迄今為止，沒有任何一個記者正式采訪過任正非，沒有任何一個記者拍攝過任正非出席各種會議的照片。國內外各種高層次會議、頒獎大會的主辦單位都邀請過任正非，但他拒絕出席一切頒獎活動，拒絕參與任何與華為的客戶沒有關系的會議。

　　“CCTV中國經(jīng)濟年度人物”多次將任正非列為備選人物，但任正非一直拒絕參選。該活動的策劃人許文廣很無奈，他在接受記者采訪時說：“很多專家和我們都認為他沒有入選是一個遺憾，但是他有自己的原則，不參與任何媒體的活動，我們只有尊重他的選擇。”

　　除了對于外界給予華為以及他本人的榮譽，任正非一概拒絕外，對于外界對他以及華為的質疑，甚至是惡意中傷，任正非從來都只選擇沉默，從不去辯解?？芍^我行我素，好壞任人評說，我自巋然不動。

　　饑餓的少年

　　任正非兄妹七個，全家一共有九張嘴巴，全靠父母微薄的工資吃飯。任正非的爸爸任摩遜是一位盡職盡責的教育家，媽媽程昭遠是一位普通教員。

　　三年自然災害時期，任正非正在念高中，他要面臨的最大困難就是饑餓。初中時，任正非被作為因材施教的榜樣學習。由于天天饑腸轆轆，無心讀書，高二時，任正非破天荒地補考了。

　　后來，家人去山上采一些紅刺果，把蕨萊跟磨成漿，青杠子磨成粉代食。家人還發(fā)明了將美人蕉的跟煮熟了吃。

　　高三快高考時，有時在家復習功課，任正非實在餓得受不了了，就用米糠和菜和一下，烙著吃。后三個月，媽媽經(jīng)常早上悄悄塞給任正非一個小小的玉米餅，使他能安心復習功課。任正非知道，這個小小的玉米餅，是從父親與弟妹的口中摳出來的，任正非能考上大學，小玉米餅功勞巨大。

　　上大學時，任正非要拿走一條被子，家里就沒有辦法蓋了。那時，還實行布票、棉花票，最少的一年，每人只發(fā)0.5米布票。沒有被單，媽媽撿了畢業(yè)學生丟棄的幾床破被單縫縫補補，洗干凈，這條被單就在重慶陪伴任正非度過了五年的大學生活。

　　后來，任正非回憶道青少年時期并無遠大的理想，高中三年的理想就是能吃一個白面饅頭。

　　四十三歲那年，任正非與人以兩萬多元資金創(chuàng)辦了華為公司。二十年后，這個公司咸了中國企業(yè)界競相學習的榜樣。

　　來自美國的靈感

　　1997年圣誕節(jié)前夕，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。

　　在IBM，任正非整整聽了一天管理介紹，詳細了解了IBM項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項且開發(fā)、決策模型……那天，任正非聽得津津有味，認真地做筆記，如同一個謙虛的小學生。

　　考察結束后，他發(fā)現(xiàn)，朗訊也是這么管理的，這些先進的管理方法都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。返回華為后，任正非在高層進行了長達兩天的傳達與研討，印發(fā)了一百多頁簡報，在華為內部激起了新的改革火花。

　　他說：“我們只有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數(shù)十億美元的直接代價總結出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。”

　　任正非去舊M訪問的時候，作為首位非舊M內部晉升的CEO，郭士納讓已經(jīng)病入膏肓的IBM起死回生。

　　1997年，任正非53歲，郭士納55歲，任正非帶領的是年銷售額40億、近6000名員工，快速擴張的IT業(yè)后起之秀：郭士納帶領的則是年銷售額600多億美元、近27萬名員工的IT業(yè)巨頭。與龐大的IBM相比，此時的華為顯然還是一個無足輕重的小公司，任正非堅信：華為有一天也會如IBM般強大，但前提是華為要將IBM等跨國企業(yè)的管理精髓成功移植過去。于是，回國后，任正非開始在華為強力推行管理變革。

　　在動員大會上，任正非指出：“世界上還有許多好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”

　　1998年，華為斥千萬美元請舊M進行流程再造。任正非告誡華為人，只有經(jīng)過幾死幾生，還繼續(xù)活著的企業(yè)家才算是真正的成功，而華為的發(fā)展還是太順利了，還不能說是真正的成功。

　　永遠在思想上艱苦奮斗

　　2001年春天，任正非抱著“學習度過冬天的經(jīng)驗”的目的，到日本考察。戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟于2000年10月達到景氣上升到峰頂，隨后陷入新一輪經(jīng)濟衰退期，多項重要經(jīng)濟指標均創(chuàng)戰(zhàn)后最壞記錄。經(jīng)濟出現(xiàn)戰(zhàn)后最嚴重的負增長，失業(yè)率屢創(chuàng)新高。日元對美元匯率2000年10月為1美元兌108日元左右，一年后貶值至130日元左右。工業(yè)生產(chǎn)總值則跌到13年來的最低點，企業(yè)還在不斷緊縮開支與裁員。

　　任正非就是在這個時候到達日本的。他驚訝地發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)后最嚴重的經(jīng)濟衰退中掙扎的日本人民沒有被困難壓倒。經(jīng)歷十年經(jīng)濟低迷后的日本，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)連續(xù)八年沒有增加過工資，但社會依舊平靜、祥和、清潔、富裕與舒適，人們依舊兢兢業(yè)業(yè)地工作，任勞任怨地為日本振興做出自己的貢獻。

　　任正非認為，日本一旦重新起飛，一定會再次一飛沖天。面對這樣一個強大的民族，任正非不禁想到了華為，他問自己，華為若連續(xù)遭遇兩個冬天，不知道華為人是否還會平靜，沉著應對。

　　2000年華為已經(jīng)進入了平穩(wěn)發(fā)展期，銷售額達到220億元人民幣，同比增長83.3%，利潤26億元，納稅27億元，員工達到16000人，注冊資本金提高至23億元。這已經(jīng)是華為連續(xù)八年在市場上高歌猛進了。多年的高增長、長期的順境、優(yōu)厚的收入使得部分華為人有點飄飄然，以為華為永遠可以成功下去。

　　任正非明白，華為遲早會遇到難題，甚至遲早會破產(chǎn)，到那個時候，華為人是否有能力應付?

　　華為一度以高薪著稱。任正非并不反對物質享受，他甚至提倡并鼓勵華為人盡情享受自己創(chuàng)造的物質財富幸福，華為已經(jīng)有這個能力為員工提供優(yōu)厚的生活待遇。但是，任正非擔心這種優(yōu)厚的生活會磨滅華為人艱苦奮斗的精神。

　　任正非要求華為員工永遠保持一顆積極向上的心，尤其應該向日本人學習，即使在經(jīng)濟不景氣的時候，也不怨天尤人，而是信心百倍地以高度熱情投入到工作中去。