采購(gòu)物流案例分析
采購(gòu)物流案例分析
采購(gòu)，是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場(chǎng)獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開(kāi)展的一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的采購(gòu)物流案例，歡迎參考!
采購(gòu)物流案例篇一
國(guó)美相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，國(guó)美開(kāi)放型低成本高效率供應(yīng)鏈以采購(gòu)、物流、信息為三大核心支撐，而主要優(yōu)勢(shì)則體現(xiàn)在采購(gòu)價(jià)格上。據(jù)了解，國(guó)美通過(guò)介入上游產(chǎn)業(yè)鏈的方式掌握定價(jià)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)了差異化產(chǎn)品的包銷(xiāo)定制，其中OEM、ODM、一步到位價(jià)、包銷(xiāo)買(mǎi)斷、反向定制等成為主要采購(gòu)模式，這不僅能突出產(chǎn)品的差異性屬性，更可以滿足消費(fèi)者個(gè)性化、差異化需求。值注意的是，今年國(guó)美銷(xiāo)量增幅最大的冰、洗、空三大品類(lèi)，采用差異化包銷(xiāo)定制模式的占比非常大。
據(jù)了解，目前差異化商品占比已達(dá)到31%，國(guó)美還計(jì)劃兩年內(nèi)將該比例提升至50%，這將大幅提升商品的綜合毛利率水平。同時(shí)，國(guó)美每年擁有1000億元的采購(gòu)規(guī)模，可以使采購(gòu)成本至少低于競(jìng)品3-5個(gè)點(diǎn)，這樣一來(lái)，采購(gòu)成本就遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。對(duì)白電產(chǎn)品而言，差異化的產(chǎn)品屬性和絕對(duì)低價(jià)優(yōu)勢(shì)已成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升的重要保障，今年國(guó)美白電同比增長(zhǎng)最高達(dá)23.92%的增量就是市場(chǎng)認(rèn)可的最好證明。
此外，在減少了中間代理、經(jīng)銷(xiāo)等流通環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，國(guó)美專(zhuān)業(yè)供應(yīng)鏈還全面實(shí)行了ERP系統(tǒng)優(yōu)化存貨管理，目前國(guó)美存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)都能維持在64天左右。事實(shí)上，國(guó)美白電銷(xiāo)量遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平，也說(shuō)明只有高效率的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，才能支撐信息化時(shí)代的零售業(yè)務(wù)發(fā)展;也只有精準(zhǔn)掌握客戶需求，才能提升商品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
采購(gòu)物流案例篇二
寶鋼運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)“集成”了各分、子公司的原燃料需求及供應(yīng)商的服務(wù)，在國(guó)內(nèi)率先建成了一套智能化的原料采購(gòu)物流管控系統(tǒng)。自今年3月上線以來(lái)，該系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了從計(jì)劃制訂、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送至原料進(jìn)廠等的協(xié)同運(yùn)作，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率大幅提升，物流成本大幅降低。
原料采購(gòu)物流業(yè)務(wù)涉及運(yùn)輸、港口、船代、貨代和倉(cāng)儲(chǔ)等多家企業(yè)，具有流程長(zhǎng)、運(yùn)行復(fù)雜等特點(diǎn)，管理和控制難度相當(dāng)大。隨著近年來(lái)物流成本的一路飆升，物流降本已成為企業(yè)著力挖掘的“第三利潤(rùn)源”。寶鋼不斷創(chuàng)新物流管理，對(duì)原燃料物流供應(yīng)鏈重新進(jìn)行了梳理與整合，并借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，建立了一套高效的物流管控系統(tǒng)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三這套系統(tǒng)以網(wǎng)絡(luò)為“橋”，以原料物流業(yè)務(wù)為“樞紐”，將寶鋼各分、子公司，相關(guān)職能部門(mén)及供應(yīng)商的信息連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈整體高效協(xié)同運(yùn)作。現(xiàn)在，寶鋼股份原料采購(gòu)中心及各分、子公司只要在系統(tǒng)中進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作，系統(tǒng)就可以實(shí)時(shí)、自動(dòng)地調(diào)取現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存和需求等信息。通過(guò)系統(tǒng)，原料采購(gòu)中心物流運(yùn)行部與供應(yīng)商可直接交換和發(fā)送裝期計(jì)劃、外輪排港等信息以及相應(yīng)文件，雙方的工作量大大減輕。
采購(gòu)物流案例篇三
與大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問(wèn)題，全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購(gòu)理念，這類(lèi)型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。
海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買(mǎi)。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。
對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開(kāi)發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車(chē)運(yùn)輸，工廠的叉車(chē)直接開(kāi)到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買(mǎi)賣(mài)和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。
99年海爾的采購(gòu)成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購(gòu)成本為7個(gè)億，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右?？梢?jiàn)，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理方式。
與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問(wèn)題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問(wèn)題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購(gòu)過(guò)程中的“暗箱”。
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