目標(biāo)使人成功的故事精選
目標(biāo)使人成功的故事精選
目標(biāo)猶如海上的燈塔，指引前進的方向;目標(biāo)猶如黑夜的火炬，照亮奮斗的路途;目標(biāo)猶如航行的風(fēng)帆，推進成功的航程。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了目標(biāo)使人成功的故事，大家一起來看看吧。
目標(biāo)使人成功的故事篇1
1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲-查德威克。
那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。
15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……
人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里!后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。
這個故事講的是目標(biāo)要看的見，夠得著，才能成為一個有效的目標(biāo)，才會形成動力，幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。
管理者在和下屬制定目標(biāo)的時候，經(jīng)常會犯一個錯誤，就是認(rèn)為目標(biāo)定的越高越好，認(rèn)為目標(biāo)定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預(yù)期。實際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標(biāo)，認(rèn)為只要目標(biāo)制定了，員工就會去達成。
實際上，制定目標(biāo)是一回事，完成目標(biāo)又是另外一回事，制定目標(biāo)是明確做什么，完成目標(biāo)是明確如何做。與其用一個高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個合適的目標(biāo)，并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動力。
另外，目標(biāo)不是唯一的激勵手段，目標(biāo)只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，除了關(guān)注目標(biāo)之外，管理者還要關(guān)注配套的激勵措施。
最后，合適的目標(biāo)是員工可以跳一跳能夠得著的目標(biāo)，當(dāng)員工經(jīng)過努力之后可以達成目標(biāo)，目標(biāo)才會對員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不愿意費了很大力氣而沒有完成。
目標(biāo)使人成功的故事篇2
上世紀(jì)30年代末，一個剛從紐約大學(xué)畢業(yè)的奧地利小伙子來到了一家生產(chǎn)電動機的工廠里上班。
這家工廠的老板是一個非常有干勁的中年人，他為工廠設(shè)立了一個新目標(biāo)：成為全紐約州最頂尖的企業(yè)!為了使所有的員工都能和自己一樣擁有這樣的目標(biāo)，老板不斷地在企業(yè)大會上向員工們灌輸這個口號。
有一次，老板再次把所有的員工集中在一起開會，讓所有的員工都跟著自己振臂高呼：“把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業(yè)!”那斗志昂揚的場面讓老板欣慰不已。然而剛一散會，那個剛剛加入工廠不久的奧地利小伙子就來到了老板面前說：“我敢保證在接下來的工作中，員工們依舊不會有什么改變。與其讓員工們共同扛上一個大目標(biāo)，不如把這個大目標(biāo)切碎，分?jǐn)偨o每一個員工。”
“讓所有人都擁有一個共同的大目標(biāo)難道不是一件好事嗎?難道你沒有看到剛才的場景嗎?那是多么的激動人心!”老板說。
“那么在接下來的日子里，您不妨多注意一下工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營狀況，看看有沒有什么變化。”小伙子說。
這句話給了老板某種提示。在接下來的一個禮拜內(nèi)，老板每天都關(guān)注著工人們的生產(chǎn)報告。他終于發(fā)現(xiàn)了一個問題：無論工人們在會上的呼聲有多高，無論那場面是多么鼓舞人心，但生產(chǎn)量和銷售額都依舊在原地踏步。
這樣下去，別說要把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業(yè)，就連生存都成問題!老板困惑了。這時，他想起了那個小伙子說的話，于是找來小伙子，讓他說一說自己的看法。
“企業(yè)是需要一個大目標(biāo)，但這其實僅僅是企業(yè)的目標(biāo)，而不是員工的目標(biāo)!企業(yè)的大目標(biāo)對于員工們來說距離太遠(yuǎn)，員工們更關(guān)心自己身邊的事物。所以，與其讓員工們擁有一個共同的大目標(biāo)，還不如把這個目標(biāo)切碎，分?jǐn)偨o每一個人，讓每一個人都在實際的工作中不斷設(shè)定小目標(biāo)。這樣，每一個員工在為各自的小目標(biāo)努力的同時，也就推動了企業(yè)實現(xiàn)大目標(biāo)的腳步。”小伙子不緊不慢地說。
老板若有所思。從那以后，老板就堅持從工作細(xì)處入手，讓員工們各自設(shè)定出自己的目標(biāo)，并且負(fù)上各自的責(zé)任。例如一名銅線纏繞工，他的目標(biāo)不再是“把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業(yè)”，而是在目前的基礎(chǔ)上每天多繞10只銅線;一名成品整裝工，他的目標(biāo)是每天多裝5只成品;一名推銷員，他的目標(biāo)是每天堅持多見5位客戶……
在這種讓員工們擁有各自小目標(biāo)的管理下，工廠取得了極快的發(fā)展，不僅在兩年之后就成了全紐約州最頂尖的企業(yè)，甚至成了全美國一流的企業(yè)。
這個小伙子就是后來被譽為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”“大師中的大師”的彼得·德魯克。而他那以“把大目標(biāo)切碎分給每個人”為綱領(lǐng)的目標(biāo)管理法則，更是他最具代表性的管理理論之一!
目標(biāo)使人成功的故事篇3
有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么?三個石匠有三個不同的回答：
第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。
第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”
第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
三個石匠的回答給出了三種不同的目標(biāo)，第一個石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負(fù);
第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導(dǎo)向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求;
而第三個石匠的回答說出了目標(biāo)的真諦，這是經(jīng)營思維導(dǎo)向的人，這些人思考目標(biāo)的時候會把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，從組織價值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會獲得更大的發(fā)展。
德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴。
中松義郎的目標(biāo)一致理論講的就是這一點，當(dāng)一個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)越一致，這個人潛能發(fā)揮就越大，就越有發(fā)展。
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