商務(wù)談判要素
商務(wù)談判要素
“談判”兩字拆開就是“言炎半刀”四個字，“言炎”好理解，指的是唇槍舌戰(zhàn)、面紅耳赤;“半刀”指的是鋒利無比、銳不可當(dāng)。那么商務(wù)談判要素有哪些?下面學(xué)習(xí)啦小編整理了商務(wù)談判要素，供你閱讀參考。
商務(wù)談判要素：風(fēng)格
談判風(fēng)格無外乎五類，即遷就、妥協(xié)、規(guī)避、合作、競爭五個類型。
遷就型十分樂于解決對方困難，善于建立關(guān)系，但對情景的關(guān)注較少。
妥協(xié)型急于達成協(xié)議，盡量去彌補雙方差距，但對標準考慮較少。
規(guī)避型善于拖延或規(guī)避矛盾，但對沖突本身缺少應(yīng)對措施。
合作型致力于為各方找到最佳的解決方案，但往往將簡單的事情復(fù)雜化。
競爭型的喜歡贏，精力充沛動力十足，但給對方談手操控、脅迫、甚至于侮辱等不適之感。
與上述正五類對應(yīng)的，還有不遷就、不妥協(xié)、不規(guī)避、不合作、不競爭負五類，在此就不一一討論了。
強調(diào)一點的是，沒有一種談判風(fēng)格是最好的，正如沒有百試不爽四海皆準的靈丹妙藥一樣。但有趣的是，數(shù)據(jù)顯示，高效的談判團隊中合作型的風(fēng)格占多數(shù)。
作為談手，首先要做的就是了解自己和對手的風(fēng)格，在考慮不同的情景中采取不同的風(fēng)格或是風(fēng)格組合(Combo)來有效應(yīng)對。如果想了解自己的風(fēng)格，可以用Richard Shell的風(fēng)格測試表，或是Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)等工具。如果想了解對方的風(fēng)格，更多的可以從第三方了解或是從二手資料中挖掘。至于說到什么情景中采用什么風(fēng)格，談判技巧中會有探討。
【案】在Vietnam進行一號國道項目談判時，雙方最初的主談手都是競爭型的，所以事倍功半。三個月時間過去了，雙方在價格和工期的關(guān)鍵議題上遲遲達不成一致。中途換將，巧的是雙方第二輪的主談全部是合作型的，最終我方答應(yīng)縮短三個月工期，對方同意給予每月1%的提前完工獎勵。一個月內(nèi)簽訂合同，皆大歡喜。
商務(wù)談判要素：目標
于己，談判前就應(yīng)該明確自己的底線(Walkaway, Absolute Limits)，制定一個樂觀、合理、具體的目標并堅守。樂觀指的是將自己的期望值適量放大，合理是指必須有根有據(jù)(行業(yè)標準、歷史數(shù)據(jù))，具體就是將目標盡量量化。
于彼，談判前和中盡量去厘清對方的底線并劃定ZOPA(Zone of Possible Agreement)，判斷雙方的談判區(qū)間是正和(Positive Bargaining Zone)還是零和(Negative Bargaining Zone)，或是在特殊情況下創(chuàng)造正和區(qū)間使談判繼續(xù)。對方的底牌一旦摸清，自然而然就掌握了談判主動。
此所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆也。
謹記不要在談判過程中，隨著火熱程度加劇，出現(xiàn)承諾升級(Escalation of Commitment)，要嚴控贏者詛咒(Winner's Curse)的量級。
【案】因為核價漏項，我們在Pakistan的Sukkur橋項目中的報價低于第二標意大利公司約25%，正常情況下?lián)p失超過200萬美金，加上風(fēng)險因素可能會損失更高。但是，如果不進入合同談判，除了公司商譽受損，我們超過100萬美金的投標保函將被沒收，進退兩難，何以為繼?
為了不節(jié)外生枝，我們沒有對外聲張此次失誤，只是將我們的策略由贏標改成無損失撤標。那么，首要任務(wù)必須厘清對方的Walkaway Point在哪兒。
談判出人意料的順利，我們的目標看上去難以達成了。就在此節(jié)骨眼上，雙方在一項技術(shù)方案上出現(xiàn)分歧。
該項目是在原有的一座老舊的兩車道橋邊新建一座四車道的公路橋，為節(jié)約成本，我們提出了利用舊橋搭建臨建并限時封路提供工程專運，對方極力反對并反應(yīng)激烈。
休會期間，經(jīng)過多方了解，我們知道了其中緣由。原來，現(xiàn)有的那座橋是蘇庫爾河上交通的動脈，政府曾經(jīng)嚴令新項目不得影響交通。既然招標文件沒有明確規(guī)定，那斷路施工就成了對方的Walkaway Point了。
在我們的一再堅持下，業(yè)主最終自行終止談判并如期release我們的保函。
雖然項目本身不成功，但此次談判本身不乏是一個知己知彼的好案例。試想一下，如果對方了解到我們的談判目標，那又將如何進行下去?
商務(wù)談判要素：標準
談判中要能熟練使用標準、規(guī)范，特別是對方曾經(jīng)采用過的標準，來獲取“規(guī)范性優(yōu)勢”(Normative Leverage)，換言之，當(dāng)你主張的命題、論據(jù)在對方看來是正當(dāng)?shù)模强梢越邮艿?，那對于解決分歧和獲得優(yōu)勢將有百利。
作為反面例子，談判方有時會利用一致性來設(shè)套(Consistency Trap)。
【例】問：“你要提高利潤率是吧?”
答：“是”。
問：“節(jié)省成本能提高利潤率吧?”
答：“是”。
問：“我們的方案就是最節(jié)省的，那咱們簽約吧?”
答：“......”
貌似都在理的三段論，其實是智力強制的一種(Intellectual Coercion)，也就是拿一連串無可批駁的標準來引君入甕。規(guī)避方法有三：放慢節(jié)奏(不跟隨對方的速度)、獲得更多信息(有更多的參考標準)、有自己的話來敘述(從簡單的回答問題轉(zhuǎn)變?yōu)樽约簛砻枋?，避免一味作答或?qū)Ψ疥愂錾系南葳?。
商務(wù)談判要素：關(guān)系
談手之間的關(guān)系可以分為陌生人、私交，以及介于兩者間的職業(yè)關(guān)系。事實證明，兩個談判者之間的私交越密，雙方達成妥協(xié)、均等共享(Equal Sharing)、和沖突最小化的可能性就越大，反之，陌生人之間更容易出現(xiàn)競爭性和自私的行為。
為什么人們趨向用平分原則(Equal-spirit Norms)來分配利益呢?道理很簡單，因為此時人們用的是損失思維而非獲利思維。一方面，提議者不愿意上來就損失大部分利益而索要小部分利益;另一方面，提議者亦不敢提出大部分利益索求，因為他擔(dān)心對方因為其自身損失小而拒絕，于是就有了“趨中”和“平分”原則。
當(dāng)然，人類關(guān)系的核心立于信任、源于公正，極具主觀性且脆弱無比。其中有兩個7法則：
1. 人際之間的認知相識的7秒鐘內(nèi)形成，以后僅僅是矯正。因此，第一印象很重要。
2. 修復(fù)人際動力(Interpersonal Dynamic)所花費的時間是摧毀相互關(guān)系的7倍。所以，維持信任比獲取信任更為困難、重要。
私人關(guān)系比陌生人關(guān)系的談判更為容易，但這種關(guān)系并不是最好的談判關(guān)系，尤其在利益優(yōu)先的競爭性談判中。調(diào)查顯示，最好的談判關(guān)系是介于中間的職業(yè)關(guān)系。
【案】Tabas項目是我們跟Iran合作的第一個項目，其談判極為艱巨，我們和對方NISCO公司以競爭方式進行了長達一年的拉鋸戰(zhàn)后，最終成約。
項目實施過程中，雙方互相的信任感不斷提升。項目結(jié)束時，恰逢NISCO的兄弟公司NESCO議標Sungun項目，因為大家已經(jīng)從陌生人走到了私人朋友，所以談判一個月就結(jié)束了，在工程量清單、價格、支付、不可抗力等重要條款中沒有任何對抗，可謂順其自然、一蹴而就。
但是，正因為如此，我們并沒有在利益上實現(xiàn)最大化，在后續(xù)項目上掙得的利潤不及前一個項目。
商務(wù)談判要素：利益
確定對方利益、確定決策人、尋找共同立場、尋求雙贏方案在談判中尤為重要。
除了堅守自己的利益底線，還要從對方的利益著手，做到角色互換(Role-reversal)，從對方的角度衡量共同利益和立場。
老練的談手都會遵循一個“四六法則”。普通談判者花10%的時間在共同或互補的利益上，而90%的時間在自己的目標和阻擊對方潛在的攻擊上;成功老練的談判者則會花到40%時間在前者，60%的時間在后者。
接下來就是確定對方?jīng)Q策人，確定和排除阻礙達成一致的干擾項，最終達成雙贏。
【例】加州海濱城(Oceanside)垃圾業(yè)務(wù)中，Kelly Sarber代表亞利桑那的垃圾公司去談判，最終她以高出對手每噸5美元的價格獲得該城垃圾處理合同。原來，她敏銳的認識到海濱城的主要收入來源--旅游和房地產(chǎn)，正因為逐步失去的沙灘慢慢萎縮，而她除了能夠?qū)⒗\往城外，還能在返回時載來干凈清潔的亞利桑那沙子，她對海濱城需求的正確理解為她掙得了項目。
【案】受政府委托，我們奔赴Windhoek開始Orange項目的談判。起初進展很順利，但最后階段，對方水利公司對于量單和價格遲遲不予確認。后經(jīng)了解，該項目的實際決策人是農(nóng)業(yè)部主管副部長，于是，我們緊急安排了一次該部長的拜會，這才真正了解到對方的利益訴求。原來，他們更希望該項目的優(yōu)惠買方信貸能夠帶來更大利益，即所謂的“少花錢多辦事”。于是我們雙方重新進行了技術(shù)評估，終于發(fā)現(xiàn)他的泵站標準采用的是英標，耗費大量無附加值的鋼材。經(jīng)過雙方磋商，最終采用了中國標準，節(jié)省大量鋼材的錢用于其他土建，這也正是我們期望的，因為土建帶來的利潤遠遠高于買賣鋼材。最終，達成雙贏，圓滿完成中國和Namibia第一個商務(wù)合同的商談和訂立。
通過三種方式可厘清對方利益訴求，即積極傾聽(Active listening)，富同理心(Be empathetic)，直接詢問(Ask for it)。前兩種鼓勵對方主動陳述，后一種是避免互相猜疑或模糊概念的最為直接有效的方法。
商務(wù)談判要素：優(yōu)勢(Bargaining Power)
優(yōu)勢的一方更有機會擊敗弱勢的一方，體育競技如此，談判亦然。
優(yōu)勢來源于需求和顧慮。一般分為三類，當(dāng)你掌握對方需求的資源時，你就擁有了積極優(yōu)勢;當(dāng)對方顧慮你的威脅時，你就有了消極優(yōu)勢;當(dāng)你的要求合理而對方無理時，你就擁有了原則優(yōu)勢。
通過聯(lián)盟的方式獲得群體檢驗(Social Proof)，即給予對手行為提示，也可以取得優(yōu)勢。除此之外，還可以獲得更多的BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement)取得優(yōu)勢。BATNA即我們常說的“手里的牌”，試想，當(dāng)你手里有了一份雇傭通知書，你是否覺得跟老板關(guān)于薪金待遇的談判中更具發(fā)言權(quán)呢?
對于優(yōu)勢也存在著很多誤區(qū)。
經(jīng)濟實力雄厚、社會地位高、人脈廣的人就一定談判優(yōu)勢大嗎?答案當(dāng)然是否定的，一位開好車的富翁違章開車撞了一個開小面的屌絲，他的談判優(yōu)勢大嗎?
【例】Vera Coking是居住在亞特蘭大市中心地段的一位上了年紀的寡婦，80年代時，現(xiàn)總統(tǒng)候選人Donald Trump看中該地段，興建了Trump廣場飯店和娛樂城，但在收購Vera的房產(chǎn)上卻碰了釘子。Trump想儀仗自己的地位權(quán)勢強迫收購，并擴建Trump廣場，三面環(huán)繞Vera的公寓，同時采取誘騙、訴訟、媒體關(guān)注等各種手段，甚至要求政府監(jiān)管部門宣布該房產(chǎn)違法，必須予以強拆。Vera沒有妥協(xié)，聘請律師堅持抗爭，成為“Trump潰瘍”，最終使Trump一度成為全國的笑柄。
談判優(yōu)勢是固有的，是客觀存在的?
錯。其一，優(yōu)勢本身具有時間因素，今天的優(yōu)勢可能就是明天的弱勢，例如戰(zhàn)爭時代人口優(yōu)勢極可能就是經(jīng)濟發(fā)展期的人口劣勢。其二，談判本身就是一個主觀溝通的過程，所有的決定都是基于認知判斷(Perception)，感性本質(zhì)起更多作用，這也就使得談判中威脅(Threatening)、虛張聲勢(Bluffing)成為常用技巧。你行或不行并不重要，重要的是你的談判對手認為你行還是不行!
【例】98年好萊塢出品的，加里·格雷執(zhí)導(dǎo)的《王牌對王牌》(The Negotiator)是我認為以談判為主題的最好影片(沒有之一)。其中，塞繆爾·杰克遜和凱文·史派西飾演的Chicago PD的兩位頂級談判專家之間優(yōu)勢博弈和優(yōu)勢轉(zhuǎn)換極具看點。由此可見，除了變化本身一塵不變，沒有什么是固定的。只要創(chuàng)造出“黃金時刻”并提出要求，利益就會最大化。
【案】在JD商會和商務(wù)部的協(xié)調(diào)下，我代表Z公司與H公司商談Zambia全國骨干網(wǎng)項目。雖然我們早于對方介入，還懷揣業(yè)主承諾函，使館支持函等所有要件，對方還是在介入時間上糾纏不清。恰逢第三位友商AL公司在另一個項目上面臨同樣問題主動退出，于是和AL結(jié)盟，在協(xié)調(diào)會上由Z和AL共同重申規(guī)則，靠Social Proof和原則優(yōu)勢成功阻擊了H公司。
商務(wù)談判要素：文化
文化差異往往是談判的巨大絆腳石，甚至直接導(dǎo)致談判的破裂。所以，提升文商(CQ)，了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情，用一顆包容心去接納文化差異成為談判成功的重要條件。
【案】Tabas項目的LC支付問題一直困擾著我們，因為受到西方的打壓和排擠，Iran的銀行系統(tǒng)相對封閉落后，雖然合同里已經(jīng)明確注明議付要件，但銀行卻是沒有標準化的操作。為了厘清中間的差異并取得高層的支持，我們約見了中央銀行行長。
約定會談的時間是下午兩點，直到四點，行長才慢慢悠悠的出來會見，沒有絲毫的抱歉或內(nèi)疚。其實，在中東，時間觀念非常淡漠，晚點一兩個鐘屢見不鮮。如果是對當(dāng)?shù)匚幕涣私馇視r間觀念極強的西方人，極有可能拂袖而去。相反，我們依然談笑風(fēng)生地從當(dāng)?shù)責(zé)狳c話題一直談到項目議付的具體問題。最終，問題解決，一周后收到全部拖欠款項。我們對當(dāng)?shù)匚幕睦斫夂妥鹬貫槲覀儬幦×烁嗟睦妗?/p>
尾聲
談判要素好似一副望遠鏡，從宏觀去審視談判的種種特點;而談判過程管理、談判技巧、談判心理學(xué)則是顯微鏡，從微觀去剖析談判的點點滴滴。要想真正了解談判中的學(xué)問，兩幅鏡子缺一不可。
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