如何與同級(jí)溝通案例3篇
對(duì)于日常溝通要有一個(gè)長期的、戰(zhàn)略性的眼光—把所有溝通都當(dāng)作一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了與同級(jí)溝通案例，供你閱讀參考。
與同級(jí)溝通案例01
《圣經(jīng)》中告訴我們，上帝之所以給我們兩只耳朵一個(gè)嘴巴，其意是要我們少說多聽。一個(gè)不善于傾聽的中層領(lǐng)導(dǎo)，永遠(yuǎn)都悟不到溝通的真諦、管理的真諦，更不可能得到人心。要知道，溝通是雙向的行為，中層領(lǐng)導(dǎo)在溝通中不僅要善于“表達(dá)自我”，更要注意“體諒對(duì)方”。不管是與上下級(jí)還是同級(jí)溝通時(shí)，都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。當(dāng)對(duì)方發(fā)表自己的見解時(shí)，作為中層領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)當(dāng)認(rèn)真傾聽。否則，只會(huì)造成溝通障礙。
李強(qiáng)是一家公司的人力資源部經(jīng)理，每次員工來找他談想法和思路的時(shí)候，他總是在對(duì)方還未說完之前就發(fā)表自己的“高見”，而且自己的話語占到整個(gè)談話的90%，結(jié)果導(dǎo)致員工不能順利地表達(dá)自己的想法，他也因此不能很好地理解員工在說什么。
就這樣，員工越來越疏遠(yuǎn)他，不愿與其交流，這也就慢慢導(dǎo)致了工作效率的下降。后來，公司發(fā)現(xiàn)李強(qiáng)所在的部門溝通不暢，影響了整個(gè)公司的運(yùn)營，認(rèn)為其不適合做人力資源部經(jīng)理，于是就讓他改做業(yè)務(wù)了。
這是一個(gè)典型的溝通不暢的事例，不能不引起每一位中層的深思：作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，要給對(duì)方發(fā)表意見的權(quán)利，讓他們把自己的所思所想說出來，并認(rèn)真傾聽對(duì)方心聲，這不僅是對(duì)對(duì)方的尊重，還能使對(duì)方愿意走近你，激發(fā)出他們內(nèi)心深處的想法。可以說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將其作為一種責(zé)任。在一個(gè)企業(yè)里，要想做一流中層，就要掌握溝通的真諦，學(xué)著做一個(gè)溝通專家。這是由于，如果沒有溝通，就不能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，也就不能成功地去帶動(dòng)、激勵(lì)他人。溝通是相當(dāng)重要的，每一位中層領(lǐng)導(dǎo)必須要掌握溝通的真諦。
與同級(jí)溝通案例02
對(duì)一些中層領(lǐng)導(dǎo)來說，溝通難，難于上青天。但話說回來，溝通真的有那么難嗎?其實(shí)不然。某些中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，溝通好比是招安勸降，總習(xí)慣把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給別人。試想，這種溝通如何能夠以理服人，以情動(dòng)人?有這樣一則事例：
少華是北京一家公司的市場(chǎng)部經(jīng)理，公司為了獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)部的員工，制訂了一項(xiàng)北戴河旅游計(jì)劃，名額限定為8人?？墒遣块T的10名員工都想去，這就需要少華向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)兩個(gè)名額。
少華找到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，說道：“王總，我們部門10個(gè)人都想去北戴河，可名額只有8個(gè)，我怕剩余的兩個(gè)人會(huì)有意見，能不能再給兩個(gè)名額?” “篩選一下不就完了嗎?”王總說道，“公司為你們部門拿出這幾個(gè)名額已經(jīng)花費(fèi)不少了，你們?cè)趺床欢酁楣究紤]?你們呀，就是得寸進(jìn)尺，不讓你們?nèi)ヂ糜尉秃昧?，誰也沒意見。我看這樣吧，你們兩個(gè)做部門負(fù)責(zé)人的，姿態(tài)高一點(diǎn)，明年再去，這不就解決了嗎?”
少華一下子就無話可說了，從辦公室垂頭喪氣地出來了。作為帶隊(duì)人，少華和部門另外一個(gè)負(fù)責(zé)人都去了。為此事，另外兩個(gè)員工鬧了好久的情緒，私下里說少華不會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)，不會(huì)做事。
如果你是部門經(jīng)理，你會(huì)如何與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通呢?在這件事情上，少華雖出于好意，但是由于以下兩個(gè)原因而使他進(jìn)入了溝通的“迷途”：筇一，只顧表達(dá)自己的意志和愿望，忽視對(duì)方的表象及心理反應(yīng);第二，以自我為中心，出言不遜，給人不尊重對(duì)方的感覺。如果少華在溝通前能兜服這兩個(gè)缺點(diǎn)，就能將這件事做到完美。
作為一名優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)，想讓企業(yè)充滿生機(jī)，實(shí)現(xiàn)高效率，就要掌握溝通的真諦，打破等級(jí)制度，讓對(duì)方感到自己被尊重、被信任，如此才能激起對(duì)方的責(zé)任感、認(rèn)同感以及歸屬感，促使他們以強(qiáng)烈的事業(yè)心報(bào)效企業(yè)。
與同級(jí)溝通案例03
除了眾所周知的中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司CEO這個(gè)身份，馬化騰同時(shí)還是騰訊人力資源管理執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)人。從這個(gè)身份不難看出馬化騰對(duì)內(nèi)部管理的重視，其中，對(duì)高級(jí)人才的培養(yǎng)和管理更是騰訊人力資源管理的重中之重。低調(diào)務(wù)實(shí)的騰訊并不刻意追求顛覆性的創(chuàng)新，從管理上來說，也不玩驚天動(dòng)地之舉，務(wù)求不斷優(yōu)化。
但是，觀察騰訊的人才管理策略，巨頭一直在審慎中謀求創(chuàng)新，如輔導(dǎo)年計(jì)劃、最簡化測(cè)評(píng)工具、匹配高級(jí)人才需求，無不為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理的特色。
一、由上至下的重視以身作則
馬化騰直言：“ 我面臨的最大挑戰(zhàn)就是人才奇缺，這讓人很頭痛，我們一直很歡迎優(yōu)秀的人才加入我們，大家一起闖一番事業(yè)。”
為解決人才匱乏的問題，騰訊近年來已不斷引入職業(yè)經(jīng)理人，這些高級(jí)人才與騰訊形成互補(bǔ)，彌補(bǔ)騰訊的短板。騰訊人力資源部總經(jīng)理陳雙華之前在接受采訪時(shí)表示，馬化騰作為人才管理工作的最高BOSS，一直在思考騰訊要如何幫助高級(jí)人才持續(xù)成長。
從2005年起，騰訊就開始有意識(shí)地尋找職業(yè)經(jīng)理人與馬化騰等創(chuàng)始人“雙打”。擅長產(chǎn)品技術(shù)的馬化騰，匹配擅長企業(yè)運(yùn)營的總裁劉熾平，成為騰訊最為成功的工作搭檔。馬化騰認(rèn)為，高層職業(yè)經(jīng)理人可以解決公司在管理上的專業(yè)性，但是“公司的‘老人’身上有職業(yè)經(jīng)理人沒有的優(yōu)點(diǎn)”，正如他本人在把握用戶需求等技術(shù)層面可以做得好，這些優(yōu)點(diǎn)“放棄是很浪費(fèi)的”。
面對(duì)高級(jí)人才，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式已不再適用，刻意標(biāo)新立異又不是騰訊的風(fēng)格，于是一個(gè)醞釀已久的概念—“輔導(dǎo)年”被提了出來，得到馬化騰的認(rèn)同。
所謂輔導(dǎo)年，要求各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，運(yùn)用人力資源團(tuán)隊(duì)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化工具和流程，針對(duì)下屬的業(yè)績和發(fā)展提供教練服務(wù)。先從馬化騰等最高層領(lǐng)導(dǎo)開始，在總辦的核心團(tuán)隊(duì)中推行。由于效果良好，這兩年從高層、中層逐層往下普及開來。人力資源部為此設(shè)計(jì)了高層論壇，并定制了輔導(dǎo)課，在內(nèi)部網(wǎng)上開設(shè)了輔導(dǎo)專區(qū)。這些工具方法，讓公司創(chuàng)始人和高層能夠?yàn)橄录?jí)現(xiàn)身說法做輔導(dǎo)。“騰訊有沒有重視輔導(dǎo)年，就看老板重不重視，那就看Pony(馬化騰)有沒有對(duì)其他人進(jìn)行輔導(dǎo)。”陳雙華說。
馬化騰如何輔導(dǎo)下屬?正如他經(jīng)常被賦予的“最高產(chǎn)品經(jīng)理”角色，與馬化騰進(jìn)行關(guān)于產(chǎn)品的交流是最有價(jià)值的。
正是在馬化騰的參與中，QQ郵箱才從早期的笨重復(fù)雜一路演進(jìn)成今天備受贊譽(yù)的簡潔清爽版本。現(xiàn)在最流行的手機(jī)即時(shí)通信應(yīng)用微信也是出自QQ郵箱所在的騰訊廣州研發(fā)部，這個(gè)充滿獨(dú)特氣質(zhì)的產(chǎn)品被馬稱為“騰訊最具文藝范的產(chǎn)品”。
一如當(dāng)年與QQ郵箱團(tuán)隊(duì)的緊密溝通，馬化騰與微信團(tuán)隊(duì)間的互動(dòng)也頻繁而充滿激情。
騰訊副總裁、廣州研發(fā)部總經(jīng)理張小龍說到馬化騰，“他會(huì)花很多心思在上面，有任何意見都會(huì)提出來”。馬化騰經(jīng)常很認(rèn)真地發(fā)郵件討論微信的用戶體驗(yàn)，比如微信的搖一搖功能，真的很好，但是要做到最極致的簡化，讓對(duì)手想模仿的時(shí)候都沒有辦法微創(chuàng)新。馬化騰追求細(xì)節(jié)的完美，他對(duì)微信的很多細(xì)節(jié)如字體、像素、對(duì)話框等等，都會(huì)給研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來改進(jìn)的靈感。
盡管這在形式上不是一種直接明確的輔導(dǎo)，卻將騰訊“產(chǎn)品至上”的文化和思維方式深深傳播到了企業(yè)內(nèi)部。
由公司最高領(lǐng)導(dǎo)馬化騰開始，對(duì)下屬的實(shí)際工作進(jìn)行悉心輔導(dǎo)，騰訊落實(shí)輔導(dǎo)年的重視程度和執(zhí)行力可見一斑。騰訊推行“輔導(dǎo)年”項(xiàng)目，并沒有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不僅為公司儲(chǔ)備了領(lǐng)導(dǎo)人才，同時(shí)促進(jìn)騰訊企業(yè)文化的發(fā)展—領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。騰訊近些年的成功，一部分原因正是得益于騰訊自上而下強(qiáng)有力地執(zhí)行輔導(dǎo)年項(xiàng)目，以及不斷強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者為團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)與發(fā)展人才的企業(yè)文化。
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