領(lǐng)導(dǎo)批評員工的技巧

　　領(lǐng)導(dǎo)干部在批評下屬時，并非只有旁敲側(cè)擊、先揚后抑這兩種軟著陸批評的方法，還可以對下屬進行"以假亂真""虛中有實""弦外之音"等軟著陸批評。以下是學(xué)習(xí)啦小編整理了領(lǐng)導(dǎo)批評員工的技巧，希望對你有幫助。

　　眾所周知，人造衛(wèi)星或宇宙飛船著陸時有兩種方式，一種是通過減速，達(dá)到軟著陸;另一種則是在著陸前就將探測數(shù)據(jù)送回地球接收站，然后以較大速度直接擊中地球或者其他星體。相比之下，第二種著陸帶有破壞性。同樣，作為領(lǐng)導(dǎo)者，在與下屬談話時，盡量讓自己的批評軟著陸，才能贏得下屬的好感和尊重。若是領(lǐng)導(dǎo)者在批評下屬時，不講究方式、方法，一味地橫加指責(zé)，不但不會順利達(dá)到教育下屬的目的，反而還會引起下屬的反感。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部在批評下屬時，就要想方設(shè)法地做到"讓你的批評軟著陸"。

　　領(lǐng)導(dǎo)干部在批評下屬時，并非只有旁敲側(cè)擊、先揚后抑這兩種軟著陸批評的方法，還可以對下屬進行"以假亂真""虛中有實""弦外之音"等軟著陸批評。當(dāng)然，在進行軟著陸批評時，切莫說虛偽的話，切莫刻意討好，切莫拋棄原則。只有既講究原則，又充分尊重對方，才能讓對方欣然接受，也不至于讓對方難堪。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部在批評下屬時，巧妙地讓自己的批評拐個彎兒地軟著陸，對和諧人際關(guān)系有著屢試不爽的功效。

　　英國作家托馬斯·富勒曾說："失足引起的傷痛，很快就可以恢復(fù)。然而，失言所導(dǎo)致的嚴(yán)重后果，卻可能使你終生遺憾。"咱們中國也有句老話："飯可以隨便吃，話不可以隨便說。"在職場上，下屬在與領(lǐng)導(dǎo)者相處中，總是十分小心謹(jǐn)慎，生怕禍從口出。同樣，作為領(lǐng)導(dǎo)干部，一番得體的話或寒心的話，直接關(guān)系到他能否贏得下屬的尊重和信任。但是，有的領(lǐng)導(dǎo)講話不注意修養(yǎng)，常?？诓粨裱浴赫Z傷人，最終導(dǎo)致下屬滋生抱怨情緒或者反目成仇。

　　批評這種人一定要有充足的證據(jù)，并且可以采取非常嚴(yán)厲的批評手法，因為只有徹底地整治他，他才會痛改前非。有時，只用一種方法去批評很難奏效，可以從另一個角度試試，像對軟弱的下屬進行批評，除了前面所提的提醒式外，還可以采用鼓勵式的方法。例如對他說“我希望你下次能發(fā)揮出你的全部能力來”。

　　“我認(rèn)為這種工作品質(zhì)并不代表你的正常水準(zhǔn)”等等。因為，這種下屬對別人的評價很敏感，即使你不全部把話說出來，他也會知曉你話中的真正意思。對于那些心懷不滿的下屬，除了要進行嚴(yán)厲的斥責(zé)，也不妨聽聽他們的牢騷，然后，再針對他們的心理和錯誤進行有效的批評。

　　傳統(tǒng)上，管理中運用更多的方法是懲罰，通過懲罰來刺激員工更努力、合格地完成工作。著名企管專家譚小芳女士表示，身為管理者，一定要掌握批評的藝術(shù)，當(dāng)面指責(zé)下級的錯誤，往往只會招來對方頑強的抵抗情緒，而巧妙地暗示對方注意自己的錯誤，則會受到愛戴。請看下面的小故事：

　　山頂住者一位智者，他胡子雪白，誰也說不清他有多大年紀(jì)。男女老少都非常尊敬他，不管誰遇到大事小情，他們都來找他，請求他提些忠告。但智者總是笑瞇瞇地說：“我能提些什么忠告呢?”這天，又有年輕人來求他提忠告。智者仍然婉言謝絕，但年輕人苦纏不放。

　　智者無奈，他拿來兩塊窄窄的木條，兩撮釘子一撮螺釘，一撮直釘。另外，他還拿來一個榔頭，一把鉗子，一個改錐。他先用錘子望木條上釘直釘，但是木條很硬，他費了很大勁，也釘不進去，即使把釘子砸彎了，也釘不進去。一會兒功夫，好幾根釘子都被他砸彎了。

　　最后，他用鉗子夾住釘子，用榔頭使勁砸，釘子雖彎彎扭扭地進到木條里面去了，但他也前功盡棄了，因為那跟木條也裂成了兩半。智者又拿起螺釘，改錐和錘子，他把釘子望木板上輕輕一砸，然后拿起改錐擰了起來，沒費多大力氣，螺釘鉆進木條里了，天衣無縫。

　　智者指著木條笑笑：“忠言不必逆耳，良藥不必苦口，人們津津樂道的逆耳忠言，苦口良藥，其實都是笨人的苯辦法。那么硬碰硬有什么好處呢?說的人生氣，聽的人上火，最后傷了和氣，好心變成了冷漠，友誼變成了仇恨，我活了這么大，只有一條經(jīng)驗，那就是絕對不直接向任何人提忠告。當(dāng)需要指出別人的錯誤的時候，我會像螺絲釘一樣婉轉(zhuǎn)曲折地表達(dá)自己的意見和建議。”

　　隨著社會的發(fā)展、管理的進步，特別是人本管理的興起，懲罰的管理方法，逐漸讓出了主流位置，變成了管理激勵理論中相對不受重視的“負(fù)激勵”。各種管理論著對懲罰的探討不斷減少，把其當(dāng)做各種正面激勵的補充部分。而管理實踐者和學(xué)習(xí)者也愿意更多地追捧給員工“胡蘿卜”的學(xué)問，刻意冷落打“大棒”的方法。

　　但在實踐中，懲罰的方法從來沒有退出歷史舞臺，從來沒有因為人本管理而在實踐中被忽略。譚小芳老師(預(yù)定管理者管理技能培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450)懲罰之所以不被熱捧，一方面是因為以前的管理重懲罰輕獎勵;另一方面是懲罰在字面上與人性化的人本管理潮流有沖突，大家可以在實踐中重視而不愿意在明面上探討。

　　正是因為這樣的現(xiàn)實，我們反而認(rèn)為，在現(xiàn)代化管理的今天，更需要總結(jié)研究人本管理時代的懲罰方法，不能讓懲罰變成“地下行為”——有懲罰行動，但不追求合理有效。在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，獎勵和懲罰都是激勵員工的手段，但不少企業(yè)卻片面地理解激勵，以為只要獎勵員工，就能充分調(diào)動員工的熱情和積極性。使員工熱愛自己的企業(yè)，在工作中盡職盡責(zé)。然而，獎勵不一定能收到預(yù)期的效果，片面獎勵，弊端多多，具體來說，認(rèn)為，有如下幾點——

　　1、獎勵不能與員工的價值觀畫等號。

　　獎勵的目的在于引起員工某種特定的行為，因此這個獎勵對員工就要有足夠的吸引力，也只有這樣才能使獎勵成為一種動力。可是很多企業(yè)在制定企業(yè)獎勵計劃的時候，往往主觀地判斷員工的工作基準(zhǔn)，對于員工個人價值觀的區(qū)分并不是很詳細(xì)，因此獎勵計劃往往也就形成了以點帶面——一個標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)所有的員工的情況。企業(yè)對員工的獎勵之所以不能引起員工的興趣，就在于每個人的價值觀并不是相同的。

　　2、獎勵會鼓勵、強化過去成功的模式，而喪失創(chuàng)新。

　　得到獎勵的往往是成功的。而成功的經(jīng)驗卻會鼓勵、強化過去成功的模式而喪失創(chuàng)新。大棒加胡蘿卜政策，用棒子來懲罰錯誤的行為，而用胡蘿卜獎勵正確的行為。如同棒子懲罰原則只會激勵人們?nèi)プ鲆患?mdash;—躲避棒子一樣，獎勵會讓人們變得經(jīng)驗主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創(chuàng)新的動力。

　　3、獎勵會讓人不擇手段。人性本惡，利益會讓人不擇手段。

　　獎勵是激勵的一種。但獎勵未必是最好的激勵。從另一個角度來說，懲罰才是最好的激勵手段，必要的懲罰能起到獎勵所不能起到的激勵作用。懲罰的形式很多，小到批評、警告，大到判刑甚至剝奪生命。違反企業(yè)規(guī)章制度的科學(xué)懲罰，比如批評、警告、嚴(yán)重警告、記過、記大過、降級、撤職、留用察看、開除等。至于觸犯法律的，則由司法機關(guān)依法處理，就不是本書討論的話題了。

　　4、獎勵某一部門或某一個人，對其他部門或其他人可能就是一種懲罰。

　　某公司由于業(yè)績比較好，總經(jīng)理決定給營銷部發(fā)獎金。這件事情被生產(chǎn)部門的員工得知了，他們想：好，一切都是營銷部門的功勞。我們加班加點的生產(chǎn)而得不到獎勵，那么我們何必還那么賣力呢?于是在第二個月，公司的產(chǎn)品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。這難道是企業(yè)進行獎勵的目的?獎勵——競爭——矛盾——使團隊的關(guān)系復(fù)雜。

　　利益是驅(qū)動人們采取某些行為方式的一種力量，因此利益的分配、再分配等會使團隊中的關(guān)系變得復(fù)雜。一個銷售部門經(jīng)理為了使部門內(nèi)有一種競爭環(huán)境，決定在部門內(nèi)實行競爭管理模式，每個月對銷售量最高的那個銷售人員進行額外的獎勵。但當(dāng)銷售量最高銷售人員有困難向團隊內(nèi)的其他人進行求助的時候，很多人會以種種理由躲避，客戶打電話找受到獎勵的人員，可能就不會轉(zhuǎn)告到他，由此而引發(fā)的公司客戶流失，這樣會使企業(yè)形象受損。或者偷取其他人員的客戶資料，甚至在客戶面前詆毀自己公司的銷售人員......

　　批評——更具有激勵和約束兩重功能，也是最日常的管理手段。然而，并不是每個管理者都懂得批評與表揚的內(nèi)在奧秘。黃鳴先生有一句名言：“批評要帶著表揚的票”?？芍^是一語道破了玄機。比如下面的案例：美國前總統(tǒng)柯立芝有一位漂亮的女秘書，人雖長得很好，但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室,，便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中，簡直讓女秘書受寵若驚。

　　柯立芝接著說：“但也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”果然從那天起，女秘書在處理公文時很少出錯了。一位朋友知道了這件事后，便問柯立芝：“這個方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說：“這很簡單，你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎?他要先給人涂些肥皂水，為什么呀，就是為了刮起來使人不覺痛。”

　　這個故事后來被管理學(xué)界稱之為“肥皂水效應(yīng)”：就是將批評夾在贊美中。將對他人的批評夾裹在前后肯定的話語之中，減少批評的負(fù)面效應(yīng)，從而使被批評者愉快地接受對自己的批評。譚小芳老師還了解到，海爾的制度中有這么一條：召開班前會、進行優(yōu)秀典型講評、評比優(yōu)秀員工等典型“中國化”的活動，還要把那些評比落后的員工名字公布于眾，讓美國海爾公司的員工覺得不可理喻。海爾集團要把多年形成的管理方法移植到在美國的子公司，首先面臨的是不同制度文化環(huán)境所造成的障礙。怎么樣解決這個矛盾呢?

　　如果片面強調(diào)執(zhí)行海爾一貫倡導(dǎo)的“中國化”管理模式，顯然是行不通的;那么，一味的尊重當(dāng)?shù)氐奈幕諊瑥氐赘淖兤髽I(yè)的管理特色和執(zhí)行個性行不行呢?也不行。后來海爾集團美國分公司的管理者想了一個辦法，依照美國的習(xí)慣對講評方式進行了改革，他們搞了一些“毛毛熊”和“毛毛豬”，每次講評以后，對業(yè)績突出的員工，管理者在公眾場合說些贊揚的話，然后把“毛毛熊”擺在他的辦公桌上，以示鼓勵;對那些業(yè)績平平的員工，講評以后把“毛毛豬”擺在辦公桌上，用這樣一個幽默詼諧的辦式取代原來嚴(yán)肅、呆板的形式，既收到了激勵效果，又讓美國當(dāng)?shù)貑T工樂于接受——這些措施無疑在保障海爾國際化戰(zhàn)略成功實施方面發(fā)揮了舉足輕重的作用。具體來說，譚小芳老師將批評員工的技巧總結(jié)了15個字，姑且稱之為員工批評技巧的15字方針：

　　1、領(lǐng)導(dǎo)批評有方法

　　作為一個管理者一定要記住批評的目的是為了更好的激勵。

　　批評是從反面激勵，有些銷售主管以批評為業(yè)，專挑銷售員的缺點、錯誤做文章。批評要矯正缺點，提高銷售能力，但一味地責(zé)備可能造成銷售員的自卑和不滿，甚至不打招呼走人。對于嚴(yán)重的錯誤，要采取正式的、公開的批評方式;對于輕微的錯誤，則可以私下里點到為止。

　　2、領(lǐng)導(dǎo)評價有評價

　　下屬做得有失妥當(dāng)?shù)牡胤焦倘粦?yīng)當(dāng)責(zé)備，而對其表現(xiàn)優(yōu)秀之處，更不可抹煞，要給予適當(dāng)獎勵，這樣下屬的內(nèi)心才能平衡。在下屬認(rèn)識到自己的錯誤后，管理者應(yīng)該盡快結(jié)束批評，要知道，過多的批評會讓下屬感到厭煩。譚小芳老師表示，你在評價下屬時，必須考慮他們的心理特點，從而把評價工作這門藝術(shù)掌握得恰到火候。

　　3、領(lǐng)導(dǎo)期望要誠懇

　　有些員工出錯之后可能已經(jīng)很自責(zé)，如果主管貼心斟酌，只點出事情的嚴(yán)重性，會讓員工產(chǎn)生感謝之情，成為他愿意改進的動力。比如：小張，你是個很有上進心的青年，我希望你下次做得更好。小黃，我發(fā)現(xiàn)你的工作每次都有進步，我真高興，相信你一定能給本部門做出更大的貢獻(xiàn)。不要小看這幾句評價的話，它能讓你的下屬在接受你的批評后備感溫暖，工作更有激情!