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部門間溝通與協(xié)作

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部門間溝通與協(xié)作

  各個(gè)部門之間加強(qiáng)溝通與協(xié)作,凝心聚力,集思廣益,才能保證單位的高效率運(yùn)轉(zhuǎn),實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)。為此小編為大家整理了一些部門間溝通與協(xié)作的信息,希望對(duì)大家有幫助。

  一、由一個(gè)案例引出的思考

  案由:市場(chǎng)部有幾份重要的銷售合同需要簽署,要求財(cái)務(wù)部對(duì)相關(guān)產(chǎn)品報(bào)價(jià)。財(cái)務(wù)部根據(jù)產(chǎn)品的歷史成本情況,利用成本加成法為市場(chǎng)部提供了報(bào)價(jià)信息。

  Q1:市場(chǎng)部投訴財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)成本信息不準(zhǔn)確,計(jì)算的報(bào)價(jià)出入很大;

  Q2:財(cái)務(wù)部接到投訴后對(duì)成本核算情況進(jìn)行了追溯,發(fā)現(xiàn)出錯(cuò)原因?yàn)橹圃觳刻峁┑脑诋a(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量不合理;

  Q3:制造部解釋因?yàn)閹旆坎荒芗皶r(shí)全額發(fā)料,造成產(chǎn)品工期延長,原有的成本分配辦法失效;

  Q4:庫管解釋不能及時(shí)、全額投料是因?yàn)椴少彶康截洸患皶r(shí);

  Q5:采購部解釋采購到貨不及時(shí)是因?yàn)橹圃觳繘]有能預(yù)先提出采購需求,未能給采購人員留出必要采購時(shí)間;

  Q6:制造部再次解釋,沒有能夠及時(shí)提出采購申請(qǐng),是因?yàn)槭袌?chǎng)部銷售預(yù)測(cè)遲緩,車間無法及時(shí)排產(chǎn);

  Q7:市場(chǎng)部再次解釋,銷售預(yù)測(cè)不及時(shí)是因?yàn)殇N售合同遲遲不能簽署,與財(cái)務(wù)部不能提供準(zhǔn)確報(bào)價(jià)信息不無關(guān)系;

  ……

  以上是一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)典型的抱怨循環(huán),每個(gè)部門既是抱怨者,也是被抱怨者。雖然這只是作者人為編制的一個(gè)案例,但在許多公司是存在現(xiàn)實(shí)的影子的。至少這一例子能對(duì)部門間溝通、協(xié)作難題做有效解讀。

  二、部門間協(xié)作乏力與溝通失效的因果探究

  如何促進(jìn)部門間有效溝通、協(xié)作一直是企業(yè)管理中的艱深課題。目前,大唐移動(dòng)正逐步由研發(fā)導(dǎo)向向市場(chǎng)導(dǎo)向過渡,這迫切需要公司各個(gè)部門能以市場(chǎng)為主導(dǎo),協(xié)作增效。上述案例折射的一個(gè)道理是明顯的,公司的業(yè)績體現(xiàn)在市場(chǎng),但決勝市場(chǎng)決不僅僅是市場(chǎng)部的事情。這也從一個(gè)側(cè)面反映了部門間協(xié)作對(duì)公司業(yè)績與發(fā)展的重要性。對(duì)于年輕的大唐移動(dòng),我們能有什么樣的思考呢?我們能用什么方式應(yīng)對(duì)愈來愈急切的部門間協(xié)作呢?

  上述抱怨循環(huán)肯定不是無解的,如果采購部門能把各種原材料的采購周期公布出來,庫管嚴(yán)格發(fā)貨制度,財(cái)務(wù)部與制造部完善成本分配辦法,問題都能迎刃而解。抱怨的產(chǎn)生原因可能有兩個(gè):部門的責(zé)任心不夠或部門間的溝通不暢。有調(diào)查表明,機(jī)制健全的企業(yè)中有60%到80%的問題是由于沒有有效的協(xié)作造成的,而協(xié)作困難幾乎都是因溝通不暢造成的。

  跨部門協(xié)作固然有“責(zé)任心”的問題,但認(rèn)為推諉就是源于不敢負(fù)責(zé)任或者缺乏責(zé)任心,顯然言過其實(shí)。在相當(dāng)程度上部門間協(xié)作不順起因于溝通太少或溝通失效。溝通的目的在于傳遞信息,如果信息沒有被傳遞到對(duì)方,或者對(duì)方?jīng)]有正確地理解其中的意圖,溝通就出現(xiàn)了障礙。

  若一個(gè)部門倡導(dǎo)某項(xiàng)改革,但信息沒有傳達(dá)到其他部門,變革可能永遠(yuǎn)只停留在愿景階段。禪宗有一段公案,“樹倒而無人與聞,有聲乎?”答曰:“無”。樹倒雖會(huì)產(chǎn)生聲波,但除非被人感知,否則,就視同沒有聲響。溝通只在有受眾時(shí)才會(huì)發(fā)生。部門間的需求如果不能通過有效溝通知會(huì)對(duì)方,結(jié)果就如林中樹倒而無聲。沒有接受,自然溝通無效。

  市場(chǎng)競爭越激烈,公司管理及制約機(jī)制越完善,加強(qiáng)部門間的溝通就越重要。協(xié)同增效是部門間溝通的目的,而部門間協(xié)同又需要有效溝通作為保障。如果不考慮個(gè)別干部或員工離心背德的情形,解決好溝通不暢或溝通實(shí)效的問題,至少能解決公司60%-80%協(xié)作乏力的問題。

  三、部門間同理心溝通對(duì)人的要求

  實(shí)現(xiàn)部門間協(xié)作增效,需要有效溝通。溝通是雙向的,對(duì)雙方都有技巧和心態(tài)的要求。部門間的溝通我們倡導(dǎo)同理心溝通原則。如果不考慮表達(dá)與信息傳遞過程中的失真,欲達(dá)成有效溝通,有四點(diǎn)需要做到:

  (1)有共同目標(biāo)。

  無疑每個(gè)部門都要著眼于公司目標(biāo),各自都為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而奮斗,那么雙方就建立起一個(gè)共同的基礎(chǔ)。在此共同基礎(chǔ)上,彼此都會(huì)主動(dòng)探討和尋求問題的處理意見和解決方法,輔之以適宜的責(zé)任機(jī)制,各部門就不會(huì)出現(xiàn)相互扯皮和推諉的現(xiàn)象。

  同理心溝通最基本的要求是我們應(yīng)具有共同的目標(biāo),共同目標(biāo)對(duì)公司具體的人要求是不同的,對(duì)不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)要求也是不同的。就大唐移動(dòng)而言,“做中國3G通信設(shè)備領(lǐng)域的旗艦”是公司的目標(biāo),這一目標(biāo)對(duì)不同級(jí)別的員工有不同的要求:

  對(duì)公司高層而言,要有大局觀,能站在行業(yè)的高度引領(lǐng)公司發(fā)展的方向;

  對(duì)公司中層而言,要有全局觀,能站在公司整體利益的視角考慮部門的發(fā)展和變革;

  對(duì)公司基層而言,要有使命感,不簡單把工作視同應(yīng)付差事。

  (2)相互尊重。

  要善意解讀對(duì)方的意圖,只有給予對(duì)方尊重才有溝通;若對(duì)方不尊重你時(shí),你應(yīng)適當(dāng)?shù)靥嵴?qǐng)他的尊重,否則很難溝通。溝通中的“同理心”,就是一種換位的理解。要想真正了解別人,就要學(xué)會(huì)站在別人的角度來看問題,了解對(duì)方的信息,聽明白對(duì)方在說什么,甚至理解對(duì)方的感情成分,理解對(duì)方隱含的成分,這樣才能真正聽懂對(duì)方的“意思”,不會(huì)出現(xiàn)樹倒無聲現(xiàn)象。

  (3)有犧牲局部的大度。

  面對(duì)一項(xiàng)變革,我們通常能聽到或感知的反對(duì)聲音,無外乎三種:

  第一,對(duì)方根本不了解或不愿了解變革的實(shí)質(zhì),不愿意折騰;

  第二,對(duì)方對(duì)變革的實(shí)質(zhì)理解得支離破碎或錯(cuò)誤解讀,對(duì)變革的結(jié)果得出錯(cuò)誤的判斷;

  第三,對(duì)方能正確地理解變革的實(shí)質(zhì),本能覺得不會(huì)給自己什么好處,路徑依賴,不愿革新。

  在這點(diǎn)上公司人力資源部作了表率,今年4月份人力資源部應(yīng)財(cái)務(wù)部的請(qǐng)求,改革了工資發(fā)放周期。這一變革需要人力資源部作薪資程序調(diào)整,付出一定的犧牲。財(cái)務(wù)部的結(jié)賬時(shí)間為此至少提早三天,意義不言而喻。

  這是公司部門間的協(xié)作的一個(gè)正面的例子,肯怕因吃虧心理導(dǎo)致部門間協(xié)作夭折的例子也相應(yīng)存在。吃虧心理其實(shí)是一種缺乏全局觀的表現(xiàn)。協(xié)作中犧牲自我、犧牲局部既需胸懷全局的眼界,也需度量宏遠(yuǎn)的包容。

  (4)有克服路徑依賴的果敢。

  心理學(xué)研究表明,人們一旦選擇進(jìn)入某一路徑(無論是“好”的還是“壞”的)就可能對(duì)該路徑產(chǎn)生依賴。某 一路徑的既定方向會(huì)在以后的發(fā)展中得到自我強(qiáng)化。人們過去的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇。好的路徑會(huì)起到正反饋的作用,通過慣性和沖力,產(chǎn)生飛輪效應(yīng)而進(jìn)入良性循環(huán);不好的路徑會(huì)起到負(fù)反饋的作用,就如厄運(yùn)循環(huán),可能會(huì)被鎖定在某種低層次狀態(tài)下。

  我們?cè)诠ぷ髦幸彩侨绱耍绻呀?jīng)習(xí)慣了某種工作狀態(tài)或工作方式,我們也會(huì)對(duì)這種狀態(tài)或方式(無論是好還是壞)產(chǎn)生依賴性,甚至失去進(jìn)一步改良的沖動(dòng)和熱情。試想在部門間溝通時(shí)我們聽到的反對(duì)的聲音有多少是基于路徑依賴呢?

  四、同理心溝通與協(xié)作增效

  部門間同理心溝通到實(shí)現(xiàn)部門協(xié)同增效,到提升公司管理水平,到增進(jìn)公司價(jià)值,是通過實(shí)現(xiàn)一系列目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。部門與部門的同理心溝通至少能做到以下幾點(diǎn):

  (1)融合部門間的情感

  良好的溝通可以加強(qiáng)部門間的協(xié)調(diào),有效地降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本,有助于企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)?!端笕龂防飫渌f的新水桶理論值得深思:一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板長度,還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大,同樣無法裝水。各個(gè)部門就是水桶的木板,部門間將心比心的交流與溝通,能相互增加彼此的情感賬戶。感情存款的增加無疑能成為工作和部門協(xié)作的潤滑劑。

  (2)增進(jìn)組織的活力

  溝通的主體是人,部門間的溝通的主體是部門領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)部門的風(fēng)格是由部門領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格決定的,部門的風(fēng)格能在很大程度上會(huì)影響部門員工的處事風(fēng)格。這與電視劇《亮劍》中所指的一支部隊(duì)的軍魂產(chǎn)生的原理相似。如果部門領(lǐng)導(dǎo)一貫堅(jiān)持同理心交流,該部門的所有成員自然會(huì)受到潛移默化的影響。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力,取決于每一名成員的能力和成員與成員之間的協(xié)作與配合。溝通順暢,彼此之間能進(jìn)一步協(xié)調(diào)、信任甚至欣賞,這樣就能均衡、緊密地形成一個(gè)強(qiáng)大的整體。

  (3)達(dá)成彼此接受的意向

  同理心的溝通不是辯論賽,不是要把對(duì)方說服、駁倒,而是要達(dá)成共識(shí),以解決問題、完成任務(wù)為第一要?jiǎng)?wù)。如果部門間溝通時(shí)不是基于同理心而是基于本位主義,很可能結(jié)果是反對(duì)一片。當(dāng)彼此有溝通的期望于前,溝通的行動(dòng)于后,帶著一顆“同理心”去交流,各部門之間要么會(huì)取得諒解,要么達(dá)成工作流程上的協(xié)議或者規(guī)定,事情至少可磨合到彼此都能接受的程度。

  (4)為部門工作導(dǎo)航

  在部門協(xié)作中堅(jiān)持同理心溝通能讓促成大家形成全局觀和大局意識(shí),在工作中自覺或不自覺地抵制那些不顧全大局的行為。我們可能都有經(jīng)驗(yàn),從局部出發(fā)和全局出發(fā)得出的結(jié)論和產(chǎn)生的方法可以差異很大甚至背道而馳?!秾O子兵法》里講的“不謀萬世者,不足謀一時(shí)”,“不謀全局者,不足謀一隅”,就是這個(gè)意思。能換位思考既是一種洞達(dá),也是一種智慧。同理心所形成的全局意識(shí)能為部門的工作導(dǎo)航,能夠使之長遠(yuǎn)地適應(yīng)公司發(fā)展的航向。

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