自我評價(jià)就像一面鏡子，平時(shí)無法看清自我，但是在鏡子前自己的美丑一覽無余，但是自我評價(jià)要怎么寫呢?下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家?guī)砣A為公司的評價(jià)，相信對你會(huì)有幫助的。

　　華為公司的評價(jià)篇一

　　狼是一種讓人畏懼、討厭的動(dòng)物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領(lǐng)著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功。 在業(yè)界，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分。特別是華為低調(diào)的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個(gè)注冊資金僅兩萬元的民營小企業(yè)，而在2001年的銷售額就高達(dá)255億元，榮登電子百強(qiáng)前十位，成為世界級通信設(shè)備供應(yīng)商。這樣的佳績，引人深思，獨(dú)辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力。 華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國不是最早的企業(yè)，當(dāng)時(shí)與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。 有人把通信制造業(yè)的各類企業(yè)比作草原上有三種動(dòng)物：跨國公司就象獅子，跨國公司在中國的合資企業(yè)就象豹子，而地道的中國本土企業(yè)就象土狼。如果這個(gè)比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼。

　　華為崇尚狼性文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。這三點(diǎn)是狼在撕殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，也會(huì)形成不可思議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點(diǎn)狼性。敏銳地察覺對手的動(dòng)向和市場的變化，可以抓住先機(jī)、把握主動(dòng)。競爭的過程中必然會(huì)有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸?shù)木瘛⒂啦谎灾沟男拍睿谑袌龈偁幹?，退怯和等待是沒有任何意義的。企業(yè)是個(gè)集體組織，它的成功是每個(gè)人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。 在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，強(qiáng)烈地渴望勝利，執(zhí)著地追求目標(biāo)，使用任何可以利用的方法，發(fā)動(dòng)瘋狂的攻擊，以不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。

　　華為在跨國公司占盡優(yōu)勢的情況下，依然不斷成長，因?yàn)樗谐晒Φ挠鼒?zhí)著地追求發(fā)展，采用市場中盡可能有效的戰(zhàn)術(shù)，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強(qiáng)大若干倍的對手，找到了生存之法。在分食獵物的競爭中，無論是獅子還是豹子，都懼怕不要命的狼群，不敢掉以輕心。華為的狼群在市場中正是扮演著有些不要命的角色，使用了各種競爭手段，嚇呆了泊來的獅、豹。在短短數(shù)年內(nèi)，這支狼群的數(shù)量就從幾百繁殖到幾萬，實(shí)現(xiàn)了狼群的壯大。

　　對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。在研發(fā)方面，也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅(jiān)持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場的利器。 狼性是企業(yè)文化特性的濃縮，華為十分重視企業(yè)文化，任正非對此有著精辟的論述：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。

　　一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素?！?/p>

　　雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導(dǎo)以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，包含了四個(gè)重要方面：

　　1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現(xiàn)，華為將中國的社會(huì)主義文化引入到企業(yè)之中，號召學(xué)習(xí)雷鋒和焦裕祿，同時(shí)也決不讓這些模范人物吃虧。堅(jiān)持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會(huì)主義奉獻(xiàn)精神和個(gè)人利益相結(jié)合。

　　2、雙重利益驅(qū)動(dòng)。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅(qū)動(dòng)個(gè)人行為，國家利益和個(gè)人目標(biāo)雙重激發(fā)工作熱情。

　　3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權(quán);成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔(dān)。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動(dòng)有著異曲同工之妙。

　　4、“華為基本法”?！叭A為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現(xiàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對華為的發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。 華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨(dú)樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實(shí)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭中生存的時(shí)刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實(shí)用、有效的特殊競爭力。

　　華為公司宗旨包含四個(gè)方面：核心價(jià)值觀、基本目標(biāo)、公司的成長和價(jià)值的分配。核心價(jià)值觀是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動(dòng)力。 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)業(yè);華為最大的財(cái)富是認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工;廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，使產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林;愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是凝聚力的源泉，責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是企業(yè)文化的精髓，實(shí)事求是是行為的準(zhǔn)則;主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體;堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針;以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任……這些是華為的核心價(jià)值觀，是華為生存和發(fā)展的精神支柱，決定了華為的基本特性，是華為行為的導(dǎo)向和規(guī)范?；灸繕?biāo)部分，對質(zhì)量、人力資本、核心技術(shù)、利潤等方面定出了發(fā)展的目標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展方向更加明確化。公司的成長部分，明確了企業(yè)在發(fā)展中遇到的主要問題，明晰了成長的思路。

　　價(jià)值的分配部分，承認(rèn)員工勞動(dòng)成果的價(jià)值，采取合適的分配方法，效率優(yōu)先、兼顧公平、可持續(xù)發(fā)展的分配原則，保障了員工的利益。這些是構(gòu)成華為核心競爭力的核心內(nèi)容，清晰地勾畫出核心能力的主線。公司宗旨，是企業(yè)最基礎(chǔ)、最重要的內(nèi)容。華為的公司宗旨，結(jié)合了企業(yè)和社會(huì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)情況，對公司的一系列重要問題進(jìn)行了闡述，為企業(yè)的發(fā)展起到了導(dǎo)向和規(guī)范的作用。華為的公司宗旨是狼性企業(yè)文化的核心，是核心競爭力核心層的核心，它的重要性不言而喻。 人才激勵(lì)制度 華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因?yàn)橛幸慌趭^努力、奮勇直前的華為人，他們的進(jìn)取精神來自于華為的人才激勵(lì)制度。

　　華為的人才激勵(lì)機(jī)制，主要有以下幾個(gè)方面：

　　1、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。

　　2、建立內(nèi)部勞動(dòng)市場，允許和鼓勵(lì)員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。

　　3、高工資。

　　4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)

　　5、公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干

　　6、客觀公正的考評。

　　7、知識資本化、知識職權(quán)化。 在狼性企業(yè)文化突顯奇效的時(shí)候，在華為如日中天的時(shí)候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。

　　華為一直是低調(diào)的，之前也有類似的論調(diào)，但這次是在朗訊帝國沒落之際，華為的警告出奇的震撼人心。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注，在網(wǎng)上廣為流傳，受到企業(yè)界的推崇。對于一個(gè)事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機(jī)感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時(shí)刻都充滿著對生存的警惕。這種危機(jī)感，是狼性企業(yè)文化的延伸。

　　華為公司的評價(jià)篇二

　　1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補(bǔ)，應(yīng)該是優(yōu)于絕大多數(shù)的企業(yè)的，對當(dāng)時(shí)上學(xué)一個(gè)月消費(fèi)300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘，優(yōu)秀大學(xué)的相關(guān)專業(yè)甚至出現(xiàn)一鍋端的現(xiàn)象，人才的爭奪本質(zhì)上是企業(yè)競爭第一，也是根本的環(huán)節(jié)。

　　2，人員長期激勵(lì)，現(xiàn)在華為中層年收入百萬以上的，我認(rèn)為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自于長期的股權(quán)激勵(lì)。華為有一套非常“刺激的”期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵(lì)為華為留住了大量的人才。

　　3，華為的企業(yè)文化是上兩點(diǎn)的重要支撐，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)一年新招幾千名本科生的時(shí)候，必須要有強(qiáng)大的企業(yè)文化來影響，規(guī)范，培訓(xùn)這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：)其實(shí)華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個(gè)培養(yǎng)過的人都很有價(jià)值。

　　組織基礎(chǔ)

　　建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。

　　人力資源委員會(huì)

　　華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評價(jià)的機(jī)構(gòu)，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

　　委員會(huì)讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的;但如同這個(gè)故事所表現(xiàn)的，它同時(shí)也要服從華為的另一個(gè)關(guān)鍵原則：從賢不從眾。

　　行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離

　　華為的人力資源部門分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。

　　各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性。

　　懂業(yè)務(wù)的HR

　　什么樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實(shí)上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。

　　人力資源機(jī)構(gòu)

　　華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單的說就四個(gè)字：選育用留。沒用頓號?確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個(gè)職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來談。比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核;而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，事實(shí)上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個(gè)字了得!

　　不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這4個(gè)字就很容易理解了。

　　當(dāng)各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

　　公平與效率之源——考核薪酬處

　　和其他很多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

　　高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段

　　在華為工作標(biāo)志著“高額收入”。在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會(huì)上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。2002年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì);其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會(huì)少于年薪5萬元。

　　本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)家精神?！度A為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。”

　　高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道。楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢?就是錢?！惫ぷ髋c生活緊密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。

　　員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于對管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的!

　　員工持股計(jì)劃：知本主義

　　華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。一個(gè)剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。

　　2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵(lì)作用，這段時(shí)間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來購買。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工，而員工也是很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

　　績效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)

　　高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。

　　華為對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。

　　另一個(gè)信念則是：“通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會(huì)被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國建國建國說：“要把一群食草動(dòng)物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就必須有被狼“吃掉”的個(gè)體!”

　　在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：

　　>> 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

　　>> 金無足赤，人無完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

　　>> 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。

　　>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。

　　>> 員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。

　　員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個(gè)員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價(jià)。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。

　　考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價(jià)。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

　　員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部

　　1998年，任職資格管理的第一個(gè)使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業(yè)化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的，一開始進(jìn)華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個(gè)月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實(shí)際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會(huì)議通知、會(huì)議所用的文具、會(huì)議過程管理、做會(huì)議紀(jì)要的方法，辦公室信息管理、各個(gè)部門的流程的連接。比如開會(huì)前半小時(shí)打電話落實(shí)一下，職業(yè)化

　　水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來，華為的秘書一個(gè)頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個(gè)人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、工作空間，效率還更高。

　　秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來正式成立了任職資格管理部。

　　為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個(gè)更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。

　　到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。

　　這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開。

　　人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部

　　大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn)。

　　華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一個(gè)應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。

　　人才進(jìn)來后，會(huì)不斷流動(dòng)，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。

　　一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基層……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學(xué)習(xí)，真正了解基層，回來以后才能真正改進(jìn)工作?！绷硪晃粏T工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場、到服務(wù)，在其他企業(yè)是完全不可能的?！比A為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。

　　狼群訓(xùn)練營——員工培訓(xùn)中心

　　事實(shí)上，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第一天就開始逐漸形成了。

　　員工培訓(xùn)中心專門做新員工培訓(xùn)，主要針對應(yīng)屆畢業(yè)生。華為非常重視校園招聘，因?yàn)閼?yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢：充滿活力、充滿激情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應(yīng)屆生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達(dá)近7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢，業(yè)內(nèi)流傳了一個(gè)傳說，華為到一個(gè)知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要?！?/p>

　　華為的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個(gè)性的新員工，如何就變成了像是一個(gè)模子出來的華為人呢?

　　新“生”入職開始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個(gè)正直、誠

　　實(shí)的人，一個(gè)有大事業(yè)的人。

　　下一步是技能培訓(xùn)。做市場進(jìn)入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個(gè)月后，華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個(gè)月才能調(diào)回總部。

　　進(jìn)入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。

　　在整個(gè)培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。

　　華為公司的評價(jià)篇三

　　[按]華為技術(shù)有限公司是一家1988年成立的民營的高科技企業(yè)。2004年，華為的合同銷售達(dá)462億元人民幣，有員工22000多人。今年4月28日，中共廣東省委中心組第十六期報(bào)告會(huì)邀請華為公司領(lǐng)導(dǎo)作“華為公司的核心價(jià)值觀”的專題報(bào)告。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)意見，現(xiàn)摘錄這篇報(bào)告的有關(guān)內(nèi)容，以供學(xué)習(xí)參考。

　　王亞非同志建議集團(tuán)公司員工能認(rèn)真學(xué)習(xí)，細(xì)細(xì)領(lǐng)會(huì)：

　　華為公司的核心價(jià)值觀的意義在于由此而構(gòu)筑了華為公司的企業(yè)文化。

　　出版集團(tuán)公司的核心價(jià)值應(yīng)該是什么?這是全公司上下都應(yīng)該為之深思的問題。

　　我們認(rèn)為，出版集團(tuán)的核心價(jià)值應(yīng)該是適應(yīng)市場，創(chuàng)造市場。人人為公司做貢獻(xiàn)，公司為人人謀福利。

　　適應(yīng)市場就是捕捉市場動(dòng)向，傾聽客戶[教育廳(局)]要求，適應(yīng)市場變化，擴(kuò)大教材市場占有率。

　　服務(wù)市場就是滿足市場需求，吸引讀者。盡快開發(fā)新品、精品出版物來服務(wù)市場，滿足讀者。

　　創(chuàng)造市場是我們的最終目的和最高境界。依托文化產(chǎn)業(yè)，開展綜合經(jīng)營，拓展和延伸已有文化產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈，從而創(chuàng)造更大的市場空間。

　　企業(yè)的核心價(jià)值觀并不能解決產(chǎn)品、市場、客戶、銷售等具體問題，它是通過人的問題來解決企業(yè)所面對的經(jīng)營問題。華為公司的最大成功就是從核心價(jià)值觀出發(fā)，實(shí)行人力資源管理的變革，形成了自己的一套任人選才模式。

　　華為人力資源管理模式里，沒有資歷、學(xué)歷的地位，甚至素質(zhì)、能力都不算最重要，華為文化首重的是證明績效的貢獻(xiàn)和結(jié)果，選拔干部看重的是甘愿經(jīng)歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團(tuán)隊(duì)感召力的領(lǐng)袖風(fēng)范。這些，都給我們以深刻的啟示。從公司的角度上，我們能夠從中領(lǐng)悟的是經(jīng)營之道、用人之道;從個(gè)人的角度上，我們應(yīng)該引為深思的是自己的從業(yè)之道、生存之道。希望我們集團(tuán)的員工深思我們的管理、發(fā)展，深思自己的工作、學(xué)習(xí)、進(jìn)步及貢獻(xiàn)。公司是個(gè)家，沒有這個(gè)家就沒有溫暖，我們?nèi)巳硕家獝圩o(hù)這個(gè)家，在這個(gè)家里愉快生活，努力工作。

　　華為的使命

　　十年以前，華為就提出：華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。

　　客戶是我們生存的惟一理由!既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。

　　現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。

　　華為的經(jīng)營之道

　　華為一再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。華為想說明的是，技術(shù)并不像有些人那么認(rèn)為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認(rèn)為市場最重要，只要順應(yīng)了客戶需求，就會(huì)成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。

　　華為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個(gè)方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個(gè)方面。

　　(1) 基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。

　　(2) 基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)

　　決策。

　　(3) 在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量，成本，

　　可服務(wù)性，可用性及可創(chuàng)造性。

　　(4) 基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理。 客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價(jià)之中，強(qiáng)化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都 要講《誰殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。

　　(5)基于客客戶需求導(dǎo)向的，高績效的，靜水潛流的企業(yè)文化。

　　華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。

　　華為的用人之道

　　華為在選拔干部時(shí)，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來擔(dān)任各級部門的一把手。

　　那些責(zé)任結(jié)果不好，但是素質(zhì)很好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作。華為認(rèn)為，他們上臺(tái)以后可能會(huì)造成虛假繁榮，管理工作不會(huì)管就亂管，讓這個(gè)部門忙得昏天黑地，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)果都出不來，團(tuán)隊(duì)沒有戰(zhàn)斗力。不能讓他們?nèi)プ龉芾砉ぷ鳎麄円D(zhuǎn)為普通崗位通過做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯?shí)現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。就是說，

　　你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐、要去做出結(jié)果來，沒有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果。

　　對于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。華為的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給她實(shí)踐機(jī)會(huì);最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部隊(duì)伍是優(yōu)先裁員的對象，后進(jìn)的希望擺脫自己后進(jìn)。就拼命地往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。

　　層層擠壓，互相促進(jìn)，這樣自覺的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個(gè)國家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮。

　　華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部，不是聽你說怎么樣，是把你過去做過的事情拿來評價(jià)，如果評價(jià)以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團(tuán)隊(duì)管理能力，為什么不能當(dāng)干部。你能夠擔(dān)任這個(gè)職務(wù)才能用你。

　　學(xué)歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評價(jià)。對于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，華為要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)給責(zé)任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，華為就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。

　　我們要優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績的團(tuán)隊(duì)，要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手，這個(gè)領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個(gè)方面，就是清醒的目標(biāo)方向、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力。鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，鼓勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵(lì)干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

　　華為確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗(yàn)各個(gè)方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)、業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個(gè)干部的培養(yǎng)選拔機(jī)制和原則，不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的;有長期的、短期的，也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報(bào)酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能…必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。

　　在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工;對公司忠誠，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工，敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。

　　華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的主級人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅(jiān)持不懈。華為還反對員工打牌，華為公司基本上沒有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個(gè)誠信社會(huì)，就要建立全體老百姓的誠信檔案。

　　華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。另外，華為采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機(jī)制是建立一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機(jī)制來講，一個(gè)是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過程行為評價(jià)考核機(jī)制;二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職。

　　對于干部關(guān)鍵事件過程行為的評價(jià)，華為都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會(huì)看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進(jìn)行評價(jià)，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。

中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;年度各級主管完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時(shí)，不能從本部門提拔副職為正職;業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔;關(guān)鍵事件過程評價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。