成功的IT項目經(jīng)理范文
成為一個成功的項目經(jīng)理所面臨的大部分困難來自于項目經(jīng)理對公司內(nèi)部各種挑戰(zhàn)的理解和認(rèn)識。項目是組織的一種特殊形式，它們作為一種機(jī)制，促進(jìn)了一種產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的效率。下面小編給大家介紹一下關(guān)于IT項目經(jīng)理的崗位職責(zé)5篇，歡迎大家閱讀。
關(guān)于IT項目經(jīng)理的崗位職責(zé)1
拋開課本所說的項目經(jīng)理素質(zhì)模型不看，從我這些年的工作經(jīng)驗來說，我覺得一個項目經(jīng)理需要具備以下幾個能力(優(yōu)先級從高往低)
理解力 - 每個人背景不同，工作不同，思維方式不同，不是任意的兩個人都可以順利溝通的，而你就是那個溝通的橋梁。溝通的前提是理解力，做為一個項目經(jīng)理應(yīng)該能充分理解每個團(tuán)隊成員的狀態(tài)，態(tài)度，對問題的看法等等等等，應(yīng)該是整個團(tuán)隊中最了解每個人的人。
溝通能力 - 理解了之后就是傳達(dá)和溝通，是否能游刃有余的說服與被說服，通過溝通使團(tuán)隊成員在各種大小目標(biāo)上達(dá)成一致幾乎是每天都要接觸到的工作
學(xué)習(xí)能力- java程序員可以寫一輩子的java，3D設(shè)計師一輩子都在做各種模型。但對于一個項目經(jīng)理來說，每個項目都是全新的。
迅速學(xué)習(xí)現(xiàn)在在做的項目的關(guān)鍵知識并且使用是必備的能力。
其他的諸如項目跟蹤和控制，風(fēng)險識別，敏捷，計劃，干系人管理等等等等，各種書上都一堆，就不贅述了。 但是在這些專業(yè)能力上，我個人比較看中一個能力：“目標(biāo)的理解和分解能力”。優(yōu)秀的項目經(jīng)理和平庸的項目經(jīng)理往往最大的區(qū)別就是這一點。對于一個平庸的項目經(jīng)理，拿到需求開始分解，做計劃，跟進(jìn)度，安排工作就是他們的全部。
但對于一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理來說，隨時應(yīng)該明確項目目標(biāo)是什么，階段目標(biāo)是什么，優(yōu)先級是什么，如何取舍，如何平衡，以及如何向團(tuán)隊傳達(dá)。用一句通俗的話就是正確的做事和做正確的事的區(qū)別。 這兩句話說起來很簡單，做起來很難。
關(guān)于IT項目經(jīng)理的崗位職責(zé)2
領(lǐng)導(dǎo)計劃的制定，根據(jù)計劃進(jìn)行管理; 管理風(fēng)險,通過變更控制系統(tǒng)來控制基準(zhǔn)的更新演變;保證項目的可見性技術(shù)到位，并行之有效; 及時執(zhí)行糾正措施來糾正。
計劃執(zhí)行中的問題
項目范圍、項目質(zhì)量、項目時間、項目成本的確認(rèn)。 項目過程/活動的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。根據(jù)項目范圍、質(zhì)量、時間與成本的綜合因素的考慮，進(jìn)行項目的總體規(guī)劃與階段計劃。各項計劃得到上級領(lǐng)導(dǎo)、客戶方及項目組成員認(rèn)可
領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)的崗位職責(zé)
保證項目組目標(biāo)明確且理解一致。創(chuàng)建項目組的開發(fā)環(huán)境及氛圍，在項目范圍內(nèi)保證項目組成員不受項目其它方面的影響。提升項目組士氣，加強(qiáng)項目組凝聚力。合理安排項目組各成員的工作，使各成員工作都能達(dá)到一定的飽滿度。制定項目組需要的招聘或培訓(xùn)人員的計劃。定期組織項目組成員進(jìn)行相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)以及與項目相關(guān)的行業(yè)培訓(xùn)等。及時發(fā)現(xiàn)項目組中出現(xiàn)的問題。及時處理項目組中出現(xiàn)的問題。
項目經(jīng)理崗位職責(zé)主要負(fù)責(zé)：
對整個項目負(fù)完全責(zé)任。確保全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地完成，使客戶滿意。領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃、組織和控制工作，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。
嚴(yán)格執(zhí)行公司對項目管理的規(guī)范、對于軟件開發(fā)項目執(zhí)行公司制定的統(tǒng)一的軟件開發(fā)規(guī)范。負(fù)責(zé)整個項目干系(客戶、上級領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊成員等)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)。制定工作計劃、項目執(zhí)行計劃、人員配置計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、成本計劃等，同時報上級組長，并報公司審批。定期向公司組長報告項目進(jìn)度，一般為一周一次。對團(tuán)隊成員進(jìn)行工作安排、督查。定期召開團(tuán)隊成員會議，在可能的情況下邀請客戶、上級組長參加。項目結(jié)束時，進(jìn)行結(jié)項工作，整理各種相關(guān)文件。
關(guān)于IT項目經(jīng)理的崗位職責(zé)3
IT項目管理就是在規(guī)定的時間和預(yù)算內(nèi)，達(dá)成IT項目建設(shè)的目標(biāo)。項目經(jīng)理的工作是制定項目計劃和執(zhí)行項目計劃(Plan the work and work the plan)以達(dá)成項目目標(biāo)。項目經(jīng)理對項目進(jìn)行管理，就是要明確項目目標(biāo)，為項目制定可行的項目計劃，有效地執(zhí)行項目計劃。項目經(jīng)理的項目管理工作決定著項目的成敗。
項目管理是一種有效的管理模式。所有項目管理的好處，都需要在項目經(jīng)理手中進(jìn)行落實。任何不成功或失敗的項目，都與項目經(jīng)理有著重大關(guān)系。例如1996年亞特蘭大奧運會的IBM贊助的信息管理系統(tǒng)項目，由于時間和資源的問題，系統(tǒng)測試不充分而導(dǎo)致使用中很多問題，就是項目經(jīng)理在項目管理上沒有做好。
1.項目經(jīng)理的工作特征
項目經(jīng)理必須為項目的成敗負(fù)責(zé)任。項目經(jīng)理每天都在做決定。無論是項目前期的規(guī)劃階段，還是項目的實施階段，項目經(jīng)理都必須不斷地做出決定。而且做決定，就要負(fù)責(zé)任，并善于把事情推向前。在前進(jìn)中解決問題是一種解決問題的正確方法，正如小平同志關(guān)于中國改革開放的“發(fā)展是硬道理”。項目過程中出現(xiàn)問題很正常，不要停下來糾纏問題，沒有決定的決定，是最壞的決定。項目經(jīng)理一定要推動形成決定，并執(zhí)行決定。
項目經(jīng)理不僅要能夠承擔(dān)責(zé)任，還要能夠承擔(dān)壓力。不能承擔(dān)壓力，不要當(dāng)項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是一個管理職位，在IBM公司經(jīng)理候選人培訓(xùn)時，總經(jīng)理特別告訴大家，做經(jīng)理是一種生活方式的選擇，必須有承擔(dān)壓力的心理準(zhǔn)備，不能僅僅完成自己的工作，還要對別人的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，解決和處理別人工作不利的問題。
項目經(jīng)理每天都在溝通。項目有一系列的干系人，對項目的成功都有影響，項目經(jīng)理必須通過溝通來控制這些影響。有一位項目經(jīng)理，對此總結(jié)得非常好：項目經(jīng)理要對三個方面的人負(fù)責(zé)任，一是客戶，讓客戶滿意，達(dá)成客戶的目標(biāo)，二是公司領(lǐng)導(dǎo)，達(dá)成公司的目標(biāo)，三是項目組成員?？蛻艉凸芾韺油荒苷驹陧椖康目傮w目標(biāo)上看問題，項目經(jīng)理則要使決定符合項目的總體目標(biāo)，因此要花時間溝通，以項目的總體目標(biāo)協(xié)調(diào)各方的關(guān)系并獲得支持。
項目經(jīng)理每天都在談判。項目的一次性、團(tuán)隊的臨時性的特點，決定項目經(jīng)理不斷面臨新的問題、新的沖突。例如客戶提出項目變更但要求保持項目的工期，項目成員不愿意為項目目標(biāo)加班工作等。因此項目經(jīng)理需要與項目干系人進(jìn)行談判，解決問題。
2. 項目經(jīng)理的權(quán)力挑戰(zhàn)
容納項目管理的組織，一般都有矩陣式的組織特性，然而項目管理組織的臨時性，決定了項目經(jīng)理在矩陣組織結(jié)構(gòu)中的職位權(quán)力的局限性，很多項目經(jīng)理都抱怨，做項目經(jīng)理的責(zé)任遠(yuǎn)大于公司賦予的權(quán)力。例如項目成員不直接向項目經(jīng)理匯報，項目成員有時不接受項目經(jīng)理分派的任務(wù)，這樣項目經(jīng)理就很難開展工作。所以很多公司的項目管理內(nèi)訓(xùn)中，大家都非常希望了解跨國公司項目經(jīng)理的權(quán)力，尋找解決這一問題的答案。這正是項目經(jīng)理的權(quán)力挑戰(zhàn)。
一個管理者在組織里的權(quán)力，體現(xiàn)為兩種方式：一是公司賦予的職位權(quán)力，例如部門經(jīng)理擁有的明確的人事權(quán)力、財務(wù)權(quán)力、對員工直接考評的權(quán)力，一般來講，員工對職位權(quán)力都會下意識地服從。項目經(jīng)理渴望職位權(quán)力，以便“從容”地指揮調(diào)度項目成員的工作。另一個是影響力權(quán)力，通過目標(biāo)導(dǎo)向說服其他人或管理者進(jìn)行工作。項目經(jīng)理可以使用的就是影響力權(quán)力。以項目目標(biāo)為導(dǎo)向，安排調(diào)度項目資源，有沖突時，與公司管理層協(xié)調(diào)，爭取公司的支持。
召集會議和撰寫書面報告是項目經(jīng)理行使項目經(jīng)理權(quán)力的利器。項目經(jīng)理有權(quán)召集項目工作會議，邀請有關(guān)各方，包括公司的項目主要負(fù)責(zé)人參加討論項目中的問題，進(jìn)行決策和資源配置。例如對資源安排的沖突，如果項目經(jīng)理自己沒有權(quán)力解決，就可以通過高層會議的方式，獲得公司高層的支持來解決問題。而且會后，馬上整理并公布書面報告，記錄會議的決定，并通過報告跟蹤決定的執(zhí)行狀況。通過會議和報告，有效利用公司高層領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力，是項目經(jīng)理掌控項目的關(guān)鍵。
3.IT項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)
首先是IT項目管理有自己的特點。IT項目管理不是簡單的“IT+項目管理”，IT項目與傳統(tǒng)項目相比，彈性大，反映在兩個方面，應(yīng)用IT的目標(biāo)的彈性和項目成員產(chǎn)出的彈性。企業(yè)應(yīng)用IT有一個認(rèn)識過程，甲乙雙方都不可能在項目開始前，充分完整定義項目的目標(biāo)和內(nèi)容。在項目的實施過程中，一方面，雙方會對IT項目的目標(biāo)和內(nèi)容產(chǎn)生新的體會和認(rèn)識，提出新的要求，常常難以界定這些要求是對原項目目標(biāo)的明確，還是項目范圍的擴(kuò)充，項目經(jīng)理需要把握項目目標(biāo)的彈性。另一方面，IT項目多涉及以知識和智力相結(jié)合的軟件應(yīng)用，在項目管理中要把握知識的產(chǎn)出、轉(zhuǎn)移和接受過程，而且項目工作人員的工作效率和有效性，也會因工作人員的不同，工作人員態(tài)度、技術(shù)、情緒的不同，而存在不確定性，由此導(dǎo)致項目成員產(chǎn)出和項目成本的彈性。
其次是IT項目經(jīng)理從技術(shù)到管理理念的轉(zhuǎn)變。IT領(lǐng)域是一個比較專業(yè)的領(lǐng)域，IT項目經(jīng)理需要技術(shù)和專業(yè)的背景和知識，因此IT領(lǐng)域的項目經(jīng)理多數(shù)都是從技術(shù)出身而轉(zhuǎn)向管理的。技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變必須是一個有意識的過程。因為技術(shù)出身的人員，比較容易把注意力放在項目的技術(shù)方面，甚至熱衷和追求項目技術(shù)的先進(jìn)性，而忽視項目管理的總體目標(biāo)的管理和控制。IT技術(shù)發(fā)展逐漸成熟，統(tǒng)計資料顯示，IT項目失敗的原因，主要是項目管理，而技術(shù)原因所占的比例已經(jīng)很小了。項目管理是以項目目標(biāo)為導(dǎo)向，利用有限的資源完成項目目標(biāo)，在項目目標(biāo)、質(zhì)量、時間和成本諸多方面進(jìn)行平衡。
最后是中國IT項目管理的環(huán)境。由于對IT應(yīng)用項目的認(rèn)識和把握還在提升的過程中，以及市場競爭等因素，很多IT項目經(jīng)理必須面對中國IT管理環(huán)境的特點。例如有些項目在項目目標(biāo)和范圍不明確時，就簽訂了項目合同并開始進(jìn)行項目的實施工作。此類“開口合同”的項目風(fēng)險管理，就是一個特別的題目。中國項目經(jīng)理必須面對這樣的項目，采取恰當(dāng)?shù)牟呗?，在項目進(jìn)行過程中來控制風(fēng)險。
關(guān)于IT項目經(jīng)理的崗位職責(zé)4
工作職責(zé)：
帶領(lǐng)應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊，負(fù)責(zé)新項目研發(fā)及已投產(chǎn)系統(tǒng)的功能增強(qiáng)開發(fā);
制定與IT總體戰(zhàn)略相適應(yīng)的應(yīng)用開發(fā)相關(guān)策略、制度、流程;
負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)需求及系統(tǒng)問題的收集，進(jìn)行技術(shù)方案的評估，滿足合理的業(yè)務(wù)需求;
與IT基礎(chǔ)架構(gòu)團(tuán)隊緊密配合，提供滿足業(yè)務(wù)合理需求的最佳技術(shù)方案;
協(xié)助收集和管理IT預(yù)算，確保預(yù)算使用的有效性;
作為IT與監(jiān)管部門對接窗口，負(fù)責(zé)IT監(jiān)管報表的信息收集與報送;
負(fù)責(zé)IT項目相關(guān)的外包供應(yīng)商管理，進(jìn)行定期的供應(yīng)商評估;
對團(tuán)隊成員的能力發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，提升團(tuán)隊的工作效率;
對團(tuán)隊成員予以日常管理和指導(dǎo)，并協(xié)助上級進(jìn)行評估其績效;
獲取及評估業(yè)內(nèi)創(chuàng)新技術(shù)及解決方案，并在本企業(yè)內(nèi)推動實施;
其它上級交辦的事項。
任職要求：
5年以上銀行及汽車金融公司應(yīng)用開發(fā)及項目管理經(jīng)驗;
熟悉軟件開發(fā)過程及核心業(yè)務(wù)流程;
良好的溝通技巧、激勵技巧和領(lǐng)導(dǎo)能力;
具備極強(qiáng)的團(tuán)隊合作精神和負(fù)責(zé)人意識;
其它要求：
大學(xué)本科或以上學(xué)歷;
流利的中文(普通話)、英文口語;
具備使用英文撰寫技術(shù)方案及進(jìn)行工作匯報的能力;
熟練掌握SQL、Oracle、Java、Html等開發(fā)工具;
了解電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融等的技術(shù)架構(gòu)。
關(guān)于IT項目經(jīng)理的崗位職責(zé)5
1、了解項目管理的背景情況
成為一個成功的項目經(jīng)理所面臨的大部分困難來自于項目經(jīng)理對公司內(nèi)部各種挑戰(zhàn)的理解和認(rèn)識。項目是組織的一種特殊形式，它們作為一種機(jī)制，促進(jìn)了一種產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的效率。但是，它們還迫使項目經(jīng)理在傳統(tǒng)型、職能化的權(quán)利鏈之外，是在一種臨時性的環(huán)境中運作的。從本質(zhì)上講，它們不是單純地對項目進(jìn)行管理，而是對項目經(jīng)理的獨特挑戰(zhàn)，其特殊環(huán)境構(gòu)成了一種附件的困難。項目游離于組織原有的等級結(jié)構(gòu)之外。
2、項目團(tuán)隊的沖突是必然的
項目由于其臨時性特征，項目成員一般會來自各個職能部門，不同的人帶來不同的思想和工作方式，因此工作進(jìn)程中出現(xiàn)沖突是必然的。當(dāng)發(fā)生沖突的時候，項目經(jīng)理可能會犯的一個重大錯誤就是不對其本質(zhì)進(jìn)行分析，就立刻把它壓制下去。
一旦項目經(jīng)理對沖突的本質(zhì)進(jìn)行了分析，就可以正確運用多種多樣的沖突處理方法，比如回避、引爆或解決問題。無論選擇那種方法都不應(yīng)該倉促地對沖突采取措施，因為盡管可以把沖突遏制在表層以下，但是一旦時過境遷，這些問題還會滋生出來。這種重復(fù)爆發(fā)必然會在項目的生命期中發(fā)生，而且會造成比當(dāng)初更為嚴(yán)重的后果。
3、相關(guān)干系人和情況和需求是不可忽視的
項目管理是一種平衡活動。它要求項目經(jīng)理在各相關(guān)利害干系人所提出的種類繁多而又相互沖突的要求之間進(jìn)行周旋。項目經(jīng)理可以使用的最佳方法就是在項目的早期進(jìn)行現(xiàn)實的評估，并明確各個主要利害干系人的情況和要求。項目經(jīng)理對利益持有各方進(jìn)行清楚的了解，并與他們發(fā)展良好關(guān)系以近可能地減輕其影響的力度，這非常有助于項目的成功。
項目經(jīng)理要牢記：盡量滿足所有利害干系人的要求是一件非常重要的事情。但項目不可能使所有各方都得到完全滿意，項目經(jīng)理應(yīng)該維持一種融洽的關(guān)系，以盡可能地減少工作中的外界干預(yù)。
4、項目組織中是有政治性的
人是生存在一個政治性的世界里，各種公司和組織也不例外。有關(guān)資源分配的各種重要決策都需要進(jìn)行討價還價和利益交換。想要獲取成功的項目經(jīng)理就必須學(xué)會利用政治系統(tǒng)，要求項目經(jīng)理熟練掌握談判技能，并運用各種對他人施加影響的技能，以謀求自身項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
任何一個可能會帶來組織變革的項目都會引起人們的恐慌，因為將來可能在關(guān)鍵部門和人員之間發(fā)生改組權(quán)利結(jié)構(gòu)的行動、周旋于這種政治系統(tǒng)之間就需要勇于面對現(xiàn)實。成功的項目經(jīng)理都能夠發(fā)揮個人的聲望、權(quán)威和影響力，同各個主要的利害干系人保持積極的關(guān)系，保證所需資源的供應(yīng)，并滿足客戶的各種要求。
5、項目經(jīng)理要身先士卒，勇往直前
項目管理是一種“以領(lǐng)導(dǎo)為主體”的工作。成效顯著的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人即使在面臨大量外部的或者不可預(yù)見的問題的情況下，也能大大促進(jìn)項目的成功實施。項目經(jīng)理是項目的核心，他們幫助團(tuán)隊凝聚起來，因此項目經(jīng)理的工作就是在項目中發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，有求下屬從各個角度和各種可能去考慮問題，并協(xié)助他們做出合理決策，項目經(jīng)理在做這些工作的時候，需要具備直接參與的能力。
6、理解成功的含義
項目是否成功，已經(jīng)不再僅僅受傳統(tǒng)的“三大約束”的制約了。也就是說，過去那種按照預(yù)算、進(jìn)度和績效三種標(biāo)準(zhǔn)衡量項目的做法已經(jīng)不合適了。在當(dāng)代商業(yè)社會，對客戶滿意度的重視程度日益加深，項目成功的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)是四個衡量指標(biāo)，而客戶滿意度在某種程度上講，是最重要的。
7、建立并維持團(tuán)結(jié)緊密的團(tuán)隊
很多項目都是跨職能團(tuán)隊的。建立并保持一種誠摯的團(tuán)隊關(guān)系，并且各個團(tuán)體之間保持一種健康的氣氛通常是大部分項目經(jīng)理的全部工作。為了有效地對團(tuán)隊進(jìn)行管理和支持，項目經(jīng)理需要扮演多種角色，激勵者、教練、啦啦隊長、和事佬、沖突調(diào)節(jié)員等，所有這些職責(zé)都非常有助于建立并維護(hù)一個高效運轉(zhuǎn)的團(tuán)隊。
8、熱情和絕望是有感染力的
項目經(jīng)理往往要承擔(dān)微型公告欄的職責(zé)，他們需要建立一種代表當(dāng)前狀態(tài)的形象和態(tài)度，以顯示大家的信心。我們需要牢記，項目的成敗不僅僅會影響項目經(jīng)理，而且會影響項目成員。團(tuán)隊整體都會從項目經(jīng)理所表露的態(tài)度和情緒上面獲得暗示，所以項目經(jīng)理需要扮演一個重要的角色就是激勵者和鼓動者。
9、向前看
我們永遠(yuǎn)不要滿足于項目的現(xiàn)狀。研究表明，導(dǎo)致項目失敗的首要因素就是卻凡解決問題的機(jī)制。保持長遠(yuǎn)眼光可能對某些項目經(jīng)理來講非常撓頭，但這種做法有非常重要的意義：我們無法控制未來，但我們能夠積極地對其做出回應(yīng)。
10、記住自己的使命
永遠(yuǎn)不要迷失對項目自身目標(biāo)的認(rèn)識。項目經(jīng)理作為一面旗幟，其目標(biāo)是將團(tuán)隊的工作態(tài)度和激勵因素寶成在正確的方向上面，不能陷入工作進(jìn)程中的各項煩瑣小事，終日忙于日常工作。
無論項目經(jīng)理使用何種技術(shù)手段，他都必須保持所有團(tuán)隊成員對整體目標(biāo)的清醒認(rèn)識。
11、謹(jǐn)慎利用時間，不要讓時間牽著鼻子走
時間是一種寶貴的商品。富有效率的時間管理是項目經(jīng)理的必修課程。只有對日常工作進(jìn)行了積極的計劃，并嚴(yán)格按照時間預(yù)算執(zhí)行，才能使項目高效地運轉(zhuǎn)起來。
12、計劃、計劃、計劃
富有效果地進(jìn)行項目管理工作的一個重要準(zhǔn)則就是盡可能在第一時間對各類事項做出正確的處理，這些事項把包括進(jìn)度安排、構(gòu)建團(tuán)隊、明確項目內(nèi)容和制定預(yù)算。那些沒有進(jìn)行計劃的人實際上是為失敗而制定計劃，這是公認(rèn)的一條整理。
相關(guān)文章：
1.
3.項目技術(shù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)
4.it公司it項目經(jīng)理崗位的職責(zé)描述說明
5.IT項目經(jīng)理崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)模板