簡(jiǎn)述如何實(shí)現(xiàn)有效的溝通
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)。人與人之間、部門(mén)與部門(mén)之間溝通可以消除誤會(huì)，增進(jìn)了解，融洽關(guān)系。但是如果彼此缺乏溝通，就會(huì)產(chǎn)生矛盾，釀成隔閡，形成內(nèi)耗，這將影響到公司的氣氛工的士氣、組織的效率，使企業(yè)難以凝聚，影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了實(shí)現(xiàn)有效的溝通的方法，供你閱讀參考。
實(shí)現(xiàn)有效的溝通的方法：確定我們?cè)诠餐鉀Q問(wèn)題
溝通中做的第一件事，就是“確定我們現(xiàn)在正在共同解決同一件問(wèn)題”，而不是在“進(jìn)行無(wú)意義的拉鋸戰(zhàn)”。
當(dāng)你遇到任何溝通難題的時(shí)候，你應(yīng)該先從“問(wèn)問(wèn)題”開(kāi)始，而不是從“提出自己的要求”開(kāi)始。需要不停地去確認(rèn)：我們現(xiàn)在是否在共同解決問(wèn)題?
比如員工績(jī)效下降，沒(méi)有斗志。
對(duì)立思維的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說(shuō)：“你最近各種沒(méi)有效率，怎么搞的?你要打起精神來(lái)好好做!”
這是把對(duì)方放在了自己的對(duì)立面，并沒(méi)有共同解決問(wèn)題。
而“共同解決問(wèn)題”的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)這樣說(shuō)：
“你來(lái)到我們公司，就是為了積極發(fā)揮你擅長(zhǎng)的地方，創(chuàng)造價(jià)值。但是我最新發(fā)現(xiàn)，可能因?yàn)橐恍┰?，?dǎo)致你感覺(jué)自己發(fā)揮不出來(lái)，從而減少了斗志。這可能會(huì)對(duì)你的職業(yè)生涯不利。
你覺(jué)得我們應(yīng)該怎么做?要不我跟你一起，想想改良方案?”
這樣，就相當(dāng)于你在幫助別人共同解決問(wèn)題，而不是在命令、指揮和說(shuō)服。
所以，遇到溝通的僵局，你首先應(yīng)該問(wèn)自己的問(wèn)題就是：我們現(xiàn)在是在共同解決問(wèn)題嗎?還是在進(jìn)入“我說(shuō)服你，你說(shuō)服我”的拉鋸戰(zhàn)?
實(shí)現(xiàn)有效的溝通的方法：多面共存思考
多面共存思考(Janusian thinking)是心理學(xué)家羅森伯發(fā)現(xiàn)的一種獨(dú)特的思維能力，擁有該能力的人能夠同時(shí)思考多個(gè)相互矛盾的觀點(diǎn)。而大部分人只能非黑即白，頭腦中無(wú)法容忍矛盾的出現(xiàn)。
比如當(dāng)你跟領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)建議：我建議在構(gòu)思創(chuàng)意等問(wèn)題上，領(lǐng)導(dǎo)能夠多民主化一點(diǎn)，聽(tīng)聽(tīng)一線營(yíng)銷人員的看法。
這個(gè)時(shí)候很多領(lǐng)導(dǎo)的第一反應(yīng)就是反對(duì)：民主的領(lǐng)導(dǎo)就是好的嗎?你們翻翻歷史書(shū)看看，喬布斯、牛根生、張瑞敏甚至古代的成吉思汗，都是擁有決斷力的獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)才能帶領(lǐng)公司走出困境!
這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒(méi)有用“多面共存思考”——在他看來(lái)，“獨(dú)裁”和“民主”是一矛盾的，自己要不做獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)，要不就做民主領(lǐng)導(dǎo)，而過(guò)去的證據(jù)來(lái)看，偏向獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)更加成功，所以我要獨(dú)裁。
然而擁有“多面共存思考”的人就不會(huì)這么想，在這些人的腦海中，矛盾是可以共存的——“獨(dú)裁”和“民主”也可以共存，因此他們往往傾向于同時(shí)考慮獨(dú)裁和民主這一對(duì)矛盾體的優(yōu)劣，并且做出判斷。
所以，真正偉大的領(lǐng)袖會(huì)這樣倡議：
“民主型領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)有弊端——比如決策流程過(guò)長(zhǎng)、意見(jiàn)不統(tǒng)一、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)等，但是民主型領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候可以幫助團(tuán)隊(duì)收集更多的觀點(diǎn)，從而有助于優(yōu)秀的決策。同樣，獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)雖然更加迅速而且容易產(chǎn)生遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，但是往往考慮不周全、信息來(lái)源單一。那么要不我們今天開(kāi)會(huì)討論一下，如何改進(jìn)，讓我們既能保持獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)統(tǒng)一、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，又能吸收民主型領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)的多樣化觀點(diǎn)?”
在這個(gè)人的眼中，民主和獨(dú)裁是可以共存的，一旦提出了這樣的問(wèn)題，而不是把兩者對(duì)立，解決方案就更加容易出來(lái)。
最終他們可能會(huì)得出方案：唯一領(lǐng)導(dǎo)有一票否決權(quán)，并且在XX及XX問(wèn)題上有決定權(quán)，但是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有讓其他人閉嘴的權(quán)力，所有人都可以隨時(shí)提出建議等等。
多面共存思考，就是同時(shí)考慮多有的矛盾，不是“只選其一”，而是“假設(shè)矛盾可以共存”，然后尋找最優(yōu)的共存方法。
當(dāng)你提出“我們公司需要提高計(jì)劃性，用戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)，而不是單純每天追熱點(diǎn)”，大部分人會(huì)這樣說(shuō)：“這根本不現(xiàn)實(shí)啊!現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這么快，計(jì)劃趕不上變化，不能走僵化的老路!”
而擁有多面共存思考的人會(huì)說(shuō)：
“那就讓我們討論一下，在我們公司，如何讓'戰(zhàn)略性'和'靈活性'共存?我們一起來(lái)研究一下，如何在保持靈活性的同時(shí)，尋找一個(gè)戰(zhàn)略在指導(dǎo)長(zhǎng)期行動(dòng)。”
如果這樣，會(huì)議的所有人也會(huì)像上面那個(gè)技巧說(shuō)的一樣——共同解決一個(gè)問(wèn)題，而不是相互對(duì)立了。
這一點(diǎn)需要很大的努力才能做到，因?yàn)樗c我們的本能相違背，但是一旦做到，就會(huì)有可喜的收獲。
羅伯特曾經(jīng)在愛(ài)因斯坦、梵高等天才身上發(fā)現(xiàn)了這一特質(zhì)，他們正是因?yàn)榭梢匀萑堂艿耐瑫r(shí)存在，進(jìn)行“多面共存思考”，才得出了偉大的洞見(jiàn)。
所以，在溝通的時(shí)候，你需要用多面共存思考，假設(shè)矛盾可以共存，然后想辦法找出最優(yōu)方案。
實(shí)現(xiàn)有效的溝通的方法：預(yù)測(cè)并影響別人的行動(dòng)
任何策略的核心要素都是：預(yù)測(cè)別人的行動(dòng)，并且提前干預(yù)別人的行為以達(dá)到有利結(jié)果。
比如，當(dāng)下中國(guó)象棋的時(shí)候，你需要在移動(dòng)棋子之前，預(yù)測(cè)別人的行動(dòng)。
你并不是盲目移動(dòng)一個(gè)“炮”，而是在移動(dòng)“炮”之前提前預(yù)測(cè)別人的行動(dòng)，如果發(fā)現(xiàn)這導(dǎo)致炮被別人吃掉，那你就不應(yīng)該這樣走。
但是在實(shí)際的溝通中，我們經(jīng)常忘記了這一點(diǎn)，盲目溝通。
比如我有一個(gè)【李叫獸研究會(huì)】，里面召集了一些文案的學(xué)員，讓他們用真實(shí)公司的案例訓(xùn)練文案，并且讓案例公司給每個(gè)學(xué)員積極反饋。
有一次跟某公司合作的時(shí)候，學(xué)員完成了所有作業(yè)，但是這個(gè)公司的負(fù)責(zé)人暫時(shí)沒(méi)有時(shí)間進(jìn)群反饋?zhàn)鳂I(yè)，就讓我們把所有作業(yè)發(fā)過(guò)去反饋。
然后助理就把作業(yè)打包發(fā)給了這個(gè)公司負(fù)責(zé)人，說(shuō)了一句“請(qǐng)查收，并于3天內(nèi)回復(fù)”。
這個(gè)時(shí)候我知道了這件事，就問(wèn)助理：
“你覺(jué)得這個(gè)公司負(fù)責(zé)人最后的回復(fù)可能是什么樣子?”
助理說(shuō)：“我一想，肯定是敷衍了事，隨便寫(xiě)了幾個(gè)字。”
“那這個(gè)結(jié)果是你想要的嗎?”
“自然不是。”
是的，只要稍微仔細(xì)一想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：如果只是把郵件發(fā)過(guò)去，讓案例公司反饋，最終的結(jié)果肯定是寫(xiě)了一堆“不錯(cuò)啊”“還可以”等敷衍了事的話，這個(gè)結(jié)果肯定是自己不想要的。
既然現(xiàn)在已經(jīng)知道這個(gè)結(jié)果是我們不想要的，為什么不在發(fā)郵件之前，提前進(jìn)行干預(yù)，以達(dá)成想要的結(jié)果?
就像下棋的時(shí)候，既然你出“炮”之前，就已經(jīng)知道結(jié)果是自己不想要的(炮被吃掉)，那為什么還要走呢?
所以，既然已經(jīng)知道，單純說(shuō)“請(qǐng)查收”，最終的結(jié)果是自己不想要的，就必須在發(fā)郵件之前，改變自己的假設(shè)行為，以干預(yù)最終的結(jié)果。
如何做呢?
首先應(yīng)該分析可能導(dǎo)致對(duì)方敷衍回復(fù)的原因——比如不知道我們明確的標(biāo)準(zhǔn)、存在人際顧慮、缺乏動(dòng)機(jī)等。
然后針對(duì)每條原因提前想好對(duì)策，比如在郵件中加入這些內(nèi)容：
(1)明確回復(fù)要達(dá)到的要求——比如說(shuō)“需要給每個(gè)學(xué)員的作業(yè)提供改進(jìn)建議，讓他們知道哪里做的好，哪里做的不好。”
(2)讓對(duì)方明確感受到這些要求。比如發(fā)送過(guò)去優(yōu)秀回復(fù)的案例，讓對(duì)方知道優(yōu)秀回復(fù)是什么樣的;比如自己嘗試做一個(gè)優(yōu)秀回復(fù)的樣本，讓對(duì)方清晰地感受到“原來(lái)回復(fù)不是我理解的那樣簡(jiǎn)單做評(píng)價(jià)啊!”
(3)提高別人認(rèn)真回復(fù)的動(dòng)機(jī)。比如說(shuō)“在我們合作之前，您答應(yīng)過(guò)XXX”(承諾一致動(dòng)機(jī));比如“您的回復(fù)將被所有學(xué)員看到，他們會(huì)非常感激，并且用于改進(jìn)自己的工作”(利他動(dòng)機(jī));比如“每名學(xué)員已經(jīng)花費(fèi)了一周的時(shí)間幫助您構(gòu)思文案，為你提供價(jià)值，而你僅僅需要5分鐘的時(shí)間為他認(rèn)真寫(xiě)一個(gè)回復(fù)”(互惠動(dòng)機(jī))……
(4)減少對(duì)方的人際顧慮。對(duì)方可能會(huì)擔(dān)心自己的評(píng)價(jià)得罪人，所以只會(huì)寫(xiě)敷衍的正面好評(píng)。所以可以提前說(shuō)“學(xué)員們非常渴望得到改進(jìn)建議，而不是簡(jiǎn)單的好評(píng)，所以您不用擔(dān)心得罪人，可以直接給出中肯評(píng)價(jià)。”
(5)打電話給對(duì)方確認(rèn)這些內(nèi)容的接受程度，防止對(duì)方?jīng)]有仔細(xì)看郵件。
想好了這些方案之后，你還需要再像下棋一樣在內(nèi)心測(cè)試一次——對(duì)方看了這封郵件，會(huì)做什么反應(yīng)?這種反應(yīng)是我想要的嗎?如果不是，就再返回來(lái)修改郵件。
直到最后預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)：對(duì)方跟我這次溝通完畢后，最終做出的行為是我真正想要的。
很多人認(rèn)為溝通很簡(jiǎn)單，因此直接把別人假設(shè)成計(jì)算機(jī)，然后期待把信息寫(xiě)給他，他就會(huì)自動(dòng)按照我說(shuō)的去做。
但是實(shí)際上這是不可能的，人不是計(jì)算機(jī)，人經(jīng)常會(huì)理解失誤、含糊不清、缺乏動(dòng)機(jī)、丟三落四，你需要提前預(yù)計(jì)到這一點(diǎn)，并且在溝通結(jié)束之前加以改變。
因?yàn)?，溝通并不?ldquo;簡(jiǎn)單把信息告訴別人”，而是預(yù)測(cè)別人的行動(dòng)，并且提前影響別人，以達(dá)到你想要的效果。
所以，在你溝通結(jié)束之前，需要不停地問(wèn)自己：
對(duì)方聽(tīng)了我剛剛的一番話，最終最有可能怎么做?這種結(jié)果是我想要的嗎?如果不是，我如何現(xiàn)在通過(guò)溝通來(lái)改變這種結(jié)果?
4假設(shè)溝通會(huì)失敗
真正優(yōu)秀的溝通，單純像上文一樣“預(yù)測(cè)溝通的結(jié)果”還不夠，還需要事先“假設(shè)溝通會(huì)失敗”，然后尋找原因。
怎么做呢?你需要在溝通結(jié)束后，問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：
假設(shè)這次溝通會(huì)失敗，可能的原因是什么?”
比如前段時(shí)間，有個(gè)企業(yè)聯(lián)系我做培訓(xùn)會(huì)，問(wèn)我的助理：
“李叫獸培訓(xùn)講什么主題啊?我需要提前了解一下~”
助理直接說(shuō)“文案的策略性。”
然后客戶企業(yè)的人就說(shuō)：“好的!李叫獸講什么都行。”
這次溝通就結(jié)束了。
當(dāng)我了解了這次溝通結(jié)果后，覺(jué)得溝通效果一般——并沒(méi)有雙方達(dá)成共同的理解。
所以跟助理一起分析：假設(shè)這次溝通失敗了，你覺(jué)得可能的原因是什么?
然后一起分析出了可能導(dǎo)致溝通失敗的原因：
(1)對(duì)方可能是基于我的面子，才說(shuō)“李叫獸講什么都行”，擔(dān)心自己的過(guò)多要求會(huì)讓我覺(jué)得麻煩，而不是真的沒(méi)有要求。這樣可能會(huì)因不了解聽(tīng)眾需求，而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不好。
溝通解決方案：使用本文講的第一種方法“確定我們?cè)诠餐鉀Q問(wèn)題”，跟客戶說(shuō)：
我非常想把這次培訓(xùn)做好，我想你也是，但是目前我不太清楚聽(tīng)眾的情況和需求，所以我們要不一起討論一下，看看如何更加了解聽(tīng)眾，才能共同把培訓(xùn)做的更有效?
那你那里還有什么有用信息，是我不知道的?
(2)對(duì)方對(duì)“文案的策略性”的理解和我實(shí)際的內(nèi)容可能不一樣。這個(gè)題目非常模糊，雖然對(duì)方同意了這個(gè)題目，但是可能是基于自己的理解，而這種理解很可能和我真正要講的內(nèi)容不一樣。
溝通解決方案：清晰地像對(duì)方解釋這個(gè)演講的內(nèi)容——“提醒一下啊，文案的策略性并不是講XXX的，而是為了XXX，講XXX，主要針對(duì)XXX人群的。”
(3)對(duì)方可能也不了解聽(tīng)眾。跟我溝通的人可能是一個(gè)新來(lái)的基層人員，不一定真正了解對(duì)方自己公司的培訓(xùn)需求，可能只不過(guò)接受了上級(jí)任務(wù)來(lái)跟我溝通的。
溝通解決方案：讓對(duì)方填寫(xiě)一個(gè)問(wèn)卷，其中包括聽(tīng)眾構(gòu)成、他們?nèi)粘Ｗ鍪裁垂ぷ?、?duì)培訓(xùn)有什么期待內(nèi)容等等。
(4)對(duì)方內(nèi)部可能存在溝通問(wèn)題。跟我溝通的人可能只不過(guò)是基層人員，那么可能可能跟高層的溝通存在問(wèn)題，比如讓他來(lái)聯(lián)系我的人，對(duì)培訓(xùn)的期待和他不一樣。
溝通解決方案：“你們公司其他和這項(xiàng)任務(wù)相關(guān)的人，有誰(shuí)可能和你的看法不一樣嗎?”
“哦，對(duì)哦，我貌似記得我BOSS跟我提到過(guò)，這次不要超過(guò)2小時(shí)……”
然后，分析了所有可能導(dǎo)致溝通失敗的原因，我又讓助理重新確認(rèn)了一下，才規(guī)避了這些潛在問(wèn)題，導(dǎo)致培訓(xùn)萬(wàn)無(wú)一失。
當(dāng)你在組織一場(chǎng)大型活動(dòng)的時(shí)候，最后階段并不是假設(shè)活動(dòng)會(huì)成功，而是假設(shè)活動(dòng)會(huì)失敗，然后分析可能導(dǎo)致失敗的原因。然后你才有了“斷電預(yù)案”、“觀眾不夠預(yù)案”、“場(chǎng)地?zé)艄獠缓妙A(yù)案”……
溝通也是一樣。在溝通結(jié)束前，我們得先假設(shè)這次溝通是失敗的，然后找出可能導(dǎo)致失敗的原因。
結(jié)語(yǔ)
說(shuō)到溝通，很多人期待的干貨是“教我怎么說(shuō)話”，然而這并不是溝通最關(guān)鍵的。
真正的溝通是有效而雙贏地解決問(wèn)題，減少理解失誤，促進(jìn)合作，這往往需要的清晰的表達(dá)、縝密的分析和對(duì)對(duì)方的理解，而不是僅僅雕琢一些如沐春風(fēng)的句子，反而讓溝通更加模糊。
最后，借用我最喜歡的一段關(guān)于溝通的格言：
“任何阻礙有效溝通的行為都是對(duì)強(qiáng)大公司的詛咒。模糊的想法、模糊的術(shù)語(yǔ)、難以滲透的公司層級(jí)，還有唯唯諾諾的人，這些都阻礙了為顧客和客戶增加價(jià)值。系統(tǒng)化的思考、清晰的語(yǔ)言，以及有責(zé)任心同時(shí)鼓勵(lì)異議的精英管理制度，還有職業(yè)化的目標(biāo)，這些可以使一個(gè)企業(yè)和它的員工發(fā)揮最大的潛能。"——艾森 M.拉塞爾《麥肯錫方法》作者
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