淺談泰勒科學(xué)管理心得體會(huì)范文
淺談泰勒科學(xué)管理心得體會(huì)范文
了解管理的人，一定認(rèn)識(shí)泰勒，泰勒讓我們能夠了解到勞動(dòng)效率的核心影響要素，同樣因?yàn)樘├眨覀儼l(fā)現(xiàn)管理其實(shí)是一種分工。今天學(xué)習(xí)啦小編整理了泰勒的科學(xué)管理范文，希望對(duì)你有幫助。
泰勒科學(xué)管理篇一
多年前，我被泰勒打動(dòng)，并不是因?yàn)樗诠芾韺W(xué)領(lǐng)域的盛名，而是在泰勒的《科學(xué)管理原理》里，我第一次明確地理解了管理的真實(shí)作用。在泰勒之前，管理就一直存 在的，只是并沒有人能夠去理解每人所作的努力是否有效?也沒有人去分析習(xí)慣的做法是否可以改變?泰勒卻關(guān)注到了這些問題。
在《科學(xué)管理原理》這本書里，泰勒開篇名宗，他明確地說：
“沒人會(huì)否認(rèn)，在單個(gè)人工作的情況下，只有其勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到最高，也即只有在其實(shí)現(xiàn)了日產(chǎn)出最大時(shí)，才可實(shí)現(xiàn)其財(cái)富最大化。對(duì)于兩個(gè)人一起工作的情況，上述事 實(shí)也十分清楚。為說明這一道理，假設(shè)你和你的幫手工作技能熟練到每天可制作兩雙鞋，而你的競爭者和他的幫手每天卻只能生產(chǎn)一雙鞋。顯然，與每天只能制作一 雙鞋的你的競爭對(duì)手相比，在賣掉兩雙鞋以后，你可以支付你的幫手更多的工資，而且你可以比你的競爭對(duì)手贏得更多的利潤。
在更復(fù)雜的制造企業(yè)中，事實(shí)也非常清楚，只有以最低的全部支出(包括人力、自然資源和 以機(jī)器、建筑物形式存在的資本費(fèi)用)完成企業(yè)的工作，才能為工人和雇主帶來永久的最大化財(cái)富?；蛘?，用另一種方式來說明這個(gè)道理：只有在企業(yè)的工人和機(jī)器 的生產(chǎn)率達(dá)到了最大，也即，只有當(dāng)工人和機(jī)器的產(chǎn)出達(dá)到了最大，才可實(shí)現(xiàn)財(cái)富的最大化。道理很簡單，除非你的工人和機(jī)器比其他企業(yè)的工人和機(jī)器制造出更多 的產(chǎn)品，與你的競爭對(duì)手相比，否則，你便不能向你的工人支付更多的工資。道理是，你可以比較兩家彼此直接競爭的公司哪家公司可以支付更多的工資，用同樣的 方法，你可以比較同一國家的不同地區(qū)，甚至相互競爭的兩個(gè)國家哪個(gè)可支付更多的薪酬。總之，財(cái)富最大化只能是生產(chǎn)率最大化的結(jié)果。”
泰勒用一生的時(shí)間所要探討的問題，恰恰是管理的本質(zhì)問題：管理要解決的就是，如何在有限的時(shí)間里獲取最大程度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)率最大化。泰勒在《科學(xué)管理原理》一書里面，清晰的闡述了獲得勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的四條原理
• 科學(xué)劃分工作元素
• 員工選擇、培訓(xùn)和開發(fā)
• 與員工經(jīng)常溝通
• 管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍
這四條原理，明確的讓我們了解，對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來說，最好的手段就是分工。如果以上推理正確，那么工人和管理者雙方最重要的目標(biāo)是培訓(xùn)和發(fā)掘企業(yè)中每個(gè) 人的技能，以便每個(gè)人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動(dòng)生產(chǎn)率從事適合他的等級(jí)最高的工作?？茖W(xué)的劃分工作元素作為第一條，是告訴我們工作 分工需要基于科學(xué)的角度，而不是憑借經(jīng)驗(yàn)。但是做好了劃分工作元素的工作還不夠 ，還需要對(duì)于承擔(dān)分工的員工進(jìn)行選擇、培訓(xùn)和開發(fā)，這是第二條，泰勒第一次把員工擺在最為重要的位置，也是第一次告訴大家勞動(dòng)效率取決于員工的素質(zhì)和訓(xùn)練 的結(jié)果，所以管理者必須和員工進(jìn)行有效的溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應(yīng)的職責(zé)，保持了這四條原則，勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以實(shí)現(xiàn)最大化。
在我自己學(xué)習(xí)管理理論的時(shí)候，給我深深影響就是泰勒的《科學(xué)管理原理》，我們都知道泰勒在1911年發(fā)布本書的時(shí)候，在此之前管理都是憑經(jīng)驗(yàn)，只有到了泰勒 的時(shí)候管理才成為科學(xué)。改革開放之后我們開始學(xué)習(xí)管理，但是在那個(gè)時(shí)候，我們還是把理論歸為理論，經(jīng)驗(yàn)歸為經(jīng)驗(yàn)，我們實(shí)際上沒有把管理變成科學(xué)。泰勒的貢獻(xiàn)不僅僅是把管理變?yōu)榭茖W(xué)，而是讓我們知道，管理之所以可以變?yōu)榭茖W(xué)在于它可以復(fù)制，而經(jīng)驗(yàn)是沒有辦法復(fù)制的，這一點(diǎn)是我認(rèn)為的泰勒的第一個(gè)貢獻(xiàn)。泰勒的第二個(gè)貢獻(xiàn)，是明確提出管理的本質(zhì)意義：就是要解決勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的問題。
我常常聽一些企業(yè)家講企業(yè)的效率不夠了，應(yīng)該調(diào)整工資，大家會(huì)認(rèn)為漲工資可以改變勞動(dòng)效率，可是漲工資與效率沒有關(guān)系。效率跟什么有關(guān)系?泰勒在他的著述中 已經(jīng)告訴大家，我們因?yàn)闆]有學(xué)習(xí)泰勒的理論，所以沒有理解到根本的原因從而做錯(cuò)。又有些企業(yè)家說公司效率不夠，應(yīng)該員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度不夠，所以他們會(huì)對(duì) 我說“陳老師你來給員工洗一下腦吧!”可能在這些企業(yè)家看來我比較會(huì)洗腦。我洗完了員工的腦之后，告訴這些企業(yè)家，還是沒用。因?yàn)閱T工腦袋被洗清楚時(shí)，他 會(huì)發(fā)現(xiàn)真正的原因不是他，是老板分工不明確。如果我們理解泰勒就會(huì)知道，效率不高的原因在于管理沒有產(chǎn)出，分工不明確、不科學(xué)。
借用德魯克先生的話：“《科學(xué)管理原理》的理論無論在哪里都很適用。生產(chǎn)力成倍地增長，工人的實(shí)際收入急劇上升，工作時(shí)間減少，工人的體力、精神壓力減小。 同時(shí)，銷售收入和利潤提高，而產(chǎn)品價(jià)格降低了。”這就是泰勒《科學(xué)管理原理》的魅力，正如泰勒本人在書中所說的那樣，對(duì)那些開始關(guān)注科學(xué)管理的人們，必須 搞清楚三個(gè)關(guān)鍵問題：
第一，科學(xué)管理與通常的管理的區(qū)別在哪里?
第二，為什么科學(xué)管理會(huì)比其他類型的管理帶來更好的結(jié)果?
第三，把合適的人選派到領(lǐng)導(dǎo)崗位難道不是最重要的嗎?如果你已經(jīng)物色到合適的人選，你敢于授權(quán)他去選擇管理制度嗎?
本書的主要目的之一，就是對(duì)上述問題給以滿意的答復(fù)。而這些答案雖然早在100年前就已經(jīng)給出，即便是今天，這些答案依然能夠清晰明了地幫助到我們的管理實(shí) 踐。我只是很驚訝于，為什么在100年后的今天，泰勒已經(jīng)告訴我們的規(guī)律性認(rèn)識(shí)，我們沒有體認(rèn)到而是相信自己的經(jīng)驗(yàn)，讓管理無法發(fā)揮作用并消耗了很多很多 員工的付出。
德魯克先生在自己的著作中曾經(jīng)這樣描述過泰勒，他說，泰勒的研究動(dòng)機(jī)不僅僅是為了效率，也不是為資方創(chuàng)造利潤。在德魯克先生看來，泰勒直到去世還堅(jiān)持認(rèn)為： 生產(chǎn)力的提高，最大受益方必然是勞方，而不是資方。他主要?jiǎng)訖C(jī)是要?jiǎng)?chuàng)立這樣一個(gè)社會(huì)，即通過將管理知識(shí)應(yīng)用于工作過程，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，這樣勞資雙方都可 以從中受益，從而停止對(duì)抗，構(gòu)建和諧的關(guān)系。德魯克先生進(jìn)一步說明，迄今為止，最能夠領(lǐng)略其中真義的二次世界大戰(zhàn)之后的日本企業(yè)。我引用德魯克先生的觀 點(diǎn)，只是想表達(dá)，泰勒的著作需要更深入去了解，會(huì)發(fā)現(xiàn)今天組織管理面對(duì)很多問題，可以在其作品中找到理解的視角。
泰勒科學(xué)管理篇二
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(1856—1915)，美國著名管理學(xué)家，經(jīng)濟(jì)學(xué)家，被后世稱為“科學(xué)管理之父”。其著作包括《計(jì)件工資制》、《車間管理》、《科學(xué)管理原理》(其中包括在國會(huì)上的證詞， 1912年)，代表作為《科學(xué)管理原理》。
理論背景
19世紀(jì)的最后數(shù)10年中，美國工業(yè)出現(xiàn)前所未有的資本積累和工業(yè)技術(shù)進(jìn)步。但是組織、控制和管理這些工業(yè)資源的低劣方式嚴(yán)重阻礙了生產(chǎn)效率的提高。
當(dāng)時(shí)工人和資本家之間的關(guān)系嚴(yán)重激化：當(dāng)時(shí)的美國企業(yè)由于普遍實(shí)行經(jīng)驗(yàn)管理，由此造成一個(gè)突出的矛盾，就是資本家不知道工人一天到底能干多少活，但總嫌工人干活少，拿工資多，于是就往往通過延長勞動(dòng)時(shí)間、增加勞動(dòng)強(qiáng)度來加重對(duì)工人的剝削。而工人也不確切知道自己一天到底能干多少活，但總認(rèn)為自己干活多，拿工資少。當(dāng)資本家加重對(duì)工人的剝削，工人就用“磨洋工”消極對(duì)抗。資本家對(duì)工人態(tài)度蠻橫，工人生活艱苦，而資本家個(gè)人卻過著奢侈的生活;工人則不斷用搗毀機(jī)器和加入工會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)的大罷工來爭取自己的權(quán)利。勞資關(guān)系出現(xiàn)的尖銳對(duì)立嚴(yán)重影響了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。
泰勒1856年出生于美國費(fèi)城一個(gè)富有的律師家庭，18歲考入哈佛大學(xué)法律系，但第二年因眼疾而不得不輟學(xué)。1875年，他進(jìn)入一家小機(jī)械廠當(dāng)徒工，1878年轉(zhuǎn)入費(fèi)城米德瓦爾鋼鐵廠(Midvale Steel Works)當(dāng)機(jī)械工人，他在該廠一直干到1897年。在此期間，由于工作努力，表現(xiàn)突出，很快先后被提升為車間管理員、小組長、工長、技師、制圖主任和總工程師，并在業(yè)余學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上獲得了機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位。泰勒的這些經(jīng)歷，使他有充分的機(jī)會(huì)去直接了解工人的種種問題和態(tài)度，并看到提高管理水平的極大的可能性。
泰勒一生大部分的時(shí)間所關(guān)注的，就是如何提高生產(chǎn)效率。這不但要降低成本和增加利潤，而且要通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率增加工人的工資。泰勒對(duì)工人在工作中的 “磨洋工”問題深有感觸。他認(rèn)為“磨洋工”的主要原因在于工人擔(dān)心工作干多了，可能會(huì)使自己失業(yè)，因而他們寧愿少生產(chǎn)而不愿意多干。泰勒認(rèn)為，生產(chǎn)率是勞資雙方都忽視的問題，部分原因是管理人員和工人都不了解什么是“一天合理的工作量”和“一天合理的報(bào)酬”。此外，泰勒認(rèn)為資本家和工人都過分關(guān)心如何在工資和利潤之間的分配，而對(duì)如何提高生產(chǎn)效率而使勞資雙方都能獲得更多報(bào)酬則幾乎無知。泰勒認(rèn)為：生產(chǎn)率是取得較高工資和較高利潤的保證，只要運(yùn)用科學(xué)方法來代替慣例和經(jīng)驗(yàn)，可以不必多費(fèi)人們更多的精力和努力，就能取得較高的生產(chǎn)率。
從1881年開始，泰勒在米德瓦爾鋼鐵廠進(jìn)行了一項(xiàng)“金屬切削試驗(yàn)”，由此研究出每個(gè)金屬切削工人工作日的合理工作量。經(jīng)過兩年的初步試驗(yàn)之后，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)。這次試驗(yàn)是工時(shí)研究的開端。1898年，泰勒受雇于伯利恒鋼鐵公司期間，進(jìn)行了著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”。搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)，是在這家公司的五座高爐的產(chǎn)品搬運(yùn)班組大約75名工人中進(jìn)行的。這一研究改進(jìn)了操作方法，訓(xùn)練了工人，結(jié)果使生鐵塊的搬運(yùn)量提高3倍。鐵鍬試驗(yàn)是系統(tǒng)地研究鏟上負(fù)載后，研究各種材料能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載的鍬的形狀、規(guī)格，以及各種原料裝鍬的最好方法的問題。此外泰勒還對(duì)每一套動(dòng)作的精確時(shí)間作了研究，從而得出了一個(gè)“一流工人”每天應(yīng)該完成的工作量。這一研究的結(jié)果是非常杰出的，堆料場的勞動(dòng)力從400-600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個(gè)工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。金屬切削試驗(yàn)延續(xù)了26年，進(jìn)行的各項(xiàng)試驗(yàn)超過了3萬次，80萬磅的鋼鐵被試驗(yàn)用的工具削成切屑，總共耗費(fèi)約15萬美元。試驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)了能大大提高金屬切削機(jī)工產(chǎn)量的高速工具鋼，并取得了各種機(jī)床適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)速和進(jìn)刀量以及切削用量標(biāo)準(zhǔn)等資料。(1898-1901年間，泰勒受雇于伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel Company)，取得了一種高速工具鋼的專利。)
但泰勒的做法和主張并非一開始就被人們所接受，相反還受到包括工會(huì)組織在內(nèi)的人們的抗議。例如一位名叫辛克萊的年輕的社會(huì)主義者寫信給《美國雜志》主編，指責(zé)泰勒“把工資提高了61%，而工作量卻提高了362%”。泰勒也遇到了來自管理部門以及伯利恒公民的反對(duì)。美國國會(huì)于1912年舉行對(duì)泰勒制和其他工場管理制的聽證會(huì)。在那里，泰勒面對(duì)多半懷有敵意的國會(huì)議員們，不得不捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)。泰勒在眾議院的委員會(huì)作的精彩的證詞，向公眾宣傳了科學(xué)管理的原理及其具體的方法、技術(shù)，成為他對(duì)其科學(xué)管理原理所做的最好說明，引起了很大的轟動(dòng)。
泰勒在他的主要著作《科學(xué)管理原理》(1911年)中提出了科學(xué)管理理論。20世紀(jì)以來，科學(xué)管理在美國和歐洲大受歡迎。100多年來，科學(xué)管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用。
1901年后，他更以大部分時(shí)間從事咨詢、寫作和演講等工作，來宣傳他的一套管理理論--“科學(xué)管理”。
管理理論的主要內(nèi)容
核心理論
1、管理要科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化;
2、要倡導(dǎo)精神革命，勞資雙方利益一致。
3、實(shí)施科學(xué)管理的結(jié)果是提高了生產(chǎn)效率，而高效率是雇員和雇主實(shí)現(xiàn)共同富裕的基礎(chǔ)。因此，泰勒認(rèn)為只有用科學(xué)化.標(biāo)準(zhǔn)化的管理替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理，才是實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段。
4、進(jìn)行動(dòng)作研究，確定操作規(guī)程和動(dòng)作規(guī)范，確定勞動(dòng)時(shí)間定額，完善科學(xué)的操作方法，以提高工效。
5、對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使工人在崗位上成長。
6、制定科學(xué)的工藝流程，使機(jī)器、設(shè)備、工藝、工具、材料、工作環(huán)境盡量標(biāo)準(zhǔn)化。
7、實(shí)行計(jì)件工資，超額勞動(dòng)，超額報(bào)酬。
8.計(jì)劃(管理)和執(zhí)行(勞動(dòng))分離。
9.實(shí)行職能工長制。
10.在管理上實(shí)行例外原則。
工作定額
泰勒認(rèn)為管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了改善工人的工作表現(xiàn)，他提出：
(1)企業(yè)要設(shè)立一個(gè)專門制定定額的部門或機(jī)構(gòu)，這樣的機(jī)構(gòu)不但在管理上是必要的，而且在經(jīng)濟(jì)上也是合算的。
(2)要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理日工作量”，就必須通過各種試驗(yàn)和測量，進(jìn)行勞動(dòng)動(dòng)作研究和工作研究。其方法是選擇合適且技術(shù)熟練的工人;研究這些人在工作中使用的基本操作或動(dòng)作的精確序列，以及每個(gè)人所使用的工具;用秒表記錄每一基本動(dòng)作所需時(shí)間，加上必要的休息時(shí)間和延誤時(shí)間，找出做每一步工作的最快方法;消除所有錯(cuò)誤動(dòng)作、緩慢動(dòng)作和無效動(dòng)作;將最快最好的動(dòng)作和最佳工具組合在一起，成為一個(gè)序列，從而確定工人“合理的日工作量”，即勞動(dòng)定額。
(3)根據(jù)定額完成情況，實(shí)行差別計(jì)件工資制，使工人的貢獻(xiàn)大小與工資高低緊密掛鉤。
在制定工作定額時(shí)，泰勒是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下，維護(hù)較長年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)，這種速度不是以突擊活動(dòng)或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以工人能長期維持的正常速度為基礎(chǔ)。通過對(duì)個(gè)人作業(yè)的詳細(xì)檢查，在確定做某件事的每一步操作和行動(dòng)之后，泰勒能夠確定出完成某項(xiàng)工作的最佳時(shí)間。有了這種信息，管理者就可以判斷出工人是否干得很出色。
挑選工人
為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選頭等工人，是泰勒在《科學(xué)管理原理》中提出的一個(gè)重要思想，也是他為企業(yè)的人事管理提出的一條重要原則。
泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應(yīng)，企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任在于為雇員找到最合適的工作，培訓(xùn)他們成為第一流的工人，激勵(lì)他們盡最大的力量來工作。為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。因?yàn)槊總€(gè)人都具有不同的才能，不是每個(gè)人都適合于做任何一項(xiàng)工作的，這和人的性格特點(diǎn)、個(gè)人特長有著密切的關(guān)系。為了最大限度地提高生產(chǎn)率，對(duì)某一項(xiàng)工作，必須找出最適宜干這項(xiàng)工作的人，同時(shí)還要最大限度地挖掘最適宜于這項(xiàng)工作的人的最大潛力，才有可能達(dá)到最高效率。因此對(duì)任何一項(xiàng)工作必須要挑選出“第一流的工人”即頭等工人。然后再對(duì)第一流的人利用作業(yè)原理和時(shí)間原理進(jìn)行動(dòng)作優(yōu)化，以使其達(dá)到最高效率。
對(duì)于第一流工人，泰勒是這樣說明的：“我認(rèn)為那些能夠工作而不想工作的人不能成為我所說的‘第一流的工人’。我曾試圖闡明每一種類型的工人都能找到某些工作，使他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些工作而不愿做的人。”所以泰勒指出，人具有不同的天賦和才能，只要工作合適，都能成為第一流的工人。而所謂“非第一流的工人”，泰勒認(rèn)為只是指那些體力或智力不適合他們工作的人，或那些雖然工作合適但不愿努力工作的人。總之，泰勒所說的第一流的工人，就是指那些最適合又最愿意干某種工作的人。所謂挑選第一流工人，就是指在企業(yè)人事管理中，要把合適的人安排到合適的崗位上。只有做到這一點(diǎn)，才能充分發(fā)揮人的潛能，才能促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。這樣，重活、體力活，讓力氣大的人干，而精細(xì)的活只有找細(xì)心的人來做。
對(duì)于如何使工人成為第一流工人，泰勒不同意傳統(tǒng)的由工人挑選工作，并根據(jù)各自的可能進(jìn)行自我培訓(xùn)的方法，而是提出管理人員要主動(dòng)承擔(dān)這一責(zé)任，科學(xué)選擇并不斷地培訓(xùn)工人。泰勒指出：“管理人員的責(zé)任是細(xì)致地研究每一個(gè)工人的性格、脾氣和工作表現(xiàn)，找出他們的能力;另一方面，更重要的是發(fā)現(xiàn)每一個(gè)工人向前發(fā)展的可能性，并且逐步地系統(tǒng)地訓(xùn)練，幫助和指導(dǎo)每個(gè)工人，為他們提供上進(jìn)的機(jī)會(huì)。這樣，使工人在雇傭他的公司里，能擔(dān)任最高、最有興趣、最有利、最適合他們能力的工作。這種科學(xué)地選擇與培訓(xùn)工人并不是一次性的行動(dòng)，而是每年要進(jìn)行的，是管理人員要不斷加以探討的課題。”在進(jìn)行搬運(yùn)生鐵的試驗(yàn)后，泰勒指出：(19世紀(jì))可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工種上，也有一種科學(xué)。如果仔細(xì)挑選了最適宜于干這類活計(jì)的工人，而又發(fā)現(xiàn)了干活的科學(xué)規(guī)律，仔細(xì)選出來的工人已培訓(xùn)得能按照這種科學(xué)去干活，那么所得的結(jié)果必然會(huì)比那些在“積極性加刺激性”的計(jì)劃下工作的結(jié)果豐碩得多?？梢?，挑選第一流工人的原則，是對(duì)任何管理都普遍適用的原則。
標(biāo)準(zhǔn)化原理
泰勒認(rèn)為，科學(xué)管理是過去曾存在的多種要素的結(jié)合。他把老的知識(shí)收集起來加以分析組合并歸類成規(guī)律和條例，于是構(gòu)成了一種科學(xué)。工人提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力是非常大的，人的潛力不會(huì)自動(dòng)跑出來，怎樣才能最大限度地挖掘這種潛力呢?方法就是把工人多年積累的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)和傳統(tǒng)的技巧歸納整理并結(jié)合起來，然后進(jìn)行分析比較，從中找出其具有共性和規(guī)律性的東西，然后利用上述原理將其標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就形成了科學(xué)的方法。用這一方法對(duì)工人的操作方法、使用的工具、勞動(dòng)和休息的時(shí)間進(jìn)行合理搭配，同時(shí)對(duì)機(jī)器安排、環(huán)境因素等進(jìn)行改進(jìn)，消除種種不合理的因素，把最好的因素結(jié)合起來，這就形成一種最好的方法。
泰勒還進(jìn)一步指出，管理人員的首要責(zé)任就是把過去工人自己通過長期實(shí)踐積累的大量的傳統(tǒng)知識(shí)、技能和訣竅集中起來，并主動(dòng)把這些傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)收集起來、記錄下來、編成表格，然后將它們概括為規(guī)律和守則，有些甚至概括為數(shù)學(xué)公式，然后將這些規(guī)律、守則、公式在全廠實(shí)行。在經(jīng)驗(yàn)管理的情況下，對(duì)工人在勞動(dòng)中使用什么樣的工具、怎樣操作機(jī)器，缺乏科學(xué)研究，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而只是憑師傅教徒弟的傳授或個(gè)人在實(shí)際中摸索。泰勒認(rèn)為，在科學(xué)管理的情況下，要想用科學(xué)知識(shí)代替?zhèn)€人經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)很重要的措施就是實(shí)行工具標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化等標(biāo)準(zhǔn)化管理。這是因?yàn)椋挥袑?shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，從而達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的;只有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，才能使工人在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)條件下工作，才能對(duì)其工作成績進(jìn)行公正合理的衡量。
要讓每個(gè)人都用正確的方法作業(yè)，對(duì)工人操作的每一個(gè)動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)研究，用以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)方法。為此應(yīng)把每次操作分解成許多動(dòng)作，并繼而把動(dòng)作細(xì)分為動(dòng)素，即動(dòng)作是由哪幾個(gè)動(dòng)作要素所組成的，然后再研究每項(xiàng)動(dòng)作的必要性和合理性，去掉那些不合理的動(dòng)作要素，并對(duì)保留下來的必要成分，依據(jù)經(jīng)濟(jì)合理的原則，加以改進(jìn)和合并，以形成標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法。在動(dòng)作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步觀察和分析工人完成每項(xiàng)動(dòng)作所需要的時(shí)間，考慮到滿足一些生理需要的時(shí)間和不可避免的情況而耽誤的時(shí)間，為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間，以便確定工人的勞動(dòng)定額，即一天合理的工作量。
泰勒不僅提出了實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的主張，而且也為標(biāo)準(zhǔn)化的制定進(jìn)行了積極的試驗(yàn)。在搬運(yùn)生鐵的試驗(yàn)中，泰勒得出一個(gè)適合做搬運(yùn)工作的工人，在正常情況下，一天至少可搬47.5噸鐵塊的結(jié)論;在鏟具試驗(yàn)中，他得出鐵鍬每次鏟物在重21磅時(shí)，勞動(dòng)效率最高的結(jié)論;在長達(dá)26年的金屬切削試驗(yàn)中，他得出影響切割速度的12個(gè)變數(shù)及其反映它們之間相關(guān)關(guān)系的數(shù)學(xué)公式等，為工作標(biāo)準(zhǔn)化、工具標(biāo)準(zhǔn)化和操作標(biāo)準(zhǔn)化的制定提供了科學(xué)的依據(jù)。
所以，泰勒認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)勞資雙方都是有利的，不僅每個(gè)工人的產(chǎn)量大大增加，工作質(zhì)量大為提高，得到更高的工資，而且使工人建立一種用科學(xué)的工作方法，使公司獲得更多的利潤。[1]
計(jì)件工資制
在差別計(jì)件工資制提出之前，泰勒詳細(xì)研究了當(dāng)時(shí)資本主義企業(yè)中所推行的工資制度，例如日工資制和一般計(jì)件工資制等，其中也包括對(duì)在他之前由美國管理學(xué)家亨利·湯提出的勞資雙方收益共享制度和弗雷德里克·哈爾西提出的工資加超產(chǎn)獎(jiǎng)金的制度。經(jīng)過分析，泰勒對(duì)這些工資方案的管理方式都不滿意。泰勒認(rèn)為，現(xiàn)行工資制度所存在的共同缺陷，就是不能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，不能滿足效率最高的原則。例如，實(shí)行日工資制，工資實(shí)際是按職務(wù)或崗位發(fā)放，這樣在同一職務(wù)和崗位上的人不免產(chǎn)生平均主義。在這種情況下，“就算最有進(jìn)取心的工人，不久也會(huì)發(fā)現(xiàn)努力工作對(duì)他沒有好處，最好的辦法是盡量減少做工而仍能保持他的地位”。這就不可避免地將大家的工作拖到中等以下的水平。又如在傳統(tǒng)的計(jì)件工資制中，雖然工人在一定范圍內(nèi)可以多干多得，但超過一定范圍，資本家為了分享迅速生產(chǎn)帶來的利益，就要降低工資率。在這種情況下，盡管工人努力工作，也只能獲得比原來計(jì)日工資略多一點(diǎn)的收入。這就容易導(dǎo)致這種情況：盡管管理者想千方百計(jì)地使工人增加產(chǎn)量，而工人則會(huì)控制工作速度，使他們的收入不超過某一個(gè)工資率。因?yàn)楣と酥溃坏┧麄兊墓ぷ魉俣瘸^了這個(gè)數(shù)量，計(jì)件工資遲早會(huì)降低。[1]
于是，泰勒在1895年提出了一種具有很大刺激性的報(bào)酬制度——“差別工資制”方案。其主要內(nèi)容是：
(1)設(shè)立專門的制定定額部門。這個(gè)部門的主要任務(wù)是通過計(jì)件和工時(shí)的研究，進(jìn)行科學(xué)的測量和計(jì)算，制定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制度，以確定合理的勞動(dòng)定額和恰當(dāng)?shù)墓べY率，從而改變過去那種以估計(jì)和經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)的方法。
(2)制定差別工資率。即按照工人是否完成定額而采用不同的工資率。如果工人能夠保質(zhì)保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵(lì);如果工人的生產(chǎn)沒有達(dá)到定額就將全部工作量按低的工資率付給，并給以警告，如不改進(jìn)，就要被解雇。例如，某項(xiàng)工作定額是10件，每件完成給0.1元。又規(guī)定該項(xiàng)工作完成定額工資率為125%，未完成定額率為80%，那么，如果完成定額，就可得工資為10×0.1×125%=1.25(元);如未完成定額，例如哪怕完成了9件，也只能得工資為9×0.1×80%=0.72(元)。[1]
(3)工資支付的對(duì)象是工人，而不是根據(jù)職位和工種，也就是說，每個(gè)人的工資盡可能地按他的技能和工作所付出的勞動(dòng)來計(jì)算，而不是按他的職位來計(jì)算。其目的是克服工人“磨洋工”現(xiàn)象，同時(shí)也是為了調(diào)動(dòng)工人的積極性。要對(duì)每個(gè)人在準(zhǔn)時(shí)上班、出勤率、誠實(shí)、快捷、技能及準(zhǔn)確程度方面做出系統(tǒng)和細(xì)微的記錄，然后根據(jù)這些記錄不斷調(diào)整他的工資。
泰勒為他所提出的差別計(jì)件工資制，總結(jié)了許多優(yōu)點(diǎn)，其中最主要有以下三點(diǎn)：
第一，有利于充分發(fā)揮個(gè)人積極性，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，能夠真正實(shí)現(xiàn)“高工資和低勞動(dòng)成本”。
第二，由于制定計(jì)件工資制與日工資率是經(jīng)過正確觀察和科學(xué)測定的，又能真正做到多勞多得，因此這種制度就能更加公平地對(duì)待工人。
第三，能夠迅速地清除所有低能的工人，吸收適合的工人來工作。因?yàn)橹挥姓嬲玫墓と耍拍茏龅接挚煊譁?zhǔn)確，可以取得高工資率。泰勒認(rèn)為這是實(shí)行差別計(jì)件工資制最大的優(yōu)點(diǎn)。
為此，泰勒在總結(jié)差別計(jì)件工資制實(shí)施情況時(shí)說：“制度(差別計(jì)件工資制)對(duì)工人士氣影響的效果是顯著的。當(dāng)工人們感覺受到公正的待遇時(shí)，就會(huì)更加英勇、更加坦率和更加誠實(shí)，他們會(huì)更加愉快地工作，在工人之間和工人與雇主之間建立互相幫助的關(guān)系。”[1]
勞資關(guān)系
泰勒在《科學(xué)管理原理》一書中指出：“資方和工人的緊密、親切和個(gè)人之間的合作，是現(xiàn)代科學(xué)或責(zé)任管理的精髓。”他認(rèn)為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學(xué)管理的制度和方法都難以實(shí)施，難以發(fā)揮作用。
那么，怎樣才能實(shí)現(xiàn)勞資雙方的密切合作呢?泰勒指出，必須使勞資雙方實(shí)行“一次完全的思想革命”和“觀念上的偉大轉(zhuǎn)變”。泰勒在《在美國國會(huì)的證詞》中指出：“科學(xué)管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施;也不是一批或一組取得效率的措施;它不是一種新的成本核算制度;它不是一種新的工資制度;它不是一種計(jì)件工資制度;它不是一種分紅制度;它不是一種獎(jiǎng)金制度;它不是一種報(bào)酬職工的方式;它不是時(shí)間研究;它不是動(dòng)作研究……我相信它們，但我強(qiáng)調(diào)指出這些措施都不是科學(xué)管理，它們是科學(xué)管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。”[1]
泰勒進(jìn)一步宣稱，“科學(xué)管理在實(shí)質(zhì)上包含著要求在任何一個(gè)具體機(jī)構(gòu)或工業(yè)中工作的工人進(jìn)行一場全面心理革命——要求他們?cè)趯?duì)待工作、同伴和雇主的義務(wù)上進(jìn)行一種全面的心理革命。此外，科學(xué)管理也要求管理部門的人——工長、監(jiān)工、企業(yè)所有人，董事會(huì)——進(jìn)行一場全面的心理革命，要求他們?cè)趯?duì)管理部門的同事、對(duì)他們的工人和所有日常問題的責(zé)任上進(jìn)行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學(xué)管理就不能存在”;“在科學(xué)管理中，勞資雙方在思想上要發(fā)生的大革命就是：雙方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他們將注意力轉(zhuǎn)向增加盈余的數(shù)量上，使盈余增加到使如何分配盈余的爭論成為不必要。他們將會(huì)明白，當(dāng)他們停止互相對(duì)抗，轉(zhuǎn)為向一個(gè)方面并肩前進(jìn)時(shí)，他們的共同努力所創(chuàng)造出來的盈利會(huì)大得驚人。他們會(huì)懂得，當(dāng)他們用友誼合作、互相幫助來代替敵對(duì)情緒時(shí)，通過共同努力，就能創(chuàng)造出比過去大得多的盈余。”
也就是說，要使勞資雙方進(jìn)行密切合作，關(guān)鍵不在于制定什么制度和方法，而是要實(shí)行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉(zhuǎn)變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率上。勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實(shí)現(xiàn)雙方“最大限度的富裕”。
例如，在鐵鍬試驗(yàn)中，每個(gè)工人每天的平均搬運(yùn)量從原來的16噸提高到59噸;工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運(yùn)費(fèi)從7.5美分降到3.3美分，對(duì)雇主來說，關(guān)心的是成本的降低;而工人關(guān)心的則是工資的提高，所以泰勒認(rèn)為這就是勞資雙方進(jìn)行“精神革命”，從事合作的基礎(chǔ)。
專門計(jì)劃層
泰勒指出：“在老體制下，所有工作程序都由工人憑他個(gè)人或師傅的經(jīng)驗(yàn)去干，工作效率由工人自己決定;”由于這與工人的熟練程度和個(gè)人的心態(tài)有關(guān)，即使工人能十分適應(yīng)科學(xué)數(shù)據(jù)的使用，但要他同時(shí)在機(jī)器和寫字臺(tái)上工作，實(shí)際是不可能的。泰勒深信這不是最高效率，必須用科學(xué)的方法來改變。為此，泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”，要把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開并在企業(yè)設(shè)立專門的計(jì)劃機(jī)構(gòu)。泰勒在《工廠管理》一書中為專門設(shè)立的計(jì)劃部門規(guī)定了17項(xiàng)主要負(fù)責(zé)的工作，包括企業(yè)生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、庫存管理、成本管理、安全管理、技術(shù)管理、勞動(dòng)管理、營銷管理等各個(gè)方面。所以，泰勒所謂計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開，實(shí)際是把管理職能與執(zhí)行職能分開;所謂設(shè)置專門的計(jì)劃部門，實(shí)際是設(shè)置專門的管理部門;所謂“均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”，實(shí)際是說讓資方承擔(dān)管理職責(zé)，讓工人承擔(dān)執(zhí)行職責(zé)。這也就進(jìn)一步明確廠資方與工人之間、管理者與被管理者之間的關(guān)系。[1]
泰勒把計(jì)劃的職能和執(zhí)行的職能分開，改變了憑經(jīng)驗(yàn)工作的方法，而代之以科學(xué)的工作方法，即找出標(biāo)準(zhǔn)，制定標(biāo)準(zhǔn)，然后按標(biāo)準(zhǔn)辦事。要確保管理任務(wù)的完成，應(yīng)由專門的計(jì)劃部門來承擔(dān)找出和制定標(biāo)準(zhǔn)的工作。
具體說來，計(jì)劃部門要從事全部的計(jì)劃工作并對(duì)工人發(fā)布命令，其主要任務(wù)是：(1)進(jìn)行調(diào)查研究并以此作為確定定額和操作方法的依據(jù)。(2)制定有科學(xué)依據(jù)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法和工具。(3)擬訂計(jì)劃并發(fā)布指令和命令。(4)把標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際情況進(jìn)行比較，以便進(jìn)行有效的控制等工作。在現(xiàn)場，工人或工頭則從事執(zhí)行的職能，按照計(jì)劃部門制定的操作方法的指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工具，從事實(shí)際操作，不能自作主張、自行其是。泰勒的這種管理方法使得管理思想的發(fā)展向前邁出了一大步，將分工理論進(jìn)一步拓展到管理領(lǐng)域。[1]
職能工長制
泰勒不但提出將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開，而且還提出必須廢除當(dāng)時(shí)企業(yè)中軍隊(duì)式的組織而代之以“職能式”的組織，實(shí)行“職能式的管理”。
泰勒認(rèn)為在軍隊(duì)式組織的企業(yè)里，工業(yè)機(jī)構(gòu)的指令是從經(jīng)理經(jīng)過廠長、車間主任、工段長、班組長而傳達(dá)到工人。在這種企業(yè)里，工段長和班組長的責(zé)任是復(fù)雜的，需要相當(dāng)?shù)膶ｉT知識(shí)和各種天賦的才能，所以只有本來就具有非常素質(zhì)并受過專門訓(xùn)練的人，才能勝任。泰勒列舉了在傳統(tǒng)組織下作為一個(gè)工段長應(yīng)具有的幾種素質(zhì)，即教育、專門知識(shí)或技術(shù)知識(shí)、機(jī)智、充沛的精力、毅力、誠實(shí)、判斷力或常識(shí)、良好的健康情況等。但是每一個(gè)工長不可能同時(shí)具備這9種素質(zhì)。但為了事先規(guī)定好工人的全部作業(yè)過程，必須使指導(dǎo)工人干活的工長具有特殊的素質(zhì)。因此，為了使工長職能有效地發(fā)揮，就要進(jìn)行更進(jìn)一步細(xì)分，使每個(gè)工長只承擔(dān)一種管理的職能，為此，泰勒設(shè)計(jì)出8種職能工長，來代替原來的一個(gè)工長。這8個(gè)工長4個(gè)在車間、4個(gè)在計(jì)劃部門，在其職責(zé)范圍內(nèi)，每個(gè)工長可以直接向工人發(fā)布命令。在這種情況下，工人不再聽一個(gè)工長的指揮，而是每天從8個(gè)不同頭頭那里接受指示和幫助。[2]
泰勒的職能工長制是根據(jù)工人的具體操作過程進(jìn)一步對(duì)分工進(jìn)行細(xì)化而形成的。他認(rèn)為這種職能工長制度有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：(1)每個(gè)職能工長只承擔(dān)某項(xiàng)職能，職責(zé)單一，對(duì)管理者培訓(xùn)花費(fèi)的時(shí)間較少，有利于發(fā)揮每個(gè)人的專長。(2)管理人員的職能明確，容易提高效率。(3)由于作業(yè)計(jì)劃由計(jì)劃部門擬訂，工具和作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場工長只負(fù)責(zé)現(xiàn)場指揮與監(jiān)督，因此非熟練技術(shù)的工人也可以從事較復(fù)雜的工作，從而降低了整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用。
盡管泰勒認(rèn)為職能工長制有許多優(yōu)點(diǎn)，但后來的事實(shí)也證明，這種單純“職能型”的組織結(jié)構(gòu)容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成管理混亂。所以，泰勒的這一設(shè)想雖然對(duì)以后職能部門的建立和管理職能的專業(yè)化有較大的影響，但并未真正實(shí)行。
例外原則
所謂例外原則，就是指企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)給下屬管理人員，而自己保留對(duì)例外的事項(xiàng)一般也是重要事項(xiàng)的決策權(quán)和控制權(quán)，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。
泰勒認(rèn)為，規(guī)模較大的企業(yè)不能只依據(jù)職能原則來組織和管理，而必須應(yīng)用例外原則。所謂例外原則，是指企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去負(fù)責(zé)處理，而自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)、重要事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)，如重大的企業(yè)戰(zhàn)略問題和重要的人員更替問題等。泰勒在《工廠管理》一書中曾指出：“經(jīng)理只接受有關(guān)超常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)的所有例外情況的、特別好和特別壞的例外情況、概括性的、壓縮的及比較的報(bào)告，以便使他得以有時(shí)間考慮大政方針并研究他手下的重要人員的性格和合適性。”
泰勒提出的這種以例外原則為依據(jù)的管理控制方式，后來發(fā)展為管理上授權(quán)原則、分權(quán)化原則和實(shí)行事業(yè)部制等管理體制。
實(shí)踐應(yīng)用
綜合概念
科學(xué)管理理論很明顯地是一個(gè)綜合概念。它不僅僅是一種思想，一種觀念，也是一種具體的操作規(guī)程，是對(duì)具體操作的指導(dǎo)。它們是：首先，以工作的每個(gè)元素的科學(xué)劃分方法代替陳舊的經(jīng)驗(yàn)管理工作法;其次，員工選拔、培訓(xùn)和開發(fā)的科學(xué)方法代替先前實(shí)行的那種自己選擇工作和想怎樣就怎樣的訓(xùn)練做法;再次，與工人經(jīng)常溝通以保證其所做的全部工作與科學(xué)管理原理相一致;最后，管理者與工人應(yīng)有基本平等的工作和責(zé)任范圍。管理者將擔(dān)負(fù)起其恰當(dāng)?shù)呢?zé)任，而過去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都?jí)涸诹斯と松砩稀?/p>
作用與局限性
20世紀(jì)以來，科學(xué)管理在美國和歐洲大受歡迎。90多年來，科學(xué)管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用。當(dāng)然，泰勒的科學(xué)管理理論也有其一定的局限性，如研究的范圍比較小，內(nèi)容比較窄，側(cè)重于生產(chǎn)作業(yè)管理。另外泰勒對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理、市場、營銷、財(cái)務(wù)等都沒有涉及。更為重要的是他對(duì)人性假設(shè)的局限性，即認(rèn)為人僅僅是一種經(jīng)濟(jì)人，這無疑限制了泰勒的視野和高度。但這些也正是需要泰勒之后的管理大師們創(chuàng)建新的管理理論來加以補(bǔ)充的地方。
泰勒科學(xué)管理理論思想精要
泰勒對(duì)科學(xué)管理作了這樣的定義，他說：“諸種要素——不是個(gè)別要素的結(jié)合，構(gòu)成了科學(xué)管理，它可以概括如下：科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗(yàn)的方法。協(xié)調(diào)，不是不和別人合作，不是個(gè)人主義。最高的產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量。發(fā)揮每個(gè)人最高的效率，實(shí)現(xiàn)最大的富裕。”這個(gè)定義，既闡明了科學(xué)管理的真正內(nèi)涵，又綜合反映了泰勒的科學(xué)管理思想。
一、工作定額原理
在當(dāng)時(shí)美國的企業(yè)中，由于普遍實(shí)行經(jīng)驗(yàn)管理，由此造成一個(gè)突出的矛盾，就是資本家不知道工人一天到底能干多少活，但總嫌工人干活少，拿工資多，于是就往往通過延長勞動(dòng)時(shí)間、增加勞動(dòng)強(qiáng)度來加重對(duì)工人的剝削。而工人，也不確切知道自己一天到底能干多少活，但總認(rèn)為自己干活多，拿工資少。當(dāng)資本家加重對(duì)工人的剝削，工人就用“磨洋工”消極對(duì)抗，這樣企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率當(dāng)然不會(huì)高。
泰勒認(rèn)為管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了改善工作表現(xiàn)，他提出：
(1)企業(yè)要設(shè)立一個(gè)專門制定定額的部門或機(jī)構(gòu)，這樣的機(jī)構(gòu)不但在管理上是必要的，而且在經(jīng)濟(jì)上也是合算的。
(2)要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理日工作量”，就必須通過各種試驗(yàn)和測量，進(jìn)行勞動(dòng)動(dòng)作研究和工作研究。其方法是選擇合適且技術(shù)熟練的工人;研究這些人在工作中使用的基本操作或動(dòng)作的精確序列，以及每個(gè)人所使用的工具;用秒表記錄每一基本動(dòng)作所需時(shí)間，加上必要的休息時(shí)間和延誤時(shí)間，找出做每一步工作的最快方法;消除所有錯(cuò)誤動(dòng)作、緩慢動(dòng)作和無效動(dòng)作;將最快最好的動(dòng)作和最佳工具組合在一起，成為一個(gè)序列，從而確定工人“合理的日工作量”，即勞動(dòng)定額。
(3)根據(jù)定額完成情況，實(shí)行差別計(jì)件工資制，使工人的貢獻(xiàn)大小與工資高低緊密掛鉤。
在制定工作定額時(shí)，泰勒是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下，維護(hù)較長年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)，這種速度不是以突擊活動(dòng)或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以工人能長期維持的正常速度為基礎(chǔ)。通過對(duì)個(gè)人作業(yè)的詳細(xì)檢查，在確定做某件事的每一步操作和行動(dòng)之后，泰勒能夠確定出完成某項(xiàng)工作的最佳時(shí)間。有了這種信息，管理者就可以判斷出工人是否干得很出色。
二、挑選頭等工人
為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選頭等工人，既是泰勒在《科學(xué)管理原理》中提出的一個(gè)重要思想，也是他為企業(yè)的人事管理提出的一條重要原則。
泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應(yīng)，企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任在于為雇員找到最合適的工作，培訓(xùn)他們成為第一流的工人，激勵(lì)他們盡最大的力量來工作。為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。因?yàn)槊總€(gè)人都具有不同的才能，不是每個(gè)人都適合于做任何一項(xiàng)工作的，這和人的性格特點(diǎn)、個(gè)人特長有著密切的關(guān)系。為了最大限度地提高生產(chǎn)率，對(duì)某一項(xiàng)工作，必須找出最適宜干這項(xiàng)工作的人，同時(shí)還要最大限度地挖掘最適宜于這項(xiàng)工作的人的最大潛力，才有可能達(dá)到最高效率。因此對(duì)任何一項(xiàng)工作必須要挑選出“第一流的工人”即頭等工人。然后再對(duì)第一流的人利用作業(yè)原理和時(shí)間原理進(jìn)行動(dòng)作優(yōu)化，以使其達(dá)到最高效率。
對(duì)于第一流工人，泰勒是這樣說明的：“我認(rèn)為那些能夠工作而不想工作的人不能成為我所說的‘第一流的工人’。我曾試圖闡明每一種類型的工人都能找到某些工作，使他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些工作而不愿做的人。”所以泰勒指出，人具有不同的天賦和才能，只要工作合適，都能成為第一流的工人。而所謂“非第一流的工人”，泰勒認(rèn)為只是指那些體力或智力不適合他們工作的人，或那些雖然工作合適但不愿努力工作的人?？傊├账f的第一流的工人，就是指那些最適合又最愿意干某種工作的人。所謂挑選第一流工人，就是指在企業(yè)人事管理中，要把合適的人安排到合適的崗位上。只有做到這一點(diǎn)，才能充分發(fā)揮人的潛能，才能促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。這樣，重活、體力活，讓力氣大的人干，而精細(xì)的活只有找細(xì)心的人來做。
對(duì)于如何使工人成為第一流工人，泰勒不同意傳統(tǒng)的由工人挑選工作，并根據(jù)各自的可能進(jìn)行自我培訓(xùn)的方法，而是提出管理人員要主動(dòng)承擔(dān)這一責(zé)任，科學(xué)選擇并不斷地培訓(xùn)工人。泰勒指出：“管理人員的責(zé)任是細(xì)致地研究每一個(gè)工人的性格、脾氣和工作表現(xiàn)，找出他們的能力;另一方面，更重要的是發(fā)現(xiàn)每一個(gè)工人向前發(fā)展的可能性，并且逐步地系統(tǒng)地訓(xùn)練，幫助和指導(dǎo)每個(gè)工人，為他們提供上進(jìn)的機(jī)會(huì)。這樣，使工人在雇傭他的公司里，能擔(dān)任最高、最有興趣、最有利、最適合他們能力的工作。這種科學(xué)地選擇與培訓(xùn)工人并不是一次性的行動(dòng)，而是每年要進(jìn)行的，是管理人員要不斷加以探討的課題。”在進(jìn)行搬運(yùn)生鐵的試驗(yàn)后，泰勒指出：現(xiàn)在可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工種上，也有一種科學(xué)。如果仔細(xì)挑選了最適宜于干這類活計(jì)的工人，而又發(fā)現(xiàn)了干活的科學(xué)規(guī)律，仔細(xì)選出來的工人已培訓(xùn)得能按照這種科學(xué)去干活，那么所得的結(jié)果必然會(huì)比那些在“積極性加刺激性”的計(jì)劃下工作的結(jié)果豐碩得多?？梢姡暨x第一流工人的原則，是對(duì)任何管理都普遍適用的原則。
三、標(biāo)準(zhǔn)化原理
泰勒認(rèn)為，科學(xué)管理是過去曾存在的多種要素的結(jié)合。他把老的知識(shí)收集起來加以分析組合并歸類成規(guī)律和條例，于是構(gòu)成了一種科學(xué)。工人提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力是非常大的，人的潛力不會(huì)自動(dòng)跑出來，怎樣才能最大限度地挖掘這種潛力呢?方法就是把工人多年積累的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)和傳統(tǒng)的技巧歸納整理并結(jié)合起來，然后進(jìn)行分析比較，從中找出其具有共性和規(guī)律性的東西，然后利用上述原理將其標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就形成了科學(xué)的方法。用這一方法對(duì)工人的操作方法、使用的工具、勞動(dòng)和休息的時(shí)間進(jìn)行合理搭配，同時(shí)對(duì)機(jī)器安排、環(huán)境因素等進(jìn)行改進(jìn)，消除種種不合理的因素，把最好的因素結(jié)合起來，這就形成一種最好的方法。
泰勒還進(jìn)一步指出，管理人員的首要責(zé)任就是把過去工人自己通過長期實(shí)踐積累的大量的傳統(tǒng)知識(shí)、技能和訣竅集中起來，并主動(dòng)把這些傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)收集起來、記錄下來、編成表格，然后將它們概括為規(guī)律和守則，有些甚至概括為數(shù)學(xué)公式，然后將這些規(guī)律、守則、公式在全廠實(shí)行。在經(jīng)驗(yàn)管理的情況下，對(duì)工人在勞動(dòng)中使用什么樣的工具、怎樣操作機(jī)器，缺乏科學(xué)研究，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而只是憑師傅教徒弟的傳授或個(gè)人在實(shí)際中摸索。泰勒認(rèn)為，在科學(xué)管理的情況下，要想用科學(xué)知識(shí)代替?zhèn)€人經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)很重要的措施就是實(shí)行工具標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化等標(biāo)準(zhǔn)化管理。這是因?yàn)?，只有?shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，從而達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的;只有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，才能使工人在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)條件下工作，才能對(duì)其工作成績進(jìn)行公正合理的衡量。
要讓每個(gè)人都用正確的方法作業(yè)，對(duì)工人操作的每一個(gè)動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)研究，用以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)方法。為此應(yīng)把每次操作分解成許多動(dòng)作，并繼而把動(dòng)作細(xì)分為動(dòng)素，即動(dòng)作是由哪幾個(gè)動(dòng)作要素所組成的，然后再研究每項(xiàng)動(dòng)作的必要性和合理性，去掉那些不合理的動(dòng)作要素，并對(duì)保留下來的必要成分，依據(jù)經(jīng)濟(jì)合理的原則，加以改進(jìn)和合并，以形成標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法。在動(dòng)作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步觀察和分析工人完成每項(xiàng)動(dòng)作所需要的時(shí)間，考慮到滿足一些生理需要的時(shí)間和不可避免的情況而耽誤的時(shí)間，為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間，以便確定工人的勞動(dòng)定額，即一天合理的工作量。
泰勒不僅提出了實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的主張，而且也為標(biāo)準(zhǔn)化的制定進(jìn)行了積極的試驗(yàn)。在搬運(yùn)生鐵的試驗(yàn)中，泰勒得出一個(gè)適合做搬運(yùn)工作的工人，在正常情況下，一天至少可搬47.5噸鐵塊的結(jié)論;在鏟具試驗(yàn)中，他得出鐵鍬每次鏟物在重21磅時(shí)，勞動(dòng)效率最高的結(jié)論;在長達(dá)26年的金屬切削試驗(yàn)中，他得出影響切割速度的12個(gè)變數(shù)及其反映它們之間相關(guān)關(guān)系的數(shù)學(xué)公式等，為工作標(biāo)準(zhǔn)化、工具標(biāo)準(zhǔn)化和操作標(biāo)準(zhǔn)化的制定提供了科學(xué)的依據(jù)。
所以，泰勒認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)勞資雙方都是有利的，不僅每個(gè)工人的產(chǎn)量大大增加，工作質(zhì)量大為提高，得到更高的工資，而且使工人建立一種用科學(xué)的工作方法，使公司獲得更多的利潤。
四、計(jì)件工資制
在差別計(jì)件工資制提出之前，泰勒詳細(xì)研究了當(dāng)時(shí)資本主義企業(yè)中所推行的工資制度，例如日工資制和一般計(jì)件工資制等，其中也包括對(duì)在他之前由美國管理學(xué)家亨利·湯提出的勞資雙方收益共享制度和弗雷德里克·哈爾西提出的工資加超產(chǎn)獎(jiǎng)金的制度。經(jīng)過分析，泰勒對(duì)這些工資方案的管理方式都不滿意。泰勒認(rèn)為，現(xiàn)行工資制度所存在的共同缺陷，就是不能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，不能滿足效率最高的原則。例如，實(shí)行日工資制，工資實(shí)際是按職務(wù)或崗位發(fā)放，這樣在同一職務(wù)和崗位上的人不免產(chǎn)生平均主義。在這種情況下，“就算最有進(jìn)取心的工人，不久也會(huì)發(fā)現(xiàn)努力工作對(duì)他沒有好處，最好的辦法是盡量減少做工而仍能保持他的地位”。這就不可避免地將大家的工作拖到中等以下的水平。又如在傳統(tǒng)的計(jì)件工資制中，雖然工人在一定范圍內(nèi)可以多干多得，但超過一定范圍，資本家為了分享迅速生產(chǎn)帶來的利益，就要降低工資率。在這種情況下，盡管工人努力工作，也只能獲得比原來計(jì)日工資略多一點(diǎn)的收入。這就容易導(dǎo)致這種情況：盡管管理者想千方百計(jì)地使工人增加產(chǎn)量，而工人則會(huì)控制工作速度，使他們的收入不超過某一個(gè)工資率。因?yàn)楣と酥?，一旦他們的工作速度超過了這個(gè)數(shù)量，計(jì)件工資遲早會(huì)降低。
于是，泰勒在1895年提出了一種具有很大刺激性的報(bào)酬制度——“差別工資制”方案。其主要內(nèi)容是：
(1)設(shè)立專門的制定定額部門。這個(gè)部門的主要任務(wù)是通過計(jì)件和工時(shí)的研究，進(jìn)行科學(xué)的測量和計(jì)算，制定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制度，以確定合理的勞動(dòng)定額和恰當(dāng)?shù)墓べY率，從而改變過去那種以估計(jì)和經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)的方法。
(2)制定差別工資率。即按照工人是否完成定額而采用不同的工資率。如果工人能夠保質(zhì)保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵(lì);如果工人的生產(chǎn)沒有達(dá)到定額就將全部工作量按低的工資率付給，并給以警告，如不改進(jìn)，就要被解雇。例如，某項(xiàng)工作定額是10件，每件完成給0.1元。又規(guī)定該項(xiàng)工作完成定額工資率為125%，未完成定額率為80%，那么，如果完成定額，就可得工資為10×0.1×125%=1.25(元);如未完成定額，例如哪怕完成了9件，也只能得工資為9×0.1×80%=0.72(元)。
(3)工資支付的對(duì)象是工人，而不是根據(jù)職位和工種，也就是說，每個(gè)人的工資盡可能地按他的技能和工作所付出的勞動(dòng)來計(jì)算，而不是按他的職位來計(jì)算。其目的是克服工人“磨洋工”現(xiàn)象，同時(shí)也是為了調(diào)動(dòng)工人的積極性。要對(duì)每個(gè)人在準(zhǔn)時(shí)上班、出勤率、誠實(shí)、快捷、技能及準(zhǔn)確程度方面做出系統(tǒng)和細(xì)微的記錄，然后根據(jù)這些記錄不斷調(diào)整他的工資。
泰勒為他所提出的差別計(jì)件工資制，總結(jié)了許多優(yōu)點(diǎn)，其中最主要有以下三點(diǎn)：
第一，有利于充分發(fā)揮個(gè)人積極性，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，能夠真正實(shí)現(xiàn)“高工資和低勞動(dòng)成本”。
第二，由于制定計(jì)件工資制與日工資率是經(jīng)過正確觀察和科學(xué)測定的，又能真正做到多勞多得，因此這種制度就能更加公平地對(duì)待工人。
第三，能夠迅速地清除所有低能的工人，吸收適合的工人來工作。因?yàn)橹挥姓嬲玫墓と耍拍茏龅接挚煊譁?zhǔn)確，可以取得高工資率。泰勒認(rèn)為這是實(shí)行差別計(jì)件工資制最大的優(yōu)點(diǎn)。
為此，泰勒在總結(jié)差別計(jì)件工資制實(shí)施情況時(shí)說：“制度(差別計(jì)件工資制)對(duì)工人士氣影響的效果是顯著的。當(dāng)工人們感覺受到公正的待遇時(shí)，就會(huì)更加英勇、更加坦率和更加誠實(shí)，他們會(huì)更加愉快地工作，在工人之間和工人與雇主之間建立互相幫助的關(guān)系。”
五、勞資雙方的密切合作
泰勒在《科學(xué)管理原理》一書中指出：“資方和工人的緊密、親切和個(gè)人之間的合作，是現(xiàn)代科學(xué)或責(zé)任管理的精髓。”他認(rèn)為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學(xué)管理的制度和方法都難以實(shí)施，難以發(fā)揮作用。
那么，怎樣才能實(shí)現(xiàn)勞資雙方的密切合作呢?泰勒指出，必須使勞資雙方實(shí)行“一次完全的思想革命”和“觀念上的偉大轉(zhuǎn)變”。泰勒在《在美國國會(huì)的證詞》中指出：“科學(xué)管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施;也不是一批或一組取得效率的措施;它不是一種新的成本核算制度;它不是一種新的工資制度;它不是一種計(jì)件工資制度;它不是一種分紅制度;它不是一種獎(jiǎng)金制度;它不是一種報(bào)酬職工的方式;它不是時(shí)間研究;它不是動(dòng)作研究……我相信它們，但我強(qiáng)調(diào)指出這些措施都不是科學(xué)管理，它們是科學(xué)管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。”
泰勒進(jìn)一步宣稱，“科學(xué)管理在實(shí)質(zhì)上包含著要求在任何一個(gè)具體機(jī)構(gòu)或工業(yè)中工作的工人進(jìn)行一場全面心理革命——要求他們?cè)趯?duì)待工作、同伴和雇主的義務(wù)上進(jìn)行一種全面的心理革命。此外，科學(xué)管理也要求管理部門的人——工長、監(jiān)工、企業(yè)所有人，董事會(huì)——進(jìn)行一場全面的心理革命，要求他們?cè)趯?duì)管理部門的同事、對(duì)他們的工人和所有日常問題的責(zé)任上進(jìn)行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學(xué)管理就不能存在”;“在科學(xué)管理中，勞資雙方在思想上要發(fā)生的大革命就是：雙方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他們將注意力轉(zhuǎn)向增加盈余的數(shù)量上，使盈余增加到使如何分配盈余的爭論成為不必要。他們將會(huì)明白，當(dāng)他們停止互相對(duì)抗，轉(zhuǎn)為向一個(gè)方面并肩前進(jìn)時(shí)，他們的共同努力所創(chuàng)造出來的盈利會(huì)大得驚人。他們會(huì)懂得，當(dāng)他們用友誼合作、互相幫助來代替敵對(duì)情緒時(shí)，通過共同努力，就能創(chuàng)造出比過去大得多的盈余。”
也就是說，要使勞資雙方進(jìn)行密切合作，關(guān)鍵不在于制定什么制度和方法，而是要實(shí)行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉(zhuǎn)變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率上。勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實(shí)現(xiàn)雙方“最大限度的富裕”。
例如，在鐵鍬試驗(yàn)中，每個(gè)工人每天的平均搬運(yùn)量從原來的16噸提高到59噸;工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運(yùn)費(fèi)從7.5美分降到3.3美分，對(duì)雇主來說，關(guān)心的是成本的降低;而工人關(guān)心的則是工資的提高，所以泰勒認(rèn)為這就是勞資雙方進(jìn)行“精神革命”，從事合作的基礎(chǔ)。
六、建立專門計(jì)劃層
泰勒指出：“在老體制下，所有工作程序都由工人憑他個(gè)人或師傅的經(jīng)驗(yàn)去干，工作效率由工人自己決定;”由于這與工人的熟練程度和個(gè)人的心態(tài)有關(guān)，即使工人能十分適應(yīng)科學(xué)數(shù)據(jù)的使用，但要他同時(shí)在機(jī)器和寫字臺(tái)上工作，實(shí)際是不可能的。泰勒深信這不是最高效率，必須用科學(xué)的方法來改變。為此，泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”，要把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開并在企業(yè)設(shè)立專門的計(jì)劃機(jī)構(gòu)。泰勒在《工廠管理》一書中為專門設(shè)立的計(jì)劃部門規(guī)定了17項(xiàng)主要負(fù)責(zé)的工作，包括企業(yè)生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、庫存管理、成本管理、安全管理、技術(shù)管理、勞動(dòng)管理、營銷管理等各個(gè)方面。所以，泰勒所謂計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開，實(shí)際是把管理職能與執(zhí)行職能分開;所謂設(shè)置專門的計(jì)劃部門，實(shí)際是設(shè)置專門的管理部門;所謂“均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”，實(shí)際是說讓資方承擔(dān)管理職責(zé)，讓工人承擔(dān)執(zhí)行職責(zé)。這也就進(jìn)一步明確廠資方與工人之間、管理者與被管理者之間的關(guān)系。
泰勒把計(jì)劃的職能和執(zhí)行的職能分開，改變了憑經(jīng)驗(yàn)工作的方法，而代之以科學(xué)的工作方法，即找出標(biāo)準(zhǔn)，制定標(biāo)準(zhǔn)，然后按標(biāo)準(zhǔn)辦事。要確保管理任務(wù)的完成，應(yīng)由專門的計(jì)劃部門來承擔(dān)找出和制定標(biāo)準(zhǔn)的工作。
具體說來，計(jì)劃部門要從事全部的計(jì)劃工作并對(duì)工人發(fā)布命令，其主要任務(wù)是：(1)進(jìn)行調(diào)查研究并以此作為確定定額和操作方法的依據(jù)。(2)制定有科學(xué)依據(jù)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法和工具。(3)擬訂計(jì)劃并發(fā)布指令和命令。(4)把標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際情況進(jìn)行比較，以便進(jìn)行有效的控制等工作。在現(xiàn)場，工人或工頭則從事執(zhí)行的職能，按照計(jì)劃部門制定的操作方法的指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工具，從事實(shí)際操作，不能自作主張、自行其是。泰勒的這種管理方法使得管理思想的發(fā)展向前邁出了一大步，將分工理論進(jìn)一步拓展到管理領(lǐng)域。
七、職能工長制
泰勒不但提出將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開，而且還提出必須廢除當(dāng)時(shí)企業(yè)中軍隊(duì)式的組織而代之以“職能式”的組織，實(shí)行“職能式的管理”。
泰勒認(rèn)為在軍隊(duì)式組織的企業(yè)里，工業(yè)機(jī)構(gòu)的指令是從經(jīng)理經(jīng)過廠長、車間主任、工段長、班組長而傳達(dá)到工人。在這種企業(yè)里，工段長和班組長的責(zé)任是復(fù)雜的，需要相當(dāng)?shù)膶ｉT知識(shí)和各種天賦的才能，所以只有本來就具有非常素質(zhì)并受過專門訓(xùn)練的人，才能勝任。泰勒列舉了在傳統(tǒng)組織下作為一個(gè)工段長應(yīng)具有的幾種素質(zhì)，即教育、專門知識(shí)或技術(shù)知識(shí)、機(jī)智、充沛的精力、毅力、誠實(shí)、判斷力或常識(shí)、良好的健康情況等。但是每一個(gè)工長不可能同時(shí)具備這9種素質(zhì)。但為了事先規(guī)定好工人的全部作業(yè)過程，必須使指導(dǎo)工人干活的工長具有特殊的素質(zhì)。因此，為了使工長職能有效地發(fā)揮，就要進(jìn)行更進(jìn)一步細(xì)分，使每個(gè)工長只承擔(dān)一種管理的職能，為此，泰勒設(shè)計(jì)出8種職能工長，來代替原來的一個(gè)工長。這8個(gè)工長4個(gè)在車間、4個(gè)在計(jì)劃部門，在其職責(zé)范圍內(nèi)，每個(gè)工長可以直接向工人發(fā)布命令。在這種情況下，工人不再聽一個(gè)工長的指揮，而是每天從8個(gè)不同頭頭那里接受指示和幫助。
泰勒的職能工長制是根據(jù)工人的具體操作過程進(jìn)一步對(duì)分工進(jìn)行細(xì)化而形成的。他認(rèn)為這種職能工長制度有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：(1)每個(gè)職能工長只承擔(dān)某項(xiàng)職能，職責(zé)單一，對(duì)管理者培訓(xùn)花費(fèi)的時(shí)間較少，有利于發(fā)揮每個(gè)人的專長。(2)管理人員的職能明確，容易提高效率。(3)由于作業(yè)計(jì)劃由計(jì)劃部門擬訂，工具和作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場工長只負(fù)責(zé)現(xiàn)場指揮與監(jiān)督，因此非熟練技術(shù)的工人也可以從事較復(fù)雜的工作，從而降低了整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用。
盡管泰勒認(rèn)為職能工長制有許多優(yōu)點(diǎn)，但后來的事實(shí)也證明，這種單純“職能型”的組織結(jié)構(gòu)容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成管理混亂。所以，泰勒的這一設(shè)想雖然對(duì)以后職能部門的建立和管理職能的專業(yè)化有較大的影響，但并未真正實(shí)行。
八、例外原則
所謂例外原則，就是指企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)給下屬管理人員，而自己保留對(duì)例外的事項(xiàng)一般也是重要事項(xiàng)的決策權(quán)和控制權(quán)，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。
泰勒認(rèn)為，規(guī)模較大的企業(yè)不能只依據(jù)職能原則來組織和管理，而必須應(yīng)用例外原則。所謂例外原則，是指企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去負(fù)責(zé)處理，而自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)、重要事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)，如重大的企業(yè)戰(zhàn)略問題和重要的人員更替問題等。泰勒在《工廠管理》一書中曾指出：“經(jīng)理只接受有關(guān)超常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)的所有例外情況的、特別好和特別壞的例外情況、概括性的、壓縮的及比較的報(bào)告，以便使他得以有時(shí)間考慮大政方針并研究他手下的重要人員的性格和合適性。”
泰勒提出的這種以例外原則為依據(jù)的管理控制方式，后來發(fā)展為管理上授權(quán)原則、分權(quán)化原則和實(shí)行事業(yè)部制等管理體制。
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