團(tuán)隊(duì)中如何很好的溝通
團(tuán)隊(duì)中如何很好的溝通
在團(tuán)隊(duì)協(xié)作上，溝通主要體現(xiàn)在縱向的上下級(jí)及橫向同級(jí)成員間的相互交流上。良性的溝通事實(shí)上往往建立在項(xiàng)目組內(nèi)部良好融洽的人際關(guān)系上。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了團(tuán)隊(duì)中的溝通技巧，供你閱讀參考。
團(tuán)隊(duì)中的溝通技巧：有效溝通的方法
溝通前準(zhǔn)備充足，有目的的展開溝通過程
有些領(lǐng)導(dǎo)不知道開會(huì)的主題是什么，每次開會(huì)都是長(zhǎng)篇大論，可幾個(gè)小時(shí)過去過，坐在下面的員工仍舊不清楚他說(shuō)什么，浪費(fèi)時(shí)間和精力。所以在溝通前，領(lǐng)導(dǎo)者一定要做足準(zhǔn)備，內(nèi)容和目的一定要明確清晰，讓下屬知道目的是什么，他們即將解決什么問題，這樣也方便員工建議。比如，在溝通前你可以這樣考慮：
“這次溝通主要解決什么問題?”
“我為什么要和他溝通，應(yīng)該采取什么樣的方法才能達(dá)到目的?”
“如果不溝通，會(huì)發(fā)生什么，后果會(huì)怎樣?”
如果你有一個(gè)重要溝通計(jì)劃，最好和被溝通的人提前預(yù)約好，在對(duì)方有意愿的情況下進(jìn)行談話。在溝通之前應(yīng)根據(jù)這次要解決的問題提前做好方案，不能稀里糊涂什么都不知道就開始行動(dòng)，那只會(huì)途耗時(shí)間，什么也解決不了。
拿出你的誠(chéng)意，不做徒勞溝通
與員工實(shí)現(xiàn)高效溝通的關(guān)鍵是：拿出誠(chéng)意，給平等交流的權(quán)利。有的經(jīng)理跟手下商量什么事時(shí)，不管三七二十一，叫過來(lái)就是一通居高臨下的命令：“你去做什么什么!”然后還限定時(shí)間：“下午四點(diǎn)前交給我!”有的還把丑話說(shuō)在前：如果完不成，就怎樣怎樣……
這樣的溝通，后果是悲劇性的。下屬可能出于懼怕或上下級(jí)身份的考慮，不會(huì)當(dāng)場(chǎng)發(fā)作，但多數(shù)人一定采取冷對(duì)抗，比如用拖延術(shù)來(lái)對(duì)付你。你和他沒有建立信任，也沒有交流誠(chéng)意，這不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該出現(xiàn)的場(chǎng)面。
況且，這種溝通根本不算溝通，而是一種命令。員工會(huì)想：既然你已經(jīng)做好決定了，干嗎還多此一舉!對(duì)以后與你之間的任何形式的溝通都存在距離感。所以，你應(yīng)該給員工創(chuàng)造一種平等、輕松的氣氛，讓他們感覺到這是一次正式而有意義的談話，老板很重視我、相信我。他會(huì)非常激動(dòng)，也愿意說(shuō)出心里話。
當(dāng)然，他們的能力也未必就比你差，比自己上司出色的員工數(shù)不勝數(shù)。只不過，你們坐在不同的位置上，發(fā)揮著不同的但同樣的重要的作用。這其實(shí)就是尊重的基礎(chǔ)，是你真誠(chéng)對(duì)待員工的原因。不然，員工為什么會(huì)死心塌地地被一個(gè)不如自己的人領(lǐng)導(dǎo)呢?
團(tuán)隊(duì)中的溝通技巧：溝通的誤區(qū)
一、報(bào)喜不報(bào)憂。
作為高層領(lǐng)導(dǎo)者往往是高瞻遠(yuǎn)矚的。因此一般的高層領(lǐng)導(dǎo)者往往都會(huì)比較樂觀，并且往往會(huì)關(guān)注比較宏觀的目標(biāo)。而對(duì)于細(xì)節(jié)目標(biāo)往往會(huì)由于精力、所處位置等因素，不能也不可能而面面俱到。
尤其是當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定階段時(shí)，此時(shí)中層領(lǐng)導(dǎo)在匯報(bào)時(shí)會(huì)不由自主會(huì)受高層領(lǐng)導(dǎo)者的情緒影響而選擇盡量報(bào)喜，不報(bào)或者少報(bào)憂，并且還有相當(dāng)?shù)谋頉Q心的情況。因而使高層領(lǐng)導(dǎo)者不能了解具體實(shí)際情況以及潛在的危險(xiǎn)，從而潛移默化危害團(tuán)隊(duì)大廈的基石。
從高層領(lǐng)導(dǎo)者的角度，有時(shí)更多考慮如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)和保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。因而對(duì)于一些比較激進(jìn)樂觀的建議，不能做理智和數(shù)據(jù)性的分析。而被遠(yuǎn)大目標(biāo)所吸引，因而決策時(shí)也會(huì)出現(xiàn)拍腦門兒情況。
此方面應(yīng)多借鑒西方管理之理性分析，對(duì)于重大決策應(yīng)征求多方意見，并責(zé)成相關(guān)人員做成文字性論述，而非簡(jiǎn)單的口述。因?yàn)橄嚓P(guān)人員只有進(jìn)行文字性論述提案，并詳細(xì)論證，才證明提議本人在提議時(shí)有詳細(xì)思考和邏輯性論證，而非是靈感似的情感似的火花。實(shí)際運(yùn)作中，一般情況下如無(wú)詳細(xì)可行性分析報(bào)告，原則上上級(jí)不應(yīng)采納，更不應(yīng)實(shí)施，只能是作為思路開拓即可。
即使是高層領(lǐng)導(dǎo)者自己提出的思路，或者對(duì)于下屬以及外緣的提議比較感興趣(因?yàn)槿说拇竽X一撞擊思路會(huì)很多，但是，并不是所有思路都具備可實(shí)施性)，亦應(yīng)責(zé)成相關(guān)負(fù)責(zé)人，根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)者的意見拿出詳細(xì)分析報(bào)告，然后分析論證報(bào)告初步可行后，再進(jìn)行深度會(huì)談?dòng)懻摏Q策，如此方式，方是科學(xué)之決策過程。
二、報(bào)憂不報(bào)喜。
與報(bào)喜不報(bào)憂相反，報(bào)憂不報(bào)喜。感覺自己負(fù)責(zé)的工作，每天都是踏踏實(shí)實(shí)的在做，做好自己的本職工作，也沒有什么可表白的。領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該了解自己，尤其是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解自己的忠心和為人。有時(shí)，反而對(duì)于認(rèn)為不好的方面提出的比較多。
此方面首先是應(yīng)當(dāng)肯定，因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)注重反面意見。尤其是團(tuán)隊(duì)大發(fā)展時(shí)，更應(yīng)注重反面意見。因?yàn)樘岢龊桶l(fā)現(xiàn)問題，其實(shí)就是涵蓋下一步改進(jìn)的成績(jī)，并且是可以起到預(yù)警作用。從而起到事半功倍的效果。
但是同時(shí)也要注意，應(yīng)多體會(huì)體悟團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略方向。要分清楚哪些是影響戰(zhàn)略方向的大問題，哪些是在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程當(dāng)中不可避免的策略和方法實(shí)踐探討總結(jié)問題。
因?yàn)橥龅脑蕉嗟?，出現(xiàn)的問題也就越多。如果不是影響戰(zhàn)略目標(biāo)大的問題，而僅僅是其他部門共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的策略問題、方法問題，應(yīng)當(dāng)善意提醒即可。其他部門改進(jìn)最好，如暫時(shí)未能改進(jìn)，應(yīng)包容之并且主動(dòng)補(bǔ)位。而非以其他部門問題，作為自己不能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之借口。更不應(yīng)以其他部門問題，粉飾掩蓋自己的問題。
對(duì)于自己部門內(nèi)部問題，也要分清主次。既是要分清楚：自己?jiǎn)为?dú)能夠處理的問題，和是否需要互相支援方可處理解決問題。
自己本來(lái)就可以處理的問題、解決的問題，屬于日常發(fā)生的問題。當(dāng)然沒有必要，重復(fù)向上級(jí)匯報(bào)而浪費(fèi)各自時(shí)間精力，并且還會(huì)轉(zhuǎn)移影響情緒。對(duì)于需要配合才能解決問題，應(yīng)采用積極的態(tài)度提出建議，以及本部門互相補(bǔ)位之策略，而非僅僅是抱怨。
即必須要同時(shí)拿出方法建議。而要拿出建議，對(duì)于合作之其他部門就一定要做必要的分析。比如夫妻二人生活在一起，尚且要了解對(duì)方之脾氣;合作的外緣，自己也會(huì)去體察和了解對(duì)方。那么對(duì)于朝夕相處，目標(biāo)一致的自己的團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他部門，為什么反而就不愿意去分析和了解呢?其本質(zhì)還是自己內(nèi)心不合作的態(tài)度，和日積月累的溝通不暢，以及內(nèi)心傲慢心養(yǎng)成的抱怨。最終采取放任的態(tài)度。
因此一定要分析體察，多從自我內(nèi)心去尋找解決溝通和解決的策略和方法。
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