人的價(jià)值哲學(xué)論文(2)
人的價(jià)值哲學(xué)論文
人的價(jià)值哲學(xué)論文篇二
重視人的價(jià)值
所謂“人本管理”，簡言之就是從人出發(fā)、依靠人、為了人的管理。人本管理把人作為最根本的要素，主張人既是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，更是組織發(fā)展的目的。為此，組織必須充分尊重人、塑造人、培養(yǎng)人，給個(gè)人的發(fā)展提供廣闊的空間。近年來人本管理受到廣泛重視，特別是黨的十六大提出“構(gòu)建和諧社會(huì)”、強(qiáng)調(diào)“以人為本”以后，研究人本管理幾乎成為當(dāng)今的一種時(shí)尚。然而，實(shí)事求是地說，在這種時(shí)尚浪潮中存在不少誤區(qū)。比如，有的企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品銷售上想到了人的需求，但在公司管理中卻不以人為本;或者“人本管理”常常被理解為一種管理的工具手段，管理者口頭上天天喊著“人本管理”，但在分析、思考和解決問題時(shí)，常常缺乏人的意識(shí)、人的觀念和人的維度，“人”在這里被物化、被方法化、被邊緣化;甚至有些企業(yè)為了超常規(guī)的發(fā)展，將人本管理推向極端，在處理人與自然的關(guān)系上破壞生態(tài)環(huán)境，瘋狂掠奪自然資源等等。深入研究人本管理的內(nèi)涵不僅是一個(gè)理論上的課題，更有著豐富的實(shí)踐意義。本文利用通用電氣的一些實(shí)際的管理方式來展現(xiàn)人本管理的精神如何在企業(yè)中體現(xiàn)。
一、留住人才
通用電氣是生產(chǎn)人才的企業(yè)，在業(yè)界有“美國首席執(zhí)行官搖籃”之稱。而贏得這一美譽(yù)的正是杰克・韋爾奇。人才是通用創(chuàng)造輝煌業(yè)績的重要籌碼，而“投資人才”，是通用締造的核心管理文化。“我們把賭注都?jí)涸诠蛦T身上，給他們權(quán)利、資源，并按照他們的方法去經(jīng)營。”杰克・韋爾奇執(zhí)掌通用后，便將“留住好人才”作為自己的首要工作。他甚至直接稱培養(yǎng)、重視人才就是投資。他堅(jiān)持通用只用最好的人才，并要想盡辦法留住他們，因?yàn)檫@樣才能有助于公司的發(fā)展。正因?yàn)橥ㄓ秒姎膺@么做了，所以，人才成為他們的對(duì)手無法超越的財(cái)富。韋爾奇說：“除了優(yōu)秀人才之外，我們根本沒什么別的優(yōu)勢(shì)。”而要留住優(yōu)秀人才，就必須給他們一個(gè)舒適的工作環(huán)境，給他們最多的工作機(jī)會(huì)，最優(yōu)厚的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，最有力的培養(yǎng)和晉升機(jī)會(huì)，讓他們有使命感和責(zé)任感，讓他們自覺地以主人翁的態(tài)度加入到公司的經(jīng)營管理中來。對(duì)于好環(huán)境的創(chuàng)造，韋爾奇認(rèn)為最重要的是要在上下級(jí)層之間建立一種良好的溝通模式。任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須通過組織內(nèi)外與人溝通，他本人有一半以上的時(shí)間是放在和員工的溝通工作上的，關(guān)心員工的生活，鼓勵(lì)他們，批評(píng)教育他們，和他們交流。而且，這些非正式場合下的溝通，已經(jīng)成為通用電氣的企業(yè)文化之一。在公司，所有認(rèn)識(shí)韋爾奇的人將其視為朋友，韋爾奇至少和1000個(gè)通用電氣高級(jí)管理者熟識(shí)，了解他們的工作和生活情況。他親自接見所有申請(qǐng)擔(dān)任通用電氣公司高級(jí)職位的人，并要求自己能夠完全了解他們，因?yàn)橹挥谐浞值牧私獠拍艽_信他們是否勝任。杰克・韋爾奇說：“我的全部工作就是選擇最合適的人為通用電氣公司服務(wù)。”關(guān)于什么是優(yōu)秀的人，韋爾奇是這樣定義：對(duì)未來的發(fā)展能夠創(chuàng)造出一幅美好的藍(lán)圖，并以詳盡有力的方式將藍(lán)圖向全組織的人員闡釋，并且最后使它成為整個(gè)組織的奮斗目標(biāo)。
二、群策群力
在20世紀(jì)80年代初期，杰克・韋爾奇的工作是致力于通用電氣公司改造的硬件環(huán)境――裁員、資產(chǎn)重組。這些對(duì)于通用電氣資產(chǎn)負(fù)債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但由于大量裁員造成的員工情緒不穩(wěn)定是個(gè)棘手的問題。80年代末期，杰克・韋爾奇面臨一個(gè)嚴(yán)重的問題：通用由于員工人數(shù)少了很多，每個(gè)員工的產(chǎn)值必須提高，然而，由于公司內(nèi)部仍對(duì)裁員的大震動(dòng)感到戰(zhàn)栗，員工質(zhì)疑工作是否有保障。通用要提高工作效率，就必須想辦法提高員工士氣。以前，通用電氣的終身雇員制給公司的效率帶來很大阻撓，主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工只是按部就班地完成主管交給的任務(wù)，但絕不多做什么。所以，杰克・韋爾奇不向他的雇員做出終身制的承諾，這樣他就得提出新的激勵(lì)機(jī)制，促使員工勤奮工作。于是，一場遍及全公司范圍的行動(dòng)，即“群策群力”計(jì)劃開始展開。“群策群力”計(jì)劃即鼓勵(lì)員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端，坦率地向上級(jí)主管提出自己的看法。“群策群力”實(shí)質(zhì)上是疏通內(nèi)部意見的程序，其宗旨是使包括最高經(jīng)營者在內(nèi)的全體職工都可以提出各自的困難，集思廣益，尋求共同的解決建議，最終的目的是讓各個(gè)部門的成員都能夠直接參與確定企業(yè)目標(biāo)、決策和成果。特別是，建立在“讓每一個(gè)人參與競爭”為基礎(chǔ)的“群策群力”。它是通用電氣公司發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦筋，想辦法，提出合理化建議來改進(jìn)工作效率的一種活動(dòng)。這種活動(dòng)貌似平常，卻表現(xiàn)出公司內(nèi)部經(jīng)營策略的精神，以至于有人把它視為公司“管理革命的象征”。
三、傾聽員工的聲音
杰克・韋爾奇要求通用電氣每個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者采取一項(xiàng)史無前例的舉措――站在他們員工的面前傾聽他們的意見。開始時(shí)，這種做法很艱難，因?yàn)檫@種對(duì)話顯得很不自然。經(jīng)理們多半對(duì)將“管理權(quán)”交到無名小卒手中的做法不屑一顧。為解決日常問題而謀劃，并不一定是經(jīng)理們的專利。那些貼近實(shí)際工作的員工們才更擁有巨大的創(chuàng)造力和革新精神，并能實(shí)實(shí)在在地推動(dòng)生產(chǎn)效率的提高。對(duì)于這一點(diǎn)，韋爾奇深信不疑，他認(rèn)為冒險(xiǎn)向員工授權(quán)是值得的。由于職工們廣泛參與公司經(jīng)營管理，感受到了權(quán)力的滋味，從而大大提高了員工士氣，帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益。“群策群力”把本不相干的人聚集到了一起，不論是“白領(lǐng)”還是“藍(lán)領(lǐng)”，不論是臨時(shí)工人還是經(jīng)理，他們?cè)谄綍r(shí)很少接觸，現(xiàn)在卻可以在這項(xiàng)活動(dòng)中相互交流相互信任。在這樣的工作經(jīng)歷中，大家看到了公司的言行一致，他們的信任感在這個(gè)過程中不斷增長，智慧的火花不斷迸發(fā)。過去只被要求貢獻(xiàn)時(shí)間和雙手的人們開始感覺到他們的頭腦和觀點(diǎn)也開始備受重視了。在聽取想法建議的過程中，每個(gè)人都更加清楚地認(rèn)識(shí)到，越是接近具體工作的人越是看得透徹。
四、結(jié)語
20世紀(jì)90年代期間，通用電氣公司具有創(chuàng)造一種完善的公司氛圍的機(jī)會(huì)。在這種公司氣氛下，毫不保留地發(fā)表意見，在文化上是可以接受的，講真話受到獎(jiǎng)賞，而對(duì)下屬一味喊叫的上司們則不會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。也正是這種“群策群力”的活動(dòng)，推動(dòng)著高層領(lǐng)導(dǎo)者必須盡量去授權(quán)、盡量去行動(dòng)、盡量去聽取意見。他們必須相信別人，也必須被別人相信。領(lǐng)導(dǎo)層確實(shí)有做出最后決策的責(zé)任，但同時(shí)還擁有同樣的責(zé)任來使人相信，特別是使提出建議的人相信這些決策是合乎理性的。領(lǐng)袖所做出的決策應(yīng)該為部下所理解，并具有強(qiáng)大的感召力。雖然這很不容易，但卻是通用電氣公司在90年代所致力推動(dòng)的。
通用的成功是所有員工的努力積聚在一起實(shí)現(xiàn)的，從簡單的幾個(gè)以人為本的行為決策中足以看到通用的企業(yè)理念：真正地將“人”放在第一位，把對(duì)員工的關(guān)愛滲透到點(diǎn)滴之中，在這樣的企業(yè)環(huán)境中，員工的積極性更加高漲，那么以此形成的循環(huán)反應(yīng)使企業(yè)能夠不斷壯大不斷發(fā)展。
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