閱讀項目管理類書籍感想
項目管理簡稱(PM)就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。下面學習啦小編整理了項目管理類書籍的讀后感，希望對你有幫助。
項目管理類書籍篇一：《工程項目管理》
此次所看的書是周直主編，人民交通出版社出版的《工程項目管理》，本書以工程項目建設活動為研究對象，闡述為達到項目建設目標，參與工程建設活動各主體(業(yè)主、承包商、監(jiān)理工程師)在工程建設中的地位、作用及相應的工程項目管理問題和政府在項目建設活動中的監(jiān)督保證作用問題?，F將有關心得與各位分享。
一、 工程項目管理的總目標
工程項目管理具有重大性和復雜性的特點，相關子目標眾多而且也非常重要，重要的子目標列舉如下：建設地點、建設方案、結構形式、功能、使用滿意度、經濟性、工期、質量、風水等。但現實工作中總是面臨著為了實現一個目標而使另一個目標難以實現的困境，例如工期越慢，工程質量越好，投資越多，質量越好，進度越快。所以，必須明確工程項目管理的總目標，而一個工程項目管理的總目標可以歸結為：成本、工期、質量。
方太濱海工業(yè)園的總目標就是保證整個工程的成本、工期、質量三者的有機平衡，根據實際情況，在不同的階段側重于某一個方面。
二、 工程項目管理的三個階段
工程項目管理周期性長，涉及人員、事物、關系眾多，內部管理錯綜復雜，但是總體來說可以為為三個階段：
第一個階段是前期決策階段，具體可分為投資機會選擇、項目建議書、可行性研究、項目評估。第二個階段是項目實施階段，具體可分為勘查設計、施工前準備、工程施工。第三個階段是使用階段，具體可分為試運行階段、使用階段、后評估階段。
方太濱海工業(yè)園目前進入了第二個階段，前期的投資機會選擇經過比較駱駝機電工業(yè)園區(qū)、寧波江東工業(yè)園區(qū)、嘉善工業(yè)園區(qū)、慈溪杭州灣工業(yè)園區(qū)，最終決定選址于慈溪杭州灣工業(yè)園區(qū)，并且撰寫項目建議書與可行性研究報告上交杭州灣工業(yè)園區(qū)管委會，對項目進行評估，最終審批通過408畝地用于方太濱海工業(yè)園建設。經過前期土地勘測及對眾多承包方、監(jiān)理方的審察，決定浙江省二建集團、慈溪二建為方太濱海工業(yè)園施工方，現正在進行工程施工。
三、 工程項目管理的六大任務
在紛繁復雜的工程項目管理過程當中，共有六大任務，一切工作的開展都是在這六大任務的指導下來開展，六大任務分別是組織工作、合同工作、進度控制、質量控制、費用控制及財務管理、信息管理。
一個擁有作戰(zhàn)力的團隊是組織管理的核心內容;工程合同具有經濟法律關系的多元性、內容龐雜、條款多、合同履約方式的確良連續(xù)性和履約周期長、合同多變性、合同的風險性等多個特性，都需要針對合同進行專門的管理;進度控制、質量控制、成本控制是總目標，時刻都要作為工作的重心;信息管理涉及到組織內部的溝通與協調，是工作效率高低的重中之重，各種信息的分類、流轉、保存等都是信息管理的內容，同時也關系到竣工驗收及房產證的辦理。
四、 案例：投標技巧與解除
除了以上的宏觀視角外，還需要在具體操作中注意行業(yè)內的各種小技巧與陷阱，例如關系重大的招標與投標管理。在業(yè)界，投標方如果要提高中標率的同時又提高自己的收益，有以下幾種技巧：
第一種是不平衡報價。這種投標技巧是在總價確定的基礎上，調整各子項報價。例如前期工程報高價，后期工程報低價，這是一種提高現金流轉的方法。還有對標的進行分析，覺得工程量可能增加的項目，單價提高。工程量可能減少的項目，單價降低。如果圖紙中內容不明確或錯誤，估計修改后工程量增加，單價提高。內容不明確的單價可降低。沒有工程量而只報單價項目單價提高。暫定項目但實施可能性大的項目可報高價。
第二種是零星用工(計日工)報高價。一般可以稍高，因為零星用工不屬于承包總價范圍，發(fā)生時實報實銷，也可多獲利。
第三種是多方案報價。如果施工方覺得甲方合同定得太嚴苛，則提出兩個報價，如果業(yè)主可以修改合同中的某些條款，則總價大大降低，而修改的條款就是他們認為技術不過關或資金占用太多的條款。
知道了以上幾種主要的投標技巧之后，我們可以有針對性的做出一些措施，以使整個標的對業(yè)主有利，同時也可以使施工方保持一定的利潤。例如首付不得太高，在付款方式中保持一定的付款節(jié)奏，有利于控制施工方。利用多方案報價來進行議價，使雙方都能夠達到雙贏的局面。
五、 總結
通過看《工程項目管理》使我對整個工程項目管理的宏觀層面的了解有了進一步提高，也使我更加明確了工作的重心。
項目管理類書籍篇二：《項目管理之美》
項目管理之美，因他人的推薦從而開始看這本書，本來是抱著就隨便翻翻，應該看了也就那樣吧，反正到最后都是記不住在講什么內容的，但是，這本書卻給了我一個不一樣的結果?？幢緯呀洑v時3個月了，雖然我可以在2到3天一下子把這本書看完，但是我之所以沒有這樣做是因為，其中的一個重要原因是課程任務重，致使我沒有大量的時間來閱讀課外書籍，基本上看書的時間都在凌晨1、2點鐘,每天都只能看一點點。另一個原因是，每天看一點點可以使我更好的理解本書的具體講的每個思想，可以更容易的消化。下面我將按照本書目錄所安排的章節(jié)有所挑選的來講述我的讀后感。
1.讀前言有感
在聽到這本書的名字時，我現在如果去工作，頂多就是一個代碼屌絲男，唯一的區(qū)別就是去那個公司當屌絲。項目管理?這個也許好多年后等我轉型才有干這個吧，但是當讀完前言時，我突然發(fā)現它竟然也適合軟件工程的學生，看到這里我對它也有了一點點好奇，到底它是怎么樣的適合學生的。本書的作者，非常的細心，不像其他的作者，只顧怎樣去表達自己的觀點，怎樣的表達才適合自己，但是這本書卻回告訴你該如何去看書這個書，該怎么看，從哪里看，甚至，如果看書看煩了這種情況他都考慮進去了，可想而知，作者不僅想著怎么寫好書，更想著怎么從讀者的角度去寫好這本書。
2.讀項目管理簡史有感
項目管理是一種思想，這當然不是我說的，而是作者所說，或者是懂得項目管理的人的一種共識。項目管理作為一種思想，可以追溯到很久之前，如果考慮一下人類文明歷時上曾建立的所有事物，可以共我們學習的項目經驗已經有數千年的歷史。工程項目的歷史說明大多數的項目都非常類似，它們都涉及需求、涉及和限制，都依賴于溝通、做決策、創(chuàng)新思維和邏輯思維的結合。所以說，可以從過去的經驗中來學習今日的項目管理。本書講到，從對歷史的調查，可以得出三項關鍵的收獲：1.項目管理和軟件開發(fā)不是神秘的藝術 2.對于所做的事情了解得越少，就有越多得精力去完成它 3.簡單但不等于容易。很精辟得三句話，在讀到這里之前，我對項目管理有一種很遙遠得感覺，但是現在我發(fā)現，它已經不是那么得遙遠了，或許明天，老師就可能叫我負責一個項目，哈哈，意淫一下，以我現在得能力還是要好好的在學校打磨打磨。
在書中有一個很有意思的例子Web、廚房及急診室，也許很難想像這三個東西怎么能聯系到一起，當我看到這里時是一團霧水，這是什么情況，但是接下來卻使我恍然大悟，原來這三個在項目管理方面使多么的貼近。雖然說在工作的領域上，這三個可以說風馬牛不相及。但是，從管理角度來說，它們的工作流程卻是如出一轍。比如說，大型忙碌的廚房，你咋看一下會覺得簡直是一團混亂，完全不知道他們在忙碌什么，但是你仔細一看就會發(fā)現，就這樣一個混亂的狀態(tài)，它卻能以一種非?？斓乃俣瘸鲆坏赖啦耍瑏頋M足各種不同口味的客人，可以說大多數團隊根本無法做到廚房這樣在一種非常緊張的狀態(tài)下而精確的工作著的項目。
項目管理的平衡之道，現今很難找到一個好的項目經理，因為他們需要保持態(tài)度的平衡，在對大多數的經理來說很難達到。接下來的幾點都是一個好的項目經理應該具備的平衡之道：自我/無我，獨裁/委派/，忍受模糊/追求完美/，口頭/書面，承認復雜/用戶簡單，不耐煩/有耐心，勇氣/恐懼，相信/懷疑。是的，光從表面意思來理解這幾組詞組，就很難想像怎么樣才能在這中間找到平衡，但是這就是一個好的項目經理應該具備的，否則何來好的項目經理很少這一說。
3.讀規(guī)劃有感--進度表
人們總是傾向于遲到。可能只是幾分鐘，或者一周只遲到一兩次，但是，人們總是比他們的日常的時間表要晚。這是書中的原話，這一點我非常的認同，因為我就是一個經常在提醒自己卻無法避免自己遲到的人，有時候或許只有一兩分鐘，但是確確實實是遲到了。這個我自己還可以接受，畢竟我還沒嚴格的那樣的嚴格要求自己，但是有一點我自己也無法認同自己，我經常會給自己的任務定一個期限，可是呢，總是會因為這樣那樣的事給耽擱，最終就超過期限。在這里我想說，我不想再給自己找借口了，雖然說的確會有其他事來打斷我，但是我真的沒有去在乎過這個時間，因為那只是我自己定的時間，沒人會來約束我，距離任務真真提交的日期還沒到，我還有時間。結果，我每次總是在任務要真真提交時才沖沖忙忙的完成。這不是時間不夠的問題，是我不會利用時間的問題，是我沒在乎過我自己定的時間的問題，是我自己給自己施加的壓力不夠的問題。看到這里，我真的深有感觸，我真的覺的我得改改了，我得好好的重新認識一下進程表的意義。
進度表有三項目的，第一，是對什么時候完成任務的承若。第二，鼓勵每個人把自己的工作看作整體的一部分，并且權力把自己的工作何他人的工作結合起來。第三，提供一種能夠追蹤項目何把工作分成若干個易于管理的小塊的工具。進度表如按時間分可以分為三段：一段用于設計，一段用于實現，一段用于測試。當然這是從軟件設計出發(fā)。但是很多時候進度表會失敗，當然這里的出錯跟我的情況是不同，畢竟那只是我個人的計劃，成功與否都在于我個人。而這里的進度表是一個團隊的計劃，進度表不成功是有多種多樣的原因，不是簡簡單單的是某個人的原因，或者很多時候可能并非人為原因，甚至壓根就是無法預測的事情。
進度表其實只是一種預測，無論草擬時多精確或者看起來多有說服力，進度表只是一堆小估算的匯總而已，而每種小估算都不可避免地會引起各種無法預見地疏忽及問題。良好地進度表只能來自于考慮到軟件開發(fā)地總多不同方面，并進行客觀調查以獲得好的判斷。其實在設置進度表的時候無需完美，因為真正完美的進度表是不存在的，它只需好到讓團隊及領導者相信，它能提供跟蹤及調整的基礎，并有個成功的幾率，以滿足客戶、業(yè)務或整個項目的贊助者。
進度表有一個滾雪球作用，我只能說這概括的太精辟了，很多時候，我們在做一個事情超過預期的時間后，接下的事在很多情況下都是往后推，這可能還是好的情況，因為更多的情況是，后面的事情還有會超出它本身的預期時間，這樣，雪球就會越來越大。
4.讀規(guī)劃有感--如何知道該做什么
很多時候我自己都不知道該干什么，尤其是在完成一件事情時，很有成就感，想繼續(xù)找個事情來做，結果我可悲的發(fā)現我竟然不知道該干什么了，所以說知道該做什么真的很重要?？墒?，即使確定了接下來做什么，還是不能保證接下來要做的是否是合適。那么該如何做呢，我覺得我的語言表達能力有限，無法很好的表達，或者說每個人讀了之后很有不同的收獲，在這我只能說你自己去看看，去獲得你自己的所想要的答案。至于我呢，我收獲的是，在完成某一個事件時，事先先規(guī)劃好自己想要干的事件，這樣就能避免我接下來的無所事事感
這次就寫這么多，這本書還是有待更深的理解，等之后再來添加自己的理解，項目管理之美，真的很不錯。
項目管理類書籍篇三：《工程項目管理學》
本學期，我們學了工程項目管理學，我有很多想法，現在一一闡述。
工程項目是施工企業(yè)的生產和管理的基本單元,是實現產值和企業(yè)利潤的基礎,是施工企業(yè)項目經理施展才華的平臺。以工程項目管理為中心,提高項目的運作質量,是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)工程項目管理在逐步發(fā)展和完善,但同時也存在諸多問題,不能適應形勢發(fā)展的需要。
一、優(yōu)選項目經理,組建適宜工程規(guī)模的項目經理班子,是抓好工程項目管理的首要條件近幾年來,有些公司每年承建的大小工程項目都在40至50項。在工程規(guī)模、結構形式等基本條件類似的情況下,為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高,有的本應盈利的反而虧損。究其原因主要就是取決于項目管理,取決于項目經理和管理層的素質。因此,要把選準項目經理,組建好項目班子,作為工程項目管理的首要任務來抓。
首先,要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t,公開選拔,竟聘上崗,做到不拘一格,唯才是舉,量德而用。《中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經營管理者的三大素質條件和一條原則,就是我們選聘項目經理和項目管理人員的主要依據之一。
其次,要實行項目經理職業(yè)管理。項目經理應從受過正規(guī)培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度,健全項目經理管理制度,明確項目經理的責、權、利險,遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養(yǎng)和作風建設,讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉,并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平,提高業(yè)務素質。
第三,要堅持精干高效,結構合理,“一崗多責、一專多能”的原則,做到對項目機構的設置和人員編制彈性化,對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求,在各項目之間合理組合和有效流動,實行派遣與聘用相結合的機制,根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣,形成獨立“王國”,保證項目部的管理層整體合力的有效發(fā)揮。
二、項目評估、合同簽定是加強項目管理的關鍵環(huán)節(jié)實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足;有的評估、測算的權限不明確,方法不科學;有的評估、測算滯后,激勵、約束不到位,缺乏動態(tài)跟蹤考核,造成項目管理失控,項目盈虧到竣工時算總帳。為解決好這個問題,我認為,必須抓好四個方面的工作:一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎,堵塞效益流失的第一道關口來認識,自覺地搞好評估和測算。二是要加強評估、測算的組織領導,要成立專門的領導小組,有專人負責,有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽定承包經營合同,上繳風險保證金、委派主管會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差,確保項目目標實現。
三、人力資源的優(yōu)化配置,是加強工程項目管理的重點。施工企業(yè)要根據工程項目對勞動力的需要情周密計劃,有效流動,合理調配,充分調動人的積極性和創(chuàng)造性,提高勞動效率。項目經理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則,建立勞動力整體優(yōu)化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制,對勞動力的分配和流向作出總體安排,保證勞動力與項目需求的總體平衡,并定期跟蹤檢查,進行有效監(jiān)控和及時調整,使勞動力資源得到最大限度的利用。
四、加強外部勞務管理,是向項目管理要效益的重要途徑
外部勞務工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點,在用工高峰期適當補充外部勞務工,做到養(yǎng)在社會,用在企業(yè),招之即來,揮之即去。施工企業(yè)應積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌,同勞務公司或相關企業(yè)保持經常的聯系,使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前,部分施工企業(yè)對外部勞務工的使用與管理,存在著一些不規(guī)范的現象如受人為因素的影響,違心地使用有“關系”的勞務隊伍,使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍。一旦出了問題,責任和損失全由企業(yè)承擔造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管、以包代管,安全質量事故頻發(fā),損害了企業(yè)的信譽和形象,丟失了市場。
五、深化責任成本管理,是加強工程項目管理的“核心”多年來,不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾,癥結何在?筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此,應當注重以下三方面的工作。1、切實轉變觀念,強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心,項目管理以成本管理為中心”的經營理念;二是要樹立集約經營,精耕細作和挖潛增效的觀念;三是要樹立責任、成本、效益意識,營造企業(yè)整體重視、項目部全員參與、施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。2、建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五個方面內容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊、班組和崗位應負的成本效益責任,使成本與經濟活動緊密掛鉤;二是要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃,制定成本費用管理標準;三是要綜合運用強制或彈性糾偏手段,圍繞增效及時發(fā)現和處理成本會計信息,以期改善管理、降本增效;五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價,嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現。3、堵住“四個漏洞”,實行“六項制度”。即:堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制,杜絕項目資金沉淀和挪用。
六、激勵約束機制是加強工程項目管理的保證施工企業(yè)要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發(fā)展,必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務的兩大職能,建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此,應著重做好以下三方面的工作。1、實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法
可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上,重點抓好在建、竣工、分包項目的審計,對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結審計,以及項目經理調離和項目部解體審計,重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
2、全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書,做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的,要嚴考核、硬兌現,最大限度地調動積極性;對出現項目虧損、發(fā)生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的,要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關系,以保證項目高質量、高效益地運行。
3、搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求,堅持和維護黨的集體領導,堅持民主集中制原則,落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度,項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針,推行“廠務公開”,增強項目部經營管理的透明度,切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。
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