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管理哲學(xué)的大學(xué)論文(2)

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  管理哲學(xué)的大學(xué)論文篇二

  家族企業(yè)的管理哲學(xué)

  摘要:本文從王安電腦公司內(nèi)部管理入手,分析出家族企業(yè)內(nèi)部管理在組織機(jī)制上、人力資源和重大決策等方面上的弊端,從而提出了對(duì)家族企業(yè)合理發(fā)展的建議。

  關(guān)鍵詞:家族企業(yè);王安公司;內(nèi)部控制

  一、王安電腦公司

  王安,美籍華人,世界著名科學(xué)家、企業(yè)家,1951年以600美元的資金創(chuàng)辦了王安實(shí)驗(yàn)室,1958年成立了王安電腦公司。1969年,分公司已分布全美50個(gè)州和英國、日本等26個(gè)國家。20世紀(jì)70年代末,在中國的北京、上海等地設(shè)立了辦事機(jī)構(gòu),80年代,公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,分公司和辦事處遍布全球,職員總數(shù)超過30000人。1986年,王安把位置讓給他的兒子王列。王列接手公司以后,公司發(fā)生巨額虧損,公司股票連續(xù)三年下跌。1989年,公司被迫債務(wù)重組,在1992年申請(qǐng)了破產(chǎn)。王安電腦公司經(jīng)營狀況如下表所示:

  從公司經(jīng)營管理上來講,公司就是一個(gè)家族,王安決定公司的一切,唯親是用,任命自己兒子為董事長,另外,又讓他的弟弟安東尼?王任總經(jīng)理,負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)。

  一些董事們要求挑選一位現(xiàn)有的能干、有經(jīng)驗(yàn)的人來管理這個(gè)公司。然而王安卻不同意,他認(rèn)為王列是他的兒子,一定能夠勝任。結(jié)果就在這個(gè)兒子的手上卻出現(xiàn)了一系列的決策失誤,上任一年,公司發(fā)生巨虧,到1988年,公司的資產(chǎn)賬面價(jià)值從1985年12月31日的5.6億美元,下降到1988年12月31日的3.6億美元,1988年的營業(yè)額下降2.8億美元,三年共虧損了7.24億美元,股票三年下跌90%。

  1989年8月4日,公司的負(fù)責(zé)人聚集在王安家中,王安做出了痛苦的決定,撤掉王列董事長職務(wù)。

  王安抱病重新主持大局,股票回升了20%,然而由于他削減開支有限,且對(duì)電腦科技的發(fā)展趨勢(shì)認(rèn)識(shí)不深,最終未能扭轉(zhuǎn)乾坤。在1989年以后的4年里公司共虧損超過16億美元,股價(jià)大跌至75美分(良好經(jīng)營時(shí)期的股價(jià)為43美元)。在尋求其他挽救方法無效后,王安公司于1992年申請(qǐng)破產(chǎn)。

  二、家族企業(yè)管理的弊端

  當(dāng)市場(chǎng)變革速度越來越快、競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈時(shí),家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。被譽(yù)為“電腦大王”的王安,在上世紀(jì)80年代,領(lǐng)導(dǎo)公司生產(chǎn)出了對(duì)數(shù)計(jì)算機(jī)、小型商務(wù)用計(jì)算機(jī)、文字處理機(jī)及其他辦公室自動(dòng)化設(shè)備。為什么任命兒子為董事長以后,公司一落千丈,直至破產(chǎn)?其主要原因是:

  1.組織機(jī)制障礙。血緣文化嚴(yán)重地制約著家族企業(yè)的發(fā)展。王安任命兒子為公司總裁后,董事會(huì)的成員們?cè)啻蝿裾f王安招聘一位專業(yè)經(jīng)理,然而王安卻不同意。這是家族企業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn):有血緣關(guān)系就是信任,當(dāng)信任沒有時(shí),一切也就沒有了。沒有制度的制衡, 企業(yè)不容易搞大,反而容易走向衰敗。一位名叫約翰?卡寧漢的商人在公司里出類拔萃,他同王安一同制定了使公司迅猛發(fā)展的策略,很受王安的器重,并且卡寧漢是唯一一位王安家族外卻能影響王安決策的人,曾得到過王安一家人的信賴。當(dāng)時(shí),很多人都認(rèn)為,卡寧漢使公司取得了成功,他是引導(dǎo)王安公司邁進(jìn)21世紀(jì)的最佳人選。然而,他卻并沒能像人們想象的那樣擔(dān)任要職,僅僅因?yàn)樗皇峭醢驳募易宄蓡T。家族企業(yè)另一普遍的特點(diǎn)就是,能共苦卻不能同甘。家族化經(jīng)營,在創(chuàng)業(yè)初期,所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋,其正面作用大于負(fù)面作用,這種管理是有效的。但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)――分金銀,論榮辱,排座次往往對(duì)企業(yè)的健康成長形成了阻礙,形成對(duì)立的利益群體。

  2.人力資源的限制。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)封閉,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一。企業(yè)中家族觀念根深蒂固,這便使得企業(yè)引入優(yōu)秀人才比較困難。而企業(yè)又要發(fā)展壯大,急需人才加盟,此時(shí)只有從家族內(nèi)部挖掘,結(jié)果家族中一些能力一般的人進(jìn)入企業(yè)管理層。盡管這些人不比其它員工的貢獻(xiàn)大,但他們也會(huì)因自己的特殊關(guān)系而爭(zhēng)權(quán)奪利、不干實(shí)事并要獲得超額利益,這對(duì)執(zhí)行企業(yè)的管理與激勵(lì)機(jī)制打擊很大,會(huì)嚴(yán)重影響到非家族成員的工作積極性,進(jìn)而影響到企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

  3.不科學(xué)的決策導(dǎo)致失誤。決策的獨(dú)斷性是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證,許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷,因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展,外部環(huán)境的變遷,企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效,生意越大,投資的風(fēng)險(xiǎn)也越大,不像創(chuàng)業(yè)初期那樣,一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這時(shí),保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。雖然,很多人認(rèn)為王安公司的失敗是因?yàn)橥趿校蚊麨槎麻L確是王安不聽董事會(huì)的勸告而決定的。唯親是用,必?fù)p事業(yè)。

  三、家族企業(yè)發(fā)展的建議

  通過分析家族企業(yè)普遍存在的弊端,我們對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展提出如下建議。

  1.不斷地完善公司治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)連接著所有者和經(jīng)營者兩方面利益,同時(shí)防止所有者的干預(yù),控制經(jīng)營者的行為,因而董事會(huì)是公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。而董事會(huì)人員的構(gòu)成又是董事會(huì)的關(guān)鍵,只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)起的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入,專業(yè)化的標(biāo)志是專業(yè)委員會(huì)的形成和運(yùn)轉(zhuǎn)。國外關(guān)于獨(dú)立董事制度的研究表明,獨(dú)立董事制度在約束經(jīng)理人、減少財(cái)務(wù)虛假和提高信息披露方面有著重要的作用。

  2.聘任優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理。聘任優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理是家族企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。家族企業(yè)通常是由創(chuàng)始人白手起家,他擁有物質(zhì)資產(chǎn)的所有權(quán),這使得企業(yè)高層管理人員容易實(shí)施專制。許多家族企業(yè)并非不愿從家族外吸納人才,而是因?yàn)槠赣媒?jīng)理代理成本太高,且存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)。因此,國家有關(guān)部門必須花大力氣培育職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng),通過社會(huì)中介組織對(duì)經(jīng)理人各項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估,建立嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度,使家族企業(yè)主放心地任用職業(yè)經(jīng)理。

  3.完善企業(yè)內(nèi)部控制。內(nèi)部控制制度屬于管理職能,但其本身并不是一種單獨(dú)的管理制度,也不是所有管理制度的簡(jiǎn)單加總,它實(shí)質(zhì)上是針對(duì)既定的控制目標(biāo),由存在于管理制度中的具有自我調(diào)節(jié)、自我檢查和自我制約作用的要素,有機(jī)地聯(lián)系在一起而形成的自律系統(tǒng)??刂骗h(huán)境的優(yōu)劣直接決定著企業(yè)內(nèi)部控制其他各項(xiàng)控制能否實(shí)施的效果,是內(nèi)部控制其他要素的基礎(chǔ)。如果沒有一個(gè)好的控制環(huán)境,其他幾個(gè)控制要素?zé)o論質(zhì)量如何,都難以保證形成有效的內(nèi)部控制。董事會(huì)是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分,對(duì)其他內(nèi)部環(huán)境要素有重要影響。企業(yè)的管理者也是內(nèi)部環(huán)境的一部分,其職責(zé)是建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念,確定企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好,營造企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化,并將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和相關(guān)的初步行動(dòng)結(jié)合起來。因此,董事會(huì)和企業(yè)高層管理人員對(duì)各項(xiàng)內(nèi)控制度如何執(zhí)行的規(guī)范性、制度性負(fù)有責(zé)任。良好的內(nèi)控制度系統(tǒng)是否得到嚴(yán)格執(zhí)行直接關(guān)系到控制的效果。

  4.盡早培養(yǎng)接班人。麥肯錫最近一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)論表明,全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年,其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代,能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%,只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。家族事業(yè)能否被下一代延續(xù)并保持繁榮,在很大程度上取決于能否成功地培養(yǎng)接班人。家族企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)該把接班人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程,有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)過渡。

  當(dāng)然,培養(yǎng)接班人意味著權(quán)力早晚要交接,因此在培養(yǎng)接班人問題上,創(chuàng)業(yè)者要克服權(quán)力轉(zhuǎn)移的心理障礙。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)意識(shí)到,隨著年齡的增長,將會(huì)心有余而力不足,企業(yè)也將隨之黯然失色。最明智的做法就是勇于超越自我,沖破心理障礙,高度重視接班人的培養(yǎng),正視和解決培養(yǎng)過程中存在的種種問題,讓接班人在不斷錘煉中茁壯成長,最終實(shí)現(xiàn)權(quán)力的順利交接。

  作者單位:中國石油大學(xué)(北京)工商管理學(xué)院

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