一方面要有信息來源的渠道，另一方面必須要有一個員工信息處理、反饋的渠道形成一個信息流的閉環(huán)，這樣才能讓信息在互動中提升公司的文化境界。
五、必須將核心價值觀轉化為員工的共同行為標準。
核心價值觀是純粹的思想性的東西，是一種工作行為的最終判別標準，但并不具有操作性，因為他強調了文化的結果，并未追究文化形成的過程，因此我們文化工作者要做的就是將我們想要的結果，細化到我們的工作行為中去，對我們的工作進行文化性的分解，將價值觀轉化為員工個人行動準則和公司員工共同的行為標準。如公司倡導開放，那么一個公司的文員如何才能體現(xiàn)開放呢?我們必須給他一個具體的行為標準，如文員的崗位文化工作之開放的標準就是：接聽電話要如何，接等客人應注意哪些，工作中一定要使用普通話，對同事的不同意見應持有何種態(tài)度等，讓任何一個人來到此崗位都一目了然，并且在工作中這樣做，我們的文化工作就一定能體現(xiàn)公司的核心價值觀，對外有一個統(tǒng)一的形象。
六、企業(yè)文化必須由負責人力資源管理的部門全面負責。
企業(yè)文化的主要工作是通過人力資源的途徑來實現(xiàn)的，如員工有效激勵的手段、良好溝通環(huán)境的構造、員工素質與能力的提升、學習型組織的全面建設、員工職業(yè)發(fā)展通道與規(guī)劃、員工福利的調控等企業(yè)文化的工作無一不需要人力資源管理的大力支持，離開了人力資源管理支撐的企業(yè)文化必將是無源之水、無本之木，不能形成自己的特色。因此要有效地開展企業(yè)文化工作，必須將人力資源管理與企業(yè)文化這兩項工作有機地結合起來，最好是由人力資源部門來全面負責、統(tǒng)籌協(xié)調公司的人力資源管理與企業(yè)文化，讓企業(yè)文化真正做到員工的心坎上，讓員工在企業(yè)文化建設中成長。
七、公司組織的每一個活動都必須要有企業(yè)文化的主題。
如果純粹地為活動而活動，其效果充其量也就是讓大家開心一下而已，如果在各項活動中融進公司文化的主題，讓大家在活動中理解我們的思想，豈不是一舉兩得的好事。如組織討論公司核心價值觀的演講、組織討論公司哲學的學習與討論、組織員工針對公司的生產經營實際進行以溝通技巧為主題的征文比賽等，都能在活動中弘揚公司的文化，讓文化在潤物細無聲中成為我們的工作習慣。
八、必須樹立起公司良好的社會形象。
一個良好的社會形象就是一個文化建設的最好表現(xiàn)，當我們說起那些著名的公司時我們往往是嫉妒不已，因為我們還不是這個優(yōu)秀公司的'一員，當我們聽到別人對我們公司的評價時會特別興奮，因為我們得到了社會的認可，我們的付出得到了社會的承認，這就是我們員工自豪感的最大來源，是公司建設。這主要來源于我們?yōu)樯鐣?chuàng)造的價值，我們履行的社會義務以及對我們的客戶、合作伙伴、公司員工對公司良好的口碑評價與推介，我們必須具有相當?shù)闹匾暸c行動。