如何建立內部溝通機制有什么方法
建立多種制度化的正規(guī)渠道，保證每一名員工能夠直言不諱，保持高效良好的溝通。如何建立內部溝通機制?建立內部溝通機制的方法有哪些?下面學習啦小編整理了建立內部溝通機制的方法，供你閱讀參考。
建立內部溝通機制的方法：新媒體助力內部溝通形式多元化
越來越多的企業(yè)認識到，只有通過構建企業(yè)內部管理溝通體系、提高員工的滿意度，降低離職率，才能實現企業(yè)的經濟效益。除了總裁郵箱、企業(yè)內刊之外，很多企業(yè)都有內部的即時溝通工具或企業(yè)內部論壇。這成為企業(yè)內部溝通機制的重要組成部分。
楊慧說，在微軟內部，企業(yè)溝通的及時性、開放性因為即時通訊工具的使用。變得更加突出。員工使用微軟自主研發(fā)的Lync，實現在線溝通，員工可以看到全世界各地微軟員工的工作狀態(tài)，或 “忙碌”或 “離開”，也可以看到員工的級別; 可以使用outlook發(fā)送郵件，并且與員工本人的座機號碼綁定，保證溝通的及時性; 同時，微軟利用內部廣泛使用yammer這一社交平臺，組成一個集投票、聊天、活動、鏈接、主題、問答、想法等應用程序為一體的企業(yè)社交網絡。
“正是有這些硬件與軟件作保障，融入公司開放性的企業(yè)文化特點，微軟雖然沒有明確成文的內部溝通機制，但是它時時彰顯出企業(yè)溝通的及時性與開放性。” 楊慧表示。
深圳市遠行科技有限公司副總經理何明璐則認為，如果非異地，本來就是在一個開放性的環(huán)境，可以減少IM(即時通訊) 群這種溝通方式。如果是異地協作，IM群相當有必要，特別是支持文件傳送的RTX工具和支持多方通話的內部IM工具。
內部網站是企業(yè)內部溝通體系中的重要一環(huán)，是交流業(yè)務與生活的絕佳平臺。據李偉介紹，他所在的企業(yè)內部網站基本覆蓋了工作與生活的每一方面，包括技術交流、產品體驗、學習分享等。其中有一個板塊叫 “總辦交流”，任何員工都可以提問題，相關公司高層也會適時 “冒泡”，作出相應回答。
建立內部溝通機制的方法：注重自下而上增加橫向溝通
從內部溝通機制的建立來講，國內的企業(yè)與外企相比有著一定的差距，相比傳統企業(yè)，新興企業(yè)更注重建立企業(yè)內部溝通機制。一般來說，一個企業(yè)有什么樣的組織機構和管理模式，就會形成有對應特色的管理溝通網絡。傳統企業(yè)的組織機構高度正規(guī)化集權化，從最高管理層到最低員工層間，層級制度嚴格。在管理溝通中，員工基本上只能與其直接上下級進行單一的上行或下行溝通，管理溝通網絡簡單固定，既不利于信息的高效流通，也影響基層員工的主動性、積極性。
中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所講師胡威認為，傳統觀念中，隨著組織層級的增多和部門的增加，會增加溝通的時間、降低溝通的效果。但隨著溝通方式的增加和靈活，最主要的問題不在于組織結構的障礙，而是組織對溝通問題的重視，特別是自下而上和橫向溝通。
“自下而上在于對基層員工特別是一線員工的充分重視和尊重，從管制到管制服務并重。橫向溝通要樹立工作流程，打破各部門的局部利益，打破形式主義，使大家站在組織系統的高度思考和理解問題。”胡威表示。
企業(yè)內部溝通的重要性和必要性
干群關系是企業(yè)內部的基本關系，只有干群關系融洽，才能共同致力于企業(yè)發(fā)展，和諧企業(yè)建設才有堅實基礎。隨著改革的深入推進，社會利益關系更為復雜，新情況新問題層出不窮。一個良好的溝通機制將能有效地整合情感要素，充分尊重職工的感情需求，使職工能夠達成精神層面的充分交流，把心理話和內心情感盡量表達出來，調整好自己的位置、行為的位置和心態(tài)的位置，從而在職工內心深處激發(fā)起對企業(yè)的向心力、凝聚力和歸屬感，創(chuàng)造一種良好的和諧的積極向上的企業(yè)文化氛圍。要把溝通作為一種深層次的柔性管理理念，承認企業(yè)文化建設也屬于柔性管理的一個宏觀范疇，因此這樣的溝通不是形式上的“做秀”，而是基于對大局的正確把握，對市場需求的理性認識，對自己的準確定位，這樣的溝通應該是誠心誠意的，有理有效的——無論上下溝通、左右溝通、還是內外溝通。
企業(yè)內部溝通的現狀
在現代信息經濟時代，企業(yè)內外部環(huán)境的變化日益復雜和加快。同時企業(yè)本身的規(guī)模越來越大，內部的組織結構和人員構成越來越復雜，相關的企業(yè)、人群越來越多，對市場和企業(yè)自身的把握越來越困難，企業(yè)職工之間利益、文化越來越呈現出多元化特征，企業(yè)內外部人員間的矛盾和沖突不斷在增加。直接導致企業(yè)對職工缺乏信賴，職工對企業(yè)的認同感不強。
目前，企業(yè)溝通鏈條過長，通常就是層層上報，再層層下達。除了浪費大量的時間以外，還要承擔信息流失的風險。由于溝通的不足和失誤，普遍存在管理溝通的問題，因而使企業(yè)有限的人力資源和其它資源無法實現最佳配置，不僅產生不了合力，反而互相牽制，嚴重影響企業(yè)日常正常運行和發(fā)展前景。
從管理者的角度來講，有些管理者往往會容易產生這樣兩種心理：擔心下屬沒有按照自己的要求工作，所以自己過于頻繁去現場查看或查問下屬的工作進展情形，導致不必要的憂慮和管理資源浪費，這是管理溝通過于頻繁的情形;或者又過于相信下屬，因此對下屬的工作進展很少過問，造成管理失控，給企業(yè)帶來損失，這又變成了管理溝通過于稀少的毛病。
從被管理者的角度來講，也容易存在著相應的溝通毛病：一是溝通頻率過高。為了討取領導欣賞與信任，或讓領導更多地了解自己的工作業(yè)績，有事沒事，有空沒空，經常往領導辦公室跑，給領導匯報工作情況，這樣既影響了自己工作開展，又給領導的正常工作造成干擾和低效率。二是溝通頻率過低。很多職工以為自己干好自己的本職工作就行了，至于向不向領導匯報工作進展情況，則根本不重要。理由是：工作匯報不匯報，工作照樣可以圓滿完成，由此造成了按照要求應當及時匯報，卻沒匯報，使管理層對于具體工作的開展失去必要的信息反饋。所以溝通過多或過少，渠道設置太多或太少，均會影響管理溝通的效率、效益。太多時形成溝通成本太高，企業(yè)資源浪費，太少時又使得必要的管理溝通缺乏渠道和機會，信息交流受到人為限制，管理的質量和強度受到影響，嚴重時影響企業(yè)生存發(fā)展的大局。
企業(yè)內部溝通的途徑和方法
溝通要多樣化。大多數企業(yè)最常見的溝通方式是書面報告和口頭表達，但書面報告最容易掉進文山會海當中，失去了溝通的效率，而口頭表達則容易被個人主觀意識所左右，無法客觀地傳達溝通內容。因此，企業(yè)內部的溝通方式要多樣化。一是需領導與職工直接溝通。領導可以通過定期或不定期地到基層調查研究和檢查工作時，與基層職工進行面對面的溝通交流，了解職工的思想狀況;通過與職工代表座談的形式，聽取職工對單位各項改革的意見和建議，聽取職工的呼聲和意愿。二是需領導與處室負責人直接溝通。通過一些會議和非正式會議及拓展活動來進行溝通，如每周召開生產調度會、生產例會，每月召開生產經營分析會、經濟活動分析會等，通過這種形式對一些重大改革和經營情況進行上傳下達。三是需處室與處室之間的相互溝通。通過各處室召開一些座談會互相通報情況或者通過一些活動來達到溝通，增進相互之間的了解、理解和支持，形成共同的努力方向和目標。四是處室與職工之間的溝通?？梢酝ㄟ^部門的例會、交談、布置工作等方法來達到溝通。
溝通要機制化。一是需積極開展形式多樣的文體活動，豐富職工的業(yè)余文化活動。通過舉辦體現整個企業(yè)團隊精神的如“企業(yè)是我家”文藝晚會、體育運動會、知識競賽、職工代表座談會等等，為領導和職工構筑輕輕松松交流溝通的渠道。二是需根據企業(yè)的實際，開展類似“溝通面對面”企業(yè)文化論壇活動，也可以利用電視媒體就某一項改革措施或職工關心的問題，開展領導訪談節(jié)目，使職工與領導不定期進行“思想大碰撞”。在這些活動中，職工可以針對企業(yè)面臨的現狀及未來發(fā)展前景提出疑問或切實可行的建議，領導也可以針對政策規(guī)定結合企業(yè)實際情況給予解答和消除誤解。這種溝通方式不僅能在輕松的氣氛中寓教于樂、凝聚人心、鼓舞士氣，而且能不斷激發(fā)職工參與企業(yè)決策的積極性，增強他們的主人翁責任感，從而主動為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策，同時還可以消除誤解，提高企業(yè)的凝聚力。三是需積極辦好企業(yè)內部的刊物。通過自辦的刊物及時刊登基層的業(yè)務發(fā)展情況或者職工的思想動態(tài)，而且還可以及時將企業(yè)內部的重大決策或者重要活動等情況傳遞給職工，使職工在思想上與上級保持高度一致，行動上與企業(yè)目標同向。
溝通要信息化?，F代企業(yè)已逐漸向信息化的企業(yè)邁進，企業(yè)的信息化要求企業(yè)內部的溝通也要實現信息化，因為企業(yè)信息化能加強企業(yè)內部的溝通與交流，提高辦事效率，有利于營造富有活力的企業(yè)文化。企業(yè)在注重建設信息化的同時，要充分利用企業(yè)自身的網絡資源，通過內部網絡論壇討論問題，也可以通過網站上的郵箱越級向領導發(fā)送電子郵件提建議。通過內部網絡辦公，加強企業(yè)內部職工之間、處室與處室之間、決策管理者與基層職工之間的溝通，提高工作效率，同時也為職工積極參與公司管理開辟了暢通的渠道，還能節(jié)約辦公成本，提高勞動生產率，使企業(yè)內部整體運營效率提高。這種虛擬溝通平臺的延伸，使互聯網時代的組織文化更具備了真實性和有效性，更體現了企業(yè)文化的價值所在。
溝通要情感化。溝通不分層次和等級的懸殊，沒有地位和貧富的差異。將情感融入管理溝通的全過程，用情感溝通，使職工意識到他們存在的價值，從而激發(fā)出一種強烈的主人公意識，產生持久的工作熱情。情感溝通的第一層次是充分的相信和依靠職工，堅定不移地支持職工的工作。特別是在職工面臨著矛盾、問題和困難時，管理者能始終如一地相信職工、依靠職工、支持職工的工作，這樣會使職工產生一種士為知己者死的決心和信念，它是促使職工努力克服困難，順利完成工作任務的有力的保證。情感溝通的第二層次是重視用情感去喚醒職工沉睡的工作激情和創(chuàng)造熱情，形成一種工作和創(chuàng)新的氛圍，并設法保持這種熱情。溝通的情感基礎須建立在真誠的前提下，要做到具有換位思考的能力，真正從對方角度考慮問題，替對方著想。有時職工會鬧事，有很大一部份原因就是心理問題，那就是平時領導疏忽了和職工交流，對職工心中的想法不甚了解，這種心態(tài)積累到一定程度，一旦有了導火線，就會暴露出來，找領導鬧事。這時候作為處理問題的領導者，靜下心來認真傾聽職工的心聲是非常重要的。向正在火頭上的職工傳遞企業(yè)是重視他所提問題的，他的要求企業(yè)同樣也是重視的，這樣為解決問題創(chuàng)造一個良好的開端，為雙方溝通創(chuàng)造了條件。
溝通要具體化。對待不同的職工應采取不同的溝通方式。如對待年輕職工，管理者應給予更多的關心和愛護，經常與他們交流，把組織對他們的期望和要求直接傳達給他們，并多給他們鼓勵和提醒，必要時給予指導和幫助。在時機成熟時，給他們自主行動的自由，讓他們獨自承擔和完成較重要的工作，保持經常的接觸，并及時給予他們鼓勵，肯定成績和進步。對待老同志，首先要把他們看作是財富而不是負擔，因為他們的經驗和責任心是年輕職工所缺乏的，要把他們安排在適合的崗位，經常與他們交流，適時給予培訓和提高，調動他們的工作熱情。這樣，這些經驗豐富的老同志同樣能夠在自己的崗位上做出優(yōu)異的成績。
通過以上企業(yè)內部溝通機制上的五種途徑，就能使企業(yè)文化建設更上一層樓。無論企業(yè)大小，只要通過充分的溝通與交流，不僅可以降低企業(yè)文化建設過程中的阻力，而且可以進而推動企業(yè)管理的變革。企業(yè)應為企業(yè)文化建設搭建多渠道的、雙向溝通機制，通過多種渠道和各式活動持續(xù)向職工傳達企業(yè)倡導的企業(yè)文化內容，從而提升企業(yè)凝聚力，共同塑造新的文化和價值觀。
不僅是企業(yè)的最高管理者需要獲得信息，包括一線管理者以及一線職工在內的其他層次也有相應的信息需求。盡管較低層次職工的信息需求并不是源于做決策的需要，他們也需要信息以高效地完成工作。因為在所有企業(yè)中，都存在大量的混亂的信息，這些信息有的來自管理者，有的來自小道消息，有的則來自電視和新聞媒介等。在這種情況下，對領導者的信任及溝通系統的有效性就成了至關重要的問題，如果溝通不暢，謠言不被及時發(fā)覺并立即采取相應的行動，則可能導致職工的離經叛道，最終影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。反之，職工能對企業(yè)的愿景和管理的思路理解得越深，對企業(yè)也就越關心，就一定會帶著熱情，盡自己最大的能力做好本職工作，真正做到以企業(yè)的利益為重。這也是溝通的精髓所在。從而最大限度提升企業(yè)內部的凝聚力，發(fā)揮整體效應。
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