高管年終獎的分配方案要怎么做

時間：2017-09-08 16:41:38 俏霞20由分享

　　高管人員的年終獎要怎么發(fā)呢?分配的方案應該怎么寫?年終獎的分配方案即基于組織、團隊整體績效及個人績效的。以下是學習啦小編為你整理的高管年終獎的分配方案要怎么做相關資料，希望大家喜歡!

　　高管年終獎的分配方案范文

　　步驟一：確定企業(yè)獎金包。

　　根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。

　　第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù),在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。

　　舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金發(fā)放。

　　第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。

　　舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%。

　　第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。

　　舉例：某公司利潤率在2.5%以內的，則不發(fā)放獎金;當公司的利潤率處于2.5%～5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金;當公司的利潤率處于5.0%～7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金;以此類推。

　　步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)。

　　部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價?？紤]到部門之間的協(xié)作與團結，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價，可以將組織內的各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)界定在[1.2～0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻系數(shù)變動單位為 0.1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關。

　　企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效相關聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權重比例和收入比例。目標獎金率可以根據(jù)設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。

　　1、對于公司總裁，是承擔公司業(yè)績主要責任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結果上。

　　2、對于業(yè)務單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務單元的團隊合作。

　　3、員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

　　步驟三：確定員工個人崗位績效系數(shù);

　　步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權重

　　步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數(shù)。

　　高管年終獎的系數(shù)怎么確定

　　在國企收入中，獎金是主要部分，或已經(jīng)超過工資。獎金分配一般以崗位系數(shù)為標準，每個崗位的系數(shù)幾乎是固定的，而獎金年年都在變，干群之間的收入也是越拉越大，其中的奧秘就在這不變的系數(shù)上。

　　當國企的分配總量增加時，同樣的系數(shù)，含金量是不同的。比如把一千元給三個不同崗位的人分，按1.1 1.2 1.3系數(shù)比例。用一千除以系數(shù)之和，就是單位系數(shù)的含金量;再乘以各人的獎金系數(shù)，三人的獎金分別為303 333 363，崗間差為30元。把一萬元給三人分，單位系數(shù)的含金量就由303元增至3030元，三人的獎金分別為3030 3333 3636，崗間差為300元。分配總量增加幾倍，系數(shù)的含金量也增加幾倍，而此時兩崗之間的勞動并未變化，所以這個收入差與勞動無關。

　　以前，獎金收入不高時，這個系數(shù)還比較合理，能得到大家的認可。大家也沒想到，這個小小的系數(shù)競如此神通，能以不變應萬變，讓工人吃了不少虧。

　　如果說，資本家不懂剩余價值學說，但是他知道提高單位時間生產(chǎn)量;如果說領導們沒有研究系數(shù)問題，但是他們知道自己的收入在驟然增加，超出以前的那部分收入并不是勞動所得，是不勞而獲，是剝削和霸占所得。這個干部集團，正在成為現(xiàn)代中國社會的剝削者，這是值得關注的。

　　國企的工資和各種獎金，在分配方法上肯定有不合理的因素，系數(shù)問題只是其中一項。這些不合理甚至是不合法的地方，應該由誰來管理，國企收入應該由誰來規(guī)定，這是一個相當模糊的問題。