預算培訓心得體會
企業(yè)預算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下,通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動,全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營的效率,提升企業(yè)價值的一種管理方法。下面是學習啦小編為大家整理的預算培訓心得體會,供你參考!
預算培訓心得體會篇1
一、癥狀
某公司實行預算管理,幾乎是年年利潤達不成目標,費用控不住,出現(xiàn)了所謂“預算年年編,費用成倍長;利潤上不去,年年編預算”的怪現(xiàn)象。
二、病原
這家公司預算不長進的原因如下:
1.公司原為國有企業(yè),按上級要求編制預算上報主管部門——上級所迫,不編制預算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司討價還價,養(yǎng)成費用預算空而大習慣,花國家/大股東的錢,控制不了成本費用。
3.戰(zhàn)略成空談,經(jīng)營計劃不與預算掛鉤,兩者形同陌生;
4.中高層無預算管理理念,培訓又不到位,管理手段貧乏,整個預算管理就是:制度是滿漢全席——都有,編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來公司實行改制,但缺乏激勵機制,基層無能力,中層無動力,高層無定力。預算出來了,費用報銷是第一個月嚴格執(zhí)行,第二個能行就行,第三月不行也行。中層不管預算,預算外費用追加不斷;領導忘了預算,有單照簽;財務能力有限,認字付款。
結果是:年底領導急得跳,中層偷偷笑,基層嗷嗷叫。
三、藥方
企業(yè)享受國家政策,暫時以高毛利為代價承擔高成本增長。但因金融危機影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化,勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降,如成本增長得不到抑制,跌倒的不僅是公司,而且還有改制后成千小股民。因此,針對公司預算管理相關病因,開出如下藥方:
1.中高層管理人員必須轉變觀念:一是思想觀念,從國有變民營,需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,以公司利潤為中心,堅決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念,降低成本,才能盈利;四是用人觀念,選聘民營管理人才,激活中高層管理干部;五是考核觀念,制定利潤考核辦法,下放管理權限;六是激勵觀念,責權利對等,獎懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,以經(jīng)營計劃為其實施護航,以年度預算為其實施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃緊密結合嵌入預算管理。
3.強化年度預算執(zhí)行個體責任。根據(jù)經(jīng)營計劃將預算指標層層分解到相關單位,“縱向到底、橫向到邊”,從而落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,由其制定相應的具體實施計劃,構建“千斤重擔眾人挑,人人肩上有指標”的預算執(zhí)行責任體系。
4.實行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的預算編制程序,從而調(diào)動各預算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預算一把手負責制,并在其下設立一個智囊團,尋找一個或一批具有良好預算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗的預算舵手,打好預算編制基礎,建立預算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系,使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價值。
6.加強預算編制、控制培訓,做到人人懂預算,個個會控制,實現(xiàn)公司利潤最大化管理目標。
7.制定切實可行的預算管理制度與預算管理細則,明確預算調(diào)整、追加概念與流程,使全面預算編制全面、合理,強化預算指標的剛性,杜絕以預算編制缺陷的名義修改預算。但同時也保留部分空間(預算委員會保留機動額度),保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營活動預算金額不足的預算外費用支出。
8.設置一套全面、好用、自動匯總與分析的預算的表格,降低非財務人員編制難度,同時可對照檢查預算指標是否符合公司經(jīng)營計劃與預算目標。
9.建立預算執(zhí)行單位或部門負責人為第一預算責任人,承擔利潤指標達成、各部門成本費用控制責任的控制機制。對習慣國有企業(yè)大手大腳劃錢,無節(jié)支超預算發(fā)生費用由個人承擔。
10.根據(jù)實際情況,實施月度滾動預算,根據(jù)滾動預算,結合收支兩條線管理,以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預算單位,可實行預借支備用金,保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進行。
11.設立專職檢查、分析崗位,發(fā)現(xiàn)問題,及時糾正,發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預算管理,結合正常考核,并建立負激勵機制,做到經(jīng)濟責任與行政責任共擔。并且營造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營管理環(huán)境。
13.建立預算決算與審計機制,總結經(jīng)驗,不斷優(yōu)化、更新、推廣。
四、感悟
全面預算管理雖然有其局限性,即無法預測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響,也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預則立,不預則廢”的經(jīng)營管理理念,將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃貫徹到公司每一個基層細胞,使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標,工作有方向,同時促進了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預算管理也實行了它另一個企業(yè)管理的重要意義,那就是加強了公司日常信息化管理,提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預算是一個系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理,需要公司內(nèi)部較強的凝聚力、工作方向一致,管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,也是企業(yè)文化建設重要一環(huán),每一個員工參與全面預算的實施,無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,同時也因企業(yè)文化與預算管理相輔相承,如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進一步促進了全面預算管理成功。
預算培訓心得體會篇2
于10月24-25日在大成方略納稅人俱樂部進行了預算推進過程中6大問題的培訓。主講人:趙仲杰。
本次培訓共講了六大問題,分別是1、如何制定全面預算整體計劃;2、如何保證基礎環(huán)節(jié)的準確性;3、如何把握預算編制中的難點;4、如何搭建控制與保障的機制;5、如何保持與經(jīng)營的有效結合;6、如何破解全面預算考核難題。
現(xiàn)就六大問題培訓心得進行總結。預算管理在企業(yè)中的作用越來越重要,除中國外英國、德國、美國、日本、韓國實行預算管理平均達到96%,中國部分企業(yè)也開始了預算管理,但可以說是年年做預算,又年年不預算,預算成了企業(yè)的一種形式而沒有上升為管理手段。中國企業(yè)存在這種情況的原因主要一是中國的預算體系不夠完善;二是大部分企業(yè)管理層根本不重視,至使預算成了財務的事情,財務單打獨斗做出來的預算就成了為了預算而預算,從而使預算推進就存在重大問題。
第一個問題如何制定全面預算整體計劃,解決這個問題首先要讓管理層了解制定預算的重要及必須:1、掌握未來;2、事成于謀劃;3、管理的基本元素;4、企業(yè)都在這么做;5、使全局一盤棋;6、使管理變得簡單;7、使領導敢于授權;8、領導有精力干大事;9、實施業(yè)績考核。一個企業(yè)的發(fā)展要有長遠規(guī)劃,有了規(guī)劃出戰(zhàn)略,將戰(zhàn)略分解成目標,針對于目標做計劃,對計劃執(zhí)行情況進行考核。又如何推進預算整體計劃實施呢,主要是看企業(yè)管理層,必須老板親自掛帥,充分調(diào)動起各部門及全員的積極性,進行經(jīng)營目標確定,業(yè)務部門任務下達,對上一年度業(yè)績分析總結,這樣做出的預算才具有可行性,但要做到準確合理還需解決以下問題。
第二如何保證基礎環(huán)節(jié)的準確性。 要保證預算編制的準確就必須具備編制預算的條件:1、對歷史和現(xiàn)狀分析是否到位;2、組織架構是否要調(diào)整;3、崗位職責是否清晰;4、有關制度是否要修改;5、預算主體劃分是否清楚、合理;6、各項經(jīng)營政策是否確定;7、成本費用標準是否確定;8、資產(chǎn)是否經(jīng)過清理,其配置是否要調(diào)整;9、歸口管理是否清晰;10、經(jīng)營目標是否制訂,其可行與合理性如何;11、計劃是否制訂,其承接性、可行性和合理性如何;12、銷售價格是否清晰且齊全;13、歷史數(shù)據(jù)是否齊全;14、同行業(yè)數(shù)據(jù)是否齊全;15、各項業(yè)務規(guī)劃是否齊全且清楚;16、會計核算是否清晰、準確;17、預算報表是否設計合理;18、各項預算主體的編制內(nèi)容是否清晰;19、各項編制依據(jù)是否確定;20、有關數(shù)據(jù)是否預測且合理。基礎環(huán)節(jié)準備好后,開始編制預算,現(xiàn)在成熟的預算管理企業(yè)都有自己的預算管理軟件,其他企業(yè)使用的是電子表格,在預算編制過程中最難的就是數(shù)據(jù)的準備性及收集匯總。
第三如何把握預算編制中的難點。預算編制過程中設計到幾大模塊的編制,分別是(1)收入預算的編制,收入預算的編制依據(jù)是根據(jù)銷售計劃、銷售目標、歷史數(shù)據(jù)分析、同行業(yè)數(shù)據(jù)分析、預算期內(nèi)市場容量、企業(yè)的市場份額、產(chǎn)品定價策略,編制方法主要是增量預算法,清單預算法,編制口徑含稅收入與不含稅收入、如有折扣和折讓,按折扣和折讓后的價格編制、已簽訂需跨年履行合同,按合同期間相應編制;也可以按照企業(yè)下達的經(jīng)營利潤指標進行編制,公式為銷售量=(固定成本+目標利潤)/(單價—單位變動成本);(2)采購預算的編制,編制依據(jù)是市場銷售計劃、采購計劃、采購預算、采購付款政策、資金狀況、歷史采購付款數(shù)據(jù)等,編制方法是清單預算法,編制口徑為按材料及商品類別、規(guī)格、型號分別編制,按供應商分別編制。(3)成本預算的編制,成本預算的編制中直接成本編制在建筑企業(yè)主要按成本率進行編制,我們公司可以按照收入*完工項目成本比率。(4)工資預算的編制,編制依據(jù)是獎罰辦法、薪酬政策、同行業(yè)工資水平、人員編制、歷史工資數(shù)據(jù),編制方法主要是增量預算法、清單預算法、彈性預算法,編制口徑是按部門及人員類別、級別分別編制;(5)銷售費用預算的編制,編制依據(jù)是銷售計劃、銷售政策、費用控制辦法、工資預算、歷史營業(yè)費用數(shù)據(jù)、同行業(yè)營業(yè)費用數(shù)據(jù)等,編制方法是清單預算法、彈性預算法、概率預算法,編制口徑為對各項費用進行明確定義、劃分為變動費用和固定費用、按費用各明細項目分別編制、金額大的費用應編制明細預算、與上年同期對比、列明各費用比重。(6)管理費用預算的編制,編制依據(jù)為經(jīng)營目標、計劃、工資預算、歷史管理費用數(shù)據(jù)、同行業(yè)管理費用數(shù)據(jù)等。編制方法為清單預算法、增量預算法、概率預算法。編制口徑為對各項費用進行明確定義、劃分為變動費用和固定費用、按費用各明細項目分別編制、金額大的費用應編制明細表、與上年同期對比、列明各費用比重。
預算編制完成后,開始由預算委員會組織招開第二次會議即質(zhì)詢會,由委員會成員、預算部有關人員、預算責任單位負責人及編制人員及其他關聯(lián)部門負責人參加,對預算編制內(nèi)容進行質(zhì)詢答疑,主要內(nèi)容為年度(或項目)目標、計劃和預算總體編制情況、編制依據(jù)與前提假設、具體內(nèi)容分為年度目標、年度計劃、年度預算,針對重要指標進行說明。委員會針對各部門的預算以下問題進行審查,依據(jù)充分、目標合理、操作可行、邏輯正確、目標與計劃及預算的匹配程度。審查沒有通過的預算進行再次修改并重新上會,最后經(jīng)董事會及預算管理委員會審核通過,預算生效。
第四如何搭建控制與保障的機制。預算生效后進行到執(zhí)行階段,執(zhí)行過程中需要進行有效控制,建議進行月度控制及預決算分析,預算內(nèi)的部分由部門總經(jīng)理直接審批,超預算的部分走流程由董事長或總裁審批,嚴格控制預算外費用,防止有些部門少做費用預算而鉆預算外費用的空子。并在執(zhí)行過程中所有借款都走預算,并建立預警機制,出現(xiàn)較大偏差的,在不影響企業(yè)經(jīng)營目標的情況下進行整改,形成整改說明經(jīng)預算委員會或是董事會審批,凡是預算整改的部門在年終考核指標中相應扣減。
第五如何保證與經(jīng)營的有效結合。預算主要是為了掌控未來,為了保證預算與經(jīng)營的有效結合就必須對預算與實際的執(zhí)行情況進行及時、有效分析,給企業(yè)管理層提供經(jīng)營決策的數(shù)據(jù)。預算分析的重點主要是進度分析、差異分析、原因分析、例外情況分析,分析方法主要是比較分析法、百分比分析法、因素分析法,以因素分析法為主,以差異分析法為輔,針對于偶發(fā)事項,例外事項分別進行分析,對有利差、不利差、編制上的原因、執(zhí)行上的原因進行分析。由每個責任部門出分析報告,由財務進行匯總。
第六如何破解全面預算考核的難題。有些公司直接把預算與決算直接對比,利潤指標沒有完成預算直接取消年終考核資格,這未免有些極端,建議將預算考核結果直接與薪酬獎罰掛勾,將預算考核結果以得分形式進入績效得分,綜合情況進行考核。
很感謝尚層給我這次培訓的機會,真的學到了很多,深刻理解了預算在企業(yè)管理中的重要性,財務在預算實施過程中的重要性。希望預算管理深植于公司每一個人的心中,與企業(yè)共贏。
預算培訓心得體會篇3
通過此次培訓讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標。從自身本職工作出發(fā),我們應在工作中堅持以質(zhì)量為中心,科學的進行管理。結合 GMP 努力做好本職工作,更應在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題,分析原因,解決問題,使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。
全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,以 PDCA 循環(huán)方法為指導,使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言,對于成品庫的管理,應從成品的在庫管理去抓,解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理,嚴格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行,降低打包帶的損耗,利用科學的 QC 方法去分析,如何能將庫耗降到最低程度,從而降低質(zhì)量成本,為公司帶來經(jīng)濟效益。
對于凈藥材庫的管理,我認為應從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手,加強質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中,應嚴格按照 GMP 中的管理規(guī)范執(zhí)行,做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤,保證投料量無誤,保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
因此,我感到學習全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強烈的質(zhì)量意識,從實際工作出發(fā),不斷改進并提高質(zhì)量水平,使產(chǎn)品的合格率提高,降低質(zhì)量成本,使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
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