上司如何拒絕下屬的求助

　　“經(jīng)理，我在處理××事項時遇到了麻煩，請您告訴我下一步該怎么做。”“部長，有幾個老客戶始終不愿意接受我們推銷的新產(chǎn)品，您能給我們點建議么?”“報告主管，我們接到了客訴，您能出面解決一下么?”就像一些小孩遇到問題會去找爸媽一樣，有的職場人在工作中遇到了類似棘手的事，就習(xí)慣于找領(lǐng)導(dǎo)這座“靠山”。在長沙芙蓉區(qū)一家電子產(chǎn)品代理公司擔(dān)任銷售經(jīng)理的盧偉就面臨這樣的問題，他向記者抱怨說：“我每天要處理的事情已經(jīng)夠多了，但手下的銷售人員總是隔三差五、輪番上陣地給我‘增加工作量’。”盧偉為此傷透了腦筋，但又不好直接拒絕下屬的求助。

　　教管理者們怎樣把“猴子”還給下屬。

　　“猴子”為啥會“亂跳”?

　　下屬的“猴子”為何會跳到管理者背上?在從事多年酒店行政人事工作的歐陽蘇寧看來，從下屬的角度來說，可能是其遇到問題沒有思路，能力確實不夠，對上司有依賴心理;也可能是其心中已經(jīng)有了處理問題的方案，但不愿承擔(dān)責(zé)任，于是找上司幫忙做決策。而從管理者的角度來說，可能是其沒有弄清自己的角色與職責(zé)，沒有引導(dǎo)下屬，而是直接接下了下屬的“猴子”。

　　“還有一種情況是，管理者個人的管理思路有問題，喜歡事必躬親，導(dǎo)致員工習(xí)慣提問題，等答案，失去主動性。”人力資源管理師吳宏偉告訴記者，管理者不懂得適當(dāng)放權(quán)和分責(zé)的現(xiàn)象，在企業(yè)中普遍存在。他指出，這也反映出企業(yè)的軟環(huán)境存在問題——企業(yè)文化建設(shè)缺失，沒有一套崗位職責(zé)清晰、分工明確、權(quán)責(zé)對等的規(guī)范流程。“只有在有正式的公司制度和非正式的企業(yè)文化都給予支持時，授權(quán)才能進(jìn)行下去，并得到積極、有效的反饋。”吳宏偉說。

　　“猴子”來了如何“接招”?

　　在一次傾聽與提問技巧的培訓(xùn)課上，人力資源管理師舒娜發(fā)現(xiàn)，在實際的演練中，不少參訓(xùn)學(xué)員明明知道有些“猴子”不能背，卻仍然很難把“猴子”推回去。作為管理者，如何才能巧妙應(yīng)對下屬來勢洶洶的“猴子”?

　　“在解決‘猴子’的問題上，提問是管理者必須掌握的管理技能。”對于舒娜遇到的問題，人力資源管理師潘秋韋的應(yīng)對技巧是，“通過提問的方式讓員工把‘答案’說出來”。他分析說，當(dāng)上司告訴下屬該怎么做，該分幾步做時，解決方案并不是下屬的，而是上司的。方案執(zhí)行后一旦出現(xiàn)問題，下屬可能會找借口，把責(zé)任推給上司，說“這是領(lǐng)導(dǎo)讓我這么干的”。因此，上司在和下屬交談時，要注意“雙方交談的下一步”，把“交給我，我考慮考慮”這樣的答復(fù)變成“你是怎么考慮的”，“你打算怎么做”，“你有什么困難”，“你都做了哪些嘗試”等問題，來啟發(fā)下屬。“如果下屬是出于不愿擔(dān)責(zé)的目的找上司幫忙做決策，上司還是要通過提問的方式讓員工說出‘答案’，把決策權(quán)還給員工。”潘秋韋說。

　　掌握了應(yīng)對“猴子”的技巧，管理者又該怎樣處理下屬推給你的“猴子”呢?人力資源管理師徐基成表示，當(dāng)下屬把“猴子”扔給上司后，上司應(yīng)先處理這只“猴子”。比如，當(dāng)下屬問某個問題該如何處理時，作為上司，要分辨下屬是能力上有問題，還是態(tài)度上有問題。如果是態(tài)度上有問題，就用上文所說的“提問技巧”把“猴子”還給下屬。如果下屬是能力不足不知如何處理時，上司的回復(fù)除了引導(dǎo)式提問外，還應(yīng)借此指導(dǎo)下屬，告訴下屬這件工作的目的、主要方向是什么，原則有哪些，關(guān)鍵點怎么處理，然后讓下屬自己著手去做。如果下屬仍無從下手，就可能是在資源(如資金)等方面存在問題，上司可以問：“你是否需要我或公司提供××方面的支持?”

　　此外，究竟是否應(yīng)把“猴子”還給下屬，還有兩個需要考慮的地方。其一，下屬是否能意識到“猴子”是他的?盧偉就遇到過這樣的情況：下屬認(rèn)為他自己就是個執(zhí)行者，工作的主要思路、方法、工具都該由上司提供。“我把‘猴子’丟下去的結(jié)果，就是一拖再拖，2個月過去了事情也沒半點進(jìn)展”。因此，“猴子”能否還給下屬，也需要看下屬的情況。其二，如果團(tuán)隊從組建開始，就把下屬定位為完全的執(zhí)行者或類似于執(zhí)行者的角色，那么“猴子”到底該誰來背，就需要仔細(xì)確認(rèn)。

　　“猴子”應(yīng)該怎樣“管”?

　　既然“猴子”代表著責(zé)任，那從公司層面來說，如何明確責(zé)任與合理授權(quán)?人力資源管理師吳宏偉建議，首先，企業(yè)要完善制度建設(shè)，強(qiáng)化激勵管理，并將此和管理者的個人考核與晉升掛鉤，以制度的形式保證上下級的良性互動。對于把決策權(quán)授予下屬并致力于培養(yǎng)人才的管理者，公司要給予獎勵;對于不想放權(quán)、不懂放權(quán)的管理者，要適時進(jìn)行崗位調(diào)整甚至淘汰。

　　其次，加強(qiáng)管理人員職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，提高其團(tuán)隊管理與協(xié)作的能力。上司與下屬要建立一種坦誠、互信的合作伙伴關(guān)系。要實現(xiàn)有效授權(quán)，管理者需要不斷地與下屬交流和對話，給予下屬指導(dǎo)、鼓勵與信任。如果管理者總擔(dān)心下屬會做不好事，那么必定會在言語、態(tài)度上表露出來，尤其是在與下屬溝通或交流的時候。這時下屬就不會真正采取主動，而是不斷向上司尋求幫助。