我的管理心得讀后感

　　傳統(tǒng)管理的意識是“把人給我管住"就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出來了。你知道我的管理心得讀后感是怎樣的嗎?今天學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了關(guān)于我的管理心得讀后感，歡迎大家閱讀!

　　我的管理心得讀后感篇一

　　《管理的實踐》這本書堪稱經(jīng)典中的經(jīng)典，它是我迄今讀過的最好的一本書，正是這本書奠定了管理教父德魯克的歷史地位。不管是曾經(jīng)閱讀過和沒有閱讀過這本書的，我都強烈推薦大家(再)讀一遍這本書，非常值得一讀。從這本書中我已經(jīng)找到了多個困擾我多年的問題的答案。下面就我目前困惑的問題之一“如何組織我們的生產(chǎn)系統(tǒng)”展開閱讀分享：

　　書中寫到：任何從事商品生產(chǎn)或銷售的企業(yè)，其最高管理層都應(yīng)該認(rèn)真思考生產(chǎn)的原則，因為在這類企業(yè)中，能否完成績效目標(biāo)，完全要視企業(yè)能否依照市場要求的價格和數(shù)量生產(chǎn)商品，并供應(yīng)市場所需而定。制造業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時，必須考慮其生產(chǎn)能力。管理層的職責(zé)是利用現(xiàn)有的物質(zhì)生產(chǎn)要素克服生產(chǎn)的限制，并把這些物質(zhì)限制轉(zhuǎn)為機會。

　　但傳統(tǒng)上，管理層對于生產(chǎn)的物質(zhì)限制的反應(yīng)往往就是對生產(chǎn)部門施壓，與其他部門相比之下，“通過壓力進行管理”在生產(chǎn)部門總是特別流行。而生產(chǎn)人員則把解決之道寄托在從機器設(shè)計到工業(yè)工程的各種技術(shù)和工具上。德魯克認(rèn)為，這些都不是關(guān)鍵所在，要克服物質(zhì)限制，或?qū)⑾拗妻D(zhuǎn)為機會，管理層首先必須了解企業(yè)運營需要的是哪一種生產(chǎn)系統(tǒng)，了解這一系統(tǒng)運作的原則何在;其次是必須一致而徹底地應(yīng)用這些原則。生產(chǎn)并非是把工具應(yīng)用在材料上，而是將邏輯應(yīng)用在工作上。越能更清楚，一致而合理地應(yīng)用正確的邏輯，生產(chǎn)所受到的限制就會越少，碰到的機會則越多。

　　德魯克認(rèn)為，到目前為止，基本的工業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)有三種：單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)和流程生產(chǎn)系統(tǒng)。我們也可以把它算成四種生產(chǎn)系統(tǒng)，即大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)可以分為：“舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)，也就是大規(guī)模生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，以及“新式”的大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)，制造同一種零件，但卻組裝成不同的產(chǎn)品。

　　德魯克認(rèn)為這幾個生產(chǎn)系統(tǒng)本身代表了不同的先進程度，單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)是最落后的生產(chǎn)系統(tǒng)，流程生產(chǎn)則是最先進的生產(chǎn)系統(tǒng)。

　　單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)中，每個產(chǎn)品都是自給自足，各自獨立，嚴(yán)格說起來，根本沒有所謂的單件產(chǎn)品生產(chǎn)這回事。只有藝術(shù)家才會制造出獨一無二的產(chǎn)品，建造戰(zhàn)艦，蓋房子，造摩天大樓和生產(chǎn)單件產(chǎn)品十分類似。

　　“新式”和“舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)是把標(biāo)準(zhǔn)化的相同零件組裝成(大量或小量的)不同產(chǎn)品。他是工業(yè)社會的典型生產(chǎn)系統(tǒng)。福特的T型車(只有黑色一種款式)就是典型的“舊式”大規(guī)模生產(chǎn)。真正的大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)比人類所設(shè)計的任何生產(chǎn)方式都能制造出更多的產(chǎn)品，大規(guī)模的生產(chǎn)系統(tǒng)其實是以統(tǒng)一的零件大量組裝成各種不同的產(chǎn)品。應(yīng)用這個原則的訣竅在于，必須能系統(tǒng)化的分析產(chǎn)品，找出構(gòu)成這些產(chǎn)品的多樣化的模式，用最少量的零件組裝出最大量的產(chǎn)品。換句話說，多樣化的重?fù)?dān)從制造轉(zhuǎn)移到組裝上來(通過生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的零件，是制造的一致性加上了組裝的多樣性的結(jié)果)。運用了這種生產(chǎn)原則的工廠，由于零件存貨取代了最終的產(chǎn)品存貨，公司因此降低了成本，并為顧客提供了更好的服務(wù)。

　　“新式”大規(guī)模生產(chǎn)不可能一蹴而就，一家電機公司花了3年的時間來發(fā)展新的生產(chǎn)系統(tǒng)，但是由于省下的成本實在太驚人，兩年內(nèi)就彌補了重新設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備的花費。

　　流程生產(chǎn)，流程和產(chǎn)品合而為一，最典型的就是煉油廠(這種生產(chǎn)系統(tǒng)和我們相關(guān)性不大，就不多說了)。

　　各生產(chǎn)系統(tǒng)對管理層的要求以及各自特點：

　　單件生產(chǎn)：管理層的首要工作是獲得訂單，生產(chǎn)單件產(chǎn)品的成本很高。單件生產(chǎn)需要身懷絕技的人才。

　　大規(guī)模生產(chǎn)：管理層的職責(zé)是建立有效的銷售組織，引導(dǎo)顧客適應(yīng)企業(yè)所供應(yīng)的產(chǎn)品種類，“新式”大規(guī)模生產(chǎn)能在廣泛的產(chǎn)品范圍內(nèi)，廉價供應(yīng)顧客需要的產(chǎn)品，但大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)需要較高的資本投入和高度的連續(xù)作業(yè)，同時也有存貨風(fēng)險，必須建立能持續(xù)銷售產(chǎn)品的組織。而不是拼命追求個別的特殊訂單。大規(guī)模生產(chǎn)需要的管理人才必須受過分析思考，生產(chǎn)進度安排和規(guī)劃的訓(xùn)練，管理者在整合觀念和制定決策，都必須能視企業(yè)為整體。

　　德魯克認(rèn)為，自動化并不會減少企業(yè)的整體雇傭人數(shù)。他認(rèn)為，自動化革命，其實不是革命，而是一個漸進而非常不平穩(wěn)的過程。他認(rèn)為在未來的數(shù)10年中，提升企業(yè)經(jīng)營績效最有希望，最具持續(xù)性的契機，將不在于新機器或新流程的發(fā)明。而在于持續(xù)應(yīng)用“新式”的大規(guī)模生產(chǎn)原則，和持續(xù)應(yīng)用自動化生產(chǎn)的原則。

　　了解完以上德魯克對生產(chǎn)系統(tǒng)的論述，結(jié)合公司目前的情況：今年以來，公司成交產(chǎn)品種類不斷增加，單個訂單的數(shù)量在不停的減少，對生產(chǎn)組織的要求越來越高，如果這樣持續(xù)下去，工廠生產(chǎn)系統(tǒng)首先會變成戰(zhàn)略達(dá)成的瓶頸。那該怎么突破呢?不管從選擇的角度還是從分析的角度看，答案只有一個，只能走“新式”大規(guī)模生產(chǎn)這條路徑，除此之外別無選擇。原因是單件生產(chǎn)系統(tǒng)，德魯克已經(jīng)否定，說它是最落后的生產(chǎn)系統(tǒng)，老式大規(guī)模生產(chǎn)已經(jīng)沒法適應(yīng)現(xiàn)在多樣化的市場需求。

　　那什么樣的企業(yè)是采用新式大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)的呢?我想豐田應(yīng)該就是新式大規(guī)模生產(chǎn)最成功的典范，它的整車生產(chǎn)線可以同時生產(chǎn)出不同的車型(這是巨大的工程，他花了幾十年打造出來的生產(chǎn)模式)，新式大規(guī)模生產(chǎn)保證了它的零部件可以采取大批量生產(chǎn)(大批量生產(chǎn)也就可以采用自動化生產(chǎn))，保證了零部件的生產(chǎn)和采購成本的競爭力，這是豐田利潤豐厚的一個非常重要的原因。另一方面，豐田固定資產(chǎn)投資控制的相當(dāng)完美，運營成本控制到了極致。試想假設(shè)豐田的流水線可以生產(chǎn)5種車型，而大眾的流水線只能生產(chǎn)一種車型，這里馬上可以計算一下，同樣生產(chǎn)5款車型，大眾的設(shè)備，廠房的投入和生產(chǎn)線作業(yè)人員的配備，相比一條線生產(chǎn)一款車型的效率提升，這將是巨大的成本，而且一條線一款車型的生產(chǎn)方式還會造成產(chǎn)能過剩，從這個角度來看，我們目前一樓的組裝流水線設(shè)置，是否合理，是否需要調(diào)整，還需要重新做出評估(因為一樓的場地對我們來說，太寶貴了)。

　　我們該如何實現(xiàn)新式大規(guī)模生產(chǎn)呢?前面講到過新式大規(guī)模生產(chǎn)的訣竅在于，必須能系統(tǒng)化的分析產(chǎn)品，找出構(gòu)成這些產(chǎn)品的多樣化的模式，用最少量的零件組裝出最大量的產(chǎn)品。這里對產(chǎn)品是有要求的，我的理解是產(chǎn)品必須系列化。產(chǎn)品系列化，產(chǎn)品專業(yè)化，才能實現(xiàn)零配件的標(biāo)準(zhǔn)化，通用化，才能用最少量的零配件組裝出最大量的產(chǎn)品。這個部分反過來就對營銷提出了要求。這讓我想起馮侖講過的一句話“好公司應(yīng)當(dāng)自己一句話說清楚，別人一眼看得懂”像王石的萬科，所以未來我們一定要走專業(yè)化道路。另一方面，前提在了以后，要實現(xiàn)新式大規(guī)模生產(chǎn)關(guān)鍵就在于落實了，前面提到的電機廠和襯衣廠的做法(附后面)就非常值得學(xué)習(xí)，沉下來系統(tǒng)化的分析產(chǎn)品，找出構(gòu)成產(chǎn)品的多樣化的模式，最后達(dá)到用最少量的零件組裝出最大量的產(chǎn)品的目標(biāo)，這的確是大量長期的工作，但我們必須這樣做。

　　最后，我們來說一說單件生產(chǎn)。用數(shù)學(xué)極限的思維來思考，如果說10000臺是大規(guī)模生產(chǎn)的話，那50臺，100臺可以認(rèn)為是單件生產(chǎn)。假設(shè)我們組裝流水線，2015年，一天生產(chǎn)3個訂單(通常是200左右的小單)，換線時間30分鐘，每天上班時間10小時共600分鐘，這樣有效工作時間是600-90=510分鐘，2016年，我們每天生產(chǎn)4個訂單，換線時間縮減到20分鐘，每天還是上班600分鐘，這樣有效工作時間是600-80=520分鐘，2017年，我們每天生產(chǎn)5個訂單，換線時間縮減到15分鐘，每天還是上班600分鐘，這樣有效工作時間是600-75=525分鐘，假設(shè)其他條件不變(如有效工作時間段內(nèi)的效率不變)，訂單種類的增加基本把換線效率改善的成果消耗掉了。這也就說明了，依靠這樣的生產(chǎn)方式，無法滿足我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。但并不是說，我們要摒棄小訂單的產(chǎn)品，任何大訂單都是從小訂單開始的，這些產(chǎn)品我們依然會很有耐心的來培育，培育階段我們依然會沿用現(xiàn)在的做法，一部分外發(fā)培育，一部分廠內(nèi)培育。等待他成熟的那一天,我們再把它們形成系列化的有競爭力的產(chǎn)品。

　　這樣一路下來，感覺未來的方向慢慢清晰了起來。其實，這可能就是OEM工廠到真正企業(yè)的邁進過程。

　　附襯衣廠的生產(chǎn)方式：

　　我最喜歡的例子是一家襯衫制造商，他們面臨的問題是襯衫的尺寸、樣式和顏色種類繁多，幾乎不可能做什么生產(chǎn)規(guī)劃。不過他們也發(fā)現(xiàn)，他們所生產(chǎn)的襯衫中，有3/4是白襯衫，而制造白襯衫只需要三種基本布料，比例也都不難預(yù)測。此外，所有的襯衫都包含了7個部分：前片、后片、墊肩、領(lǐng)子、右袖、左袖、袖口。在組裝各個部分，縫制成襯衫時，是要裁掉多余的長寬，調(diào)整襯衫的尺寸即可。因為犧牲幾寸的布料，要比生產(chǎn)不同尺寸的襯衫便宜多了。生產(chǎn)不多樣式時，也只需組合不同的衣領(lǐng)、袖口和紐扣即可。結(jié)果，除了袖口和領(lǐng)子之外，所有的襯衫組件都一律只用三種等級的布料即可;袖口有三種，領(lǐng)子則有六種。今天，只有容易生產(chǎn)的衣領(lǐng)是根據(jù)顧客訂單而制作。20年前，還完全要靠手工在縫紉機上將一件件襯衫制作完成，今天卻已經(jīng)變成由存貨標(biāo)準(zhǔn)來控制的連續(xù)自動化生產(chǎn)流程。結(jié)果，成本大幅降低，成品的尺寸和樣式種類都大幅增加，也大大提升了顧客的滿意度。

　　我的管理心得讀后感篇二

　　我有一個純屬個人的觀點：任何一所頂級大學(xué)，商學(xué)院、法學(xué)院和醫(yī)學(xué)院這三個學(xué)院至少必具其一。蓋因凡頂級大學(xué)，必相對于其他大學(xué)更關(guān)注其社會服務(wù)能力，而這三類學(xué)院的學(xué)生，往往是直接進入社會服務(wù)領(lǐng)域的。如果把這三類學(xué)院的畢業(yè)生稱為三個種群的話，法學(xué)種群的男女比例最不均衡，女性相對較少，出類拔萃的更是鳳毛麟角，極為稀缺。

　　我在教授北大匯豐商學(xué)院課程中結(jié)識的高雯律師，就屬于這個稀缺種群的一員，課程當(dāng)中文靜的一位美女，一進入討論過程，平和且不遺漏絲毫重點的傾聽、縝密且滴水不漏的邏輯思維和準(zhǔn)確且絕不拖泥帶水的表達(dá)，瞬間征服了所有同學(xué)，也給我留下極為深刻的印象。

　　我給所有課程中表現(xiàn)優(yōu)異的同學(xué)贈送了新書《與女兒談管理》，沒想到高雯律師在百忙中不僅認(rèn)真閱讀，還寫了讀后感。特刊發(fā)分享。

　　作者簡介：

　　高雯，現(xiàn)任大成律師事務(wù)所高級合伙人，深圳辦公室(管理合伙人)

　　初讀《與女兒談管理》里的文章是在趙征教授的微信公眾號里，當(dāng)時《與女兒談管理》一書尚未出版，文章既有很強的趣味性，又寄管理學(xué)的專業(yè)性于通俗易懂中，第一次閱讀便被深深吸引。3月份在麗江和20來個同學(xué)有機會得到趙征教授的當(dāng)面授課，并收到被贈與的《與女兒談管理》一書，我特別開心。回深圳后，幾乎是一口氣讀完了《與女兒談管理》一書里的33篇文章。遲遲未能完成讀后感，除了工作繁忙因素外，更主要的是我內(nèi)心的擔(dān)憂，擔(dān)憂未經(jīng)經(jīng)驗的讀后感過于膚淺，辜負(fù)了趙征教授著此書的初衷。讀完兩個月后的今天寫這篇讀后感，希望進步于閱讀之初。

　　作為一名法律專業(yè)背景的閱讀者，我對管理學(xué)和管理的認(rèn)知及經(jīng)驗是很有限的?！杜c女兒談管理》一書通過活潑的文字將管理學(xué)的概念、歷史和體系立體形象地展現(xiàn)在讀者們的眼前，通過一個個來自于生活中的故事告知讀者們管理無處不在，并將專業(yè)的管理經(jīng)驗至父女倆的生活學(xué)習(xí)事項中?；睘楹?，化難為易，寓教于娛，寓學(xué)于教，趙征教授的專業(yè)、實踐和父女深情躍然眼前。

　　在團隊管理、項目管理以及律師事務(wù)所的管理里，相較于以前，我有意識或無意識都有更多地使用到管理學(xué)的方法，目標(biāo)設(shè)定和管理、流程優(yōu)化、評估、反饋和質(zhì)量管理等，在我的思維層面已烙下。

　　于我而言，特別需要提及的是自我管理。起因于讀《與女兒談管理》一書，結(jié)合理解、經(jīng)驗和感悟，我深刻感受到自我管理是一切管理的核心，目標(biāo)、流程、評估、反饋、優(yōu)化和提升、目標(biāo)重置等，于每個人而言都有很好的借鑒參考意義。正如所有的管理都離不開充當(dāng)潤滑劑的溝通和協(xié)調(diào)，自我管理亦是理性和感性的合一體。

　　作為一名母親，我在《與女兒談管理》一書中讀到了濃濃的愛。因為愛，才有無盡的耐心，才有更多的智慧和溝通的藝術(shù)，才有更健康的教育和成長。感謝趙征教授向讀者們傳遞教育的本質(zhì)。

　　最后，我想說的是，《與女兒談管理》不僅適合于學(xué)習(xí)管理學(xué)和從事管理工作的人士讀，也適合無管理學(xué)專業(yè)背景的人士讀，更適合于為人父母者讀。

　　我的管理心得讀后感篇三

　　1：什么是管理

　　傳統(tǒng)管理的意識是“把人給我管住"就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出來了。間接的把管理工作變成了對于人的琢磨。在固定的時間內(nèi)安排的工作任務(wù)，通過管理人與管理事又有兩個截然不同的結(jié)果，人的原因很多，在單一的事情上不應(yīng)參雜這些原因，而是在事情的安排上要讓下屬明白工作的內(nèi)容和要求。

　　書中提到了，管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什么是最重要：只需了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷管理的決策是否合格。每一個管理者確定明確下一個崗位所要做事情。

　　在面對問題上，我們還經(jīng)常會出現(xiàn)對于錯的的解釋與爭辯。在書中提到管理不談對錯，只是面對事實，解決問題，這里就得回到“把人給我管住”觀點。針對人就會有對錯之分，這是人性尊重。如果管理者只對事不對人的安排，去面對事實，那中間就省去了人的這個原因，問題就會明了的擺出桌面。清晰的去界定事情的標(biāo)準(zhǔn)，管理需要不斷的面對問題，解決問題，而不是需要找原因與責(zé)任，拋開外界因素，直達(dá)問題的本質(zhì)。

　　在衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一，在管理過程中，我們要不斷的關(guān)注每個員工的個人目標(biāo)的變化，從而才能使組織在不斷的發(fā)現(xiàn)與解決，通過管理者組織目標(biāo)不斷的提高，提高組織目標(biāo)的同時個人目標(biāo)也不斷的實現(xiàn)提升，這是一個相輔相成的結(jié)果。要實現(xiàn)個人目標(biāo)的達(dá)成，就必須要員工得到資源并有權(quán)利的運用這些資源，使他們充分的發(fā)揮自己的潛能。管理者核心資源：人力資源與財力資源。這兩個是運作生產(chǎn)的根本。其他資源與權(quán)利放權(quán)給到員工使其信任上得到滿足，達(dá)成個人與組織目標(biāo)。

　　管理的三角形：權(quán)利，責(zé)任，利益。在這三點上員工承擔(dān)著責(zé)任，由不同的崗位把責(zé)任分配下去，就形成了三角關(guān)系。員工在三角關(guān)系上相適應(yīng)的使用與分享資源，分配就是經(jīng)營，在資源的分配過程中，管理者經(jīng)營著所管轄的所有資源，經(jīng)營是所要正確的事做，管理把事情做對。兩者是一前一后，有了正確的事在通過管理把事情做對。管理由經(jīng)營來決定，管理的的水平不能超越經(jīng)營水平。

　　管理者要面對效率，要想效率的提升就要學(xué)會勞動力的分工，加上人員的專業(yè)化水平，結(jié)合等級制度約束，什么樣的職責(zé)就有什么樣的權(quán)利同樣承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。充分的創(chuàng)造良好的組織環(huán)境，滿足員工的心理要求，挖掘員工潛力。把每一個人員聯(lián)系到一起，提升整體的力量，延續(xù)個體的價值。通過1：計劃管理2：流程管理3：組織管理4：戰(zhàn)略管理，文化管理。把生產(chǎn)效率問題點整合，打破職能習(xí)慣，培養(yǎng)系統(tǒng)的新思維，形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

　　2：什么是組織

　　組織是為目標(biāo)存在的，組織里的人與人事不平等的。“組織不是一個家”注重的是責(zé)任，權(quán)利和目標(biāo)，如果目標(biāo)不能實現(xiàn)，那這個組織就沒有意義，每個人就同樣的失去了存在的意義。組織分工明確，目標(biāo)清楚，不管成與否這事都是需要相應(yīng)的同一組人來承擔(dān)，在組織中可能出現(xiàn)分歧，牽扯到責(zé)任劃分時組織只有人與人公平，但是絕對不平等，公平是指去承擔(dān)結(jié)果，但結(jié)果的承擔(dān)就不一定平等，責(zé)任與權(quán)利不一樣造就了這種現(xiàn)象。企業(yè)設(shè)定了目標(biāo)，那組織就是以目標(biāo)而存在，組織中的任何一員都保持著奉獻(xiàn)的關(guān)系在運轉(zhuǎn)。每個人都主動貢獻(xiàn)，不是管理與被管理的關(guān)系。每個成員都應(yīng)關(guān)心關(guān)愛彼此。組織才能集結(jié)眾人力量，工作開展更加順利。在組織中每一個成員都有自己的思維方式，時間久了就會有一個組織穩(wěn)定的思維方式，這種思維方式不能應(yīng)變突發(fā)情況或是間斷的更加進步，我們作為管理這個需要不斷的打破平衡，決不能追求“一團和氣”。

　　3：什么是組織結(jié)構(gòu)

　　組織結(jié)構(gòu)就是讓權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系匹配。組織結(jié)構(gòu)的自我約定關(guān)系，互相承擔(dān)各自的責(zé)任，在責(zé)任中與權(quán)力的縱向安排與溝通，控制的橫向發(fā)展，致使每個人在其中即使用權(quán)力也承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，彼此約束與協(xié)調(diào)。在組織結(jié)構(gòu)上指揮統(tǒng)一，每一個人都只有一個直接上司，在控制幅度上，每一個人都有管理的跨度，這個跨度是有限的。再就是分工經(jīng)營，部門化分類工作，充分利用分類部門的資源共享，減少浪費，這里的浪費包括人員，物質(zhì)，權(quán)利等。每個部門都是經(jīng)過控制幅度與專業(yè)化劃分，在肯定的職權(quán)范圍內(nèi)充分的發(fā)揮其專業(yè)能力。

　　4：什么是領(lǐng)導(dǎo)

　　領(lǐng)導(dǎo)是指影響別人，以達(dá)到群體目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者就是負(fù)有指導(dǎo)，協(xié)調(diào)群里集體活動的責(zé)任人。領(lǐng)導(dǎo)的影響力由兩個部分構(gòu)成，權(quán)利通過企業(yè)的文化在形式上構(gòu)成了法定的意義，在專業(yè)上他的領(lǐng)悟與專業(yè)知識有一定的專業(yè)權(quán)利。人員安排上對于下屬人員有獎賞權(quán)，懲罰權(quán)，對于部門的決策有決定性的統(tǒng)治權(quán)。這是公司的流程與制度無形的給予。在其他權(quán)利無法發(fā)揮想影響力的時候，領(lǐng)導(dǎo)者須具有自身的修煉，通過自身的外貌，知識，能力，好感等獨特的一種無形的駕馭其他的管理者的魅力形式。管理者即屬于管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，在不同的層次上體現(xiàn)的身份不一樣，從上往下級看，領(lǐng)導(dǎo)者是定位方向，構(gòu)建團隊，促進變革的人，在橫向同等職位是管理者負(fù)責(zé)有解決問題，保持穩(wěn)定，按章行事的角色。領(lǐng)導(dǎo)者需具備以下技能，人際，概念性，技術(shù)性在這三種的技能越到基層技術(shù)性要求更多。而高層中主要扮演是概念性的技能。每個領(lǐng)導(dǎo)者都會有自己獨特的做事風(fēng)格，這個風(fēng)格就是他的影響力。而這種影響力本身是否對與錯是不重要的，主要看他的風(fēng)格是否適應(yīng)環(huán)境，有效的獲得最好的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有效的溝通與尊重下屬單位及個人，在工作中適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，讓他們獲得滿足感。領(lǐng)導(dǎo)者得充分利用資源與合理的時間安排保持良好正確的溝通，發(fā)揮上司的長處，欣賞與信任下屬，保持整條鏈良性信息的傳遞與工作安排。

　　5：什么是激勵

　　激勵就是讓人們自己做出選擇并愿意付出。讓工作變成游戲，換位思考的方向。漲工資不會帶來激勵的作用，漲工資只是保健因素，在人的意識里面這些是認(rèn)為理所當(dāng)然的方面。作為基層管理者，最底層的需求如果得不到滿足影響力最大，在物質(zhì)條件相等的情況下，其他還要滿足人的生理，安全，交往，尊重和我自我實現(xiàn)，而這五種需求是由底層向高層的遞進。管理中對于基層不能安于物質(zhì)上的滿足，在有限的物質(zhì)下管理者引導(dǎo)其他精神如：成就，權(quán)利，親和通過這三種彌補物質(zhì)上的不足。通過四種方式如：鼓掌，贊美，鮮花，隆重的儀式來間接的表現(xiàn)出對員工的激勵。這些非物質(zhì)的產(chǎn)物都是需要管理者的個性化和制度化的結(jié)合，充分發(fā)揮管理者的想象力，給出員工驚喜，得到激勵的效果。

　　6：決策如何有效

　　管理者扮演著決策者又是執(zhí)行者，決策的目的就是為了執(zhí)行。決策本身就是選擇，通過數(shù)字統(tǒng)計，文字分析，識別問題有標(biāo)準(zhǔn)有目的有分工的擬定分析與選擇方案，在執(zhí)行過程中按照要求執(zhí)行達(dá)到目的后評估方案的缺失，這樣整套的決策效果就檢驗出來。決策是對人與事的一個考量，所以管理者具備自然科學(xué)與社會科學(xué)的思維方式。自然科學(xué)是通過一系列的驗證和調(diào)整達(dá)到效果，而社會科學(xué)是具有文史哲的素養(yǎng)是人性的表現(xiàn)。決策又分集體決策與個人負(fù)責(zé)兩種，集體決策集思廣益風(fēng)險最小在技能互補，目標(biāo)一致共同的方法大家一起來完成這項任務(wù)，但出現(xiàn)問題后集體人員一起承擔(dān)。在個人責(zé)任中，我們要對自己和他人做出承諾，有自我責(zé)任意識與承擔(dān)意識。只有每個人員有自我的個人責(zé)任這些人結(jié)合在一起就能完成決策的執(zhí)行。個人決策的誤區(qū)有四個“人際錯覺”。不易察覺的偏好，這兩種讓我們在人性的表現(xiàn)中失誤，是個人決策的局限性表現(xiàn)。要想在決策中如何保證效率?必須由以下幾種方法：1：獨斷式?jīng)Q策2：咨詢式?jīng)Q策3/4：決策(多數(shù)人控制)(共識)5：授權(quán)。通過不同的情況來衡量理論中方法在實際過程中的適用度。

　　7什么是計劃

　　計劃就是為了實現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動，計劃管理分為兩種管理模式，一種是績效管理從基層上達(dá)到，另外一種是通過間接部門大方向的控制。計劃是所有管理的基礎(chǔ)，有計劃才有管理的層次表現(xiàn)與執(zhí)行，效果的突出。計劃會逐步逐層的解決企業(yè)的各項問題，有目標(biāo)時間點控制的一個虛擬聯(lián)系的鎖鏈。在這個工程中由管理者制定計劃，執(zhí)行計劃和檢查計劃三個緊密銜接。計劃是對未來一個預(yù)測，在計劃的實施過程中必須要保證行動的合理，找到資源，以實現(xiàn)未知目標(biāo)，作為管理者在計劃過程中不一定知道計劃的內(nèi)容，但是不管是否清楚。計劃需要的是承擔(dān)者與執(zhí)行者才能有效的尋找到資源。計劃是決策者的一個共同或者單一的虛擬目標(biāo)，所以制定計劃是關(guān)鍵，這里要消除各級的差距問題，反復(fù)討論得到可行的行為安排，計劃才能有效的制定。計劃是根據(jù)總資源的分配，預(yù)算綜合的一個過程的結(jié)果，在通過這個結(jié)果逐級的往下分派任務(wù)，管理者在中間執(zhí)行監(jiān)督與重新分配或是調(diào)整逐級的解決各級問題，使計劃順利的執(zhí)行。執(zhí)行的目標(biāo)必須是具體，明確，適當(dāng)，且事先制定。大家都在這個過程中依次逐級的分解制定自我團隊的小目標(biāo)，小目標(biāo)必須是與總目標(biāo)是方向一致，以員工為單位的完成個人與團隊的目標(biāo)。在實施的過程中會遇到預(yù)想不到的變化，但是沒有傷及總目標(biāo)的根本，一般只是調(diào)整計劃的實施的規(guī)定，但是程序和政策不作改變。如果問題沒有解決，程序可變但中心政策不能調(diào)整。

　　通過以上的幾章的分析了解，糾正了管理上的不正確的意識，知道了更多的細(xì)節(jié)上的分解與運用，知道整個管理組織自己的責(zé)任與職責(zé)，有計劃有目標(biāo)的去管理自己的車間。