教你學會商務談判技巧
教你學會商務談判技巧
商務談判極其精深,想要在商務談判凱旋而歸,需要不斷的學習。下面學習啦小編和大家一起,學習商務談判技巧。
一、適時反擊
反擊能否成功,就要看提出反擊的時間是否當掌握得準確。反擊只有在對方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時方能使用,所以,它也可以說是一種以退為進的防衛(wèi)戰(zhàn)。利用對方的力量,再加上自己的力量,發(fā)揮“相乘效果”,一舉獲得成功。其次要注意的是,使用反擊法時,如果對方不認為你是個“言行一致”的人,那效果就要大打折扣了。在使用反擊法之前,你必須先行了解,在談判對手眼中,你是否是個言行一致、說到做到的人。
二、攻擊要塞
談判,尤其是有關(guān)公務的談判,參加者通常不止一人。在這種“以一對多”或“以多對多”的談判中,最適合采用的,就是“攻擊要塞”。
談判對手不止一人時,實際上握有最后決定權(quán)的,不過是其中一人而已。在此,我們姑且稱此人為“對方首腦”,稱其余的談判副將們?yōu)?ldquo;對方組員”。“對方首腦”是我們在談判中需要特別留意的人物,但也不可因此而忽略了“對方組員”的存在。
談判時,有時你無論再怎么努力也無法說服“對方首腦”,在這種情況下,就應該轉(zhuǎn)移目標,向“對方組員”展開攻勢,讓“對方組員”了解你的主張,憑借由他們來影響“對方首腦”。其過程也許較一般談判辛苦,但是,不論做任何事,最重要的就是要能持之以恒,再接再厲,始能獲得最后的成功。
當你無法說服“對方首腦”時,就要另辟蹊徑,把攻擊的矛頭指向“對方組員”。這正如古時候的攻城掠地一般,只要先拿下城外的要塞,就可以長驅(qū)直入了。
攻占城池,要先拿下對城池具有保護作用的要塞,如此一來,就能如入無人之境了。同理,在無法說服時,便應改弦易轍,設法通過“對方組員”來動搖“對方首腦”的立場。
使用“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)時,關(guān)鍵在于“有變化地反復說明”。很顯然地,“對方首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張,而現(xiàn)在,如果要再拿同樣的說詞對“對方組員”展開游說,“對方首腦”自然感覺興味索然。而“對方組員”也一樣,對你一成不變陳述方式,也不可能專心聆聽的。所以,目的雖然相同,但是,在反復說明的過程中,就要特別留意其中的變化性,以免收到反效果。另外應注意的是,縱然你已經(jīng)認真地說服了“對方組員”,但是,這卻無法保證“對方組員”也會像你認真地說服他們般的去說服“對方首腦”。要是“對方組員”不肯這么做,即使你用盡了全力,“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的。
三、“白臉”“黑臉”
有一回,傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機。他計劃購買三十四架,而其中的十一架,更是非到手不可。起先,休斯親自出馬與飛機制造廠商洽談,但卻怎么談都談不攏,最后搞得這位大富翁勃然大怒,拂袖而去。不過,休斯仍舊不死心,便找了一位代理人,幫他出面繼續(xù)談判。休斯告訴代理人,只要能買到他最中意的那十一架,他便滿意了。而談判的結(jié)果,這位代理人居然把三十四架飛機全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事,便問他是怎么做到的。代理人回答:“很簡單,每次談判一陷入僵局,我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問,對方只好乖乖的說——算了算了,一切就照你的意思辦吧!”
要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù),就需要有兩名談判者,兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話,若是其中一人留給對方不良印象的話,必然會影響其對另一人的觀感,這對第二回合的談判來說,是十分不利的。
第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉”,他的責任,在激起對方“這個人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉”的反應。而第二位談判者唱的是“白臉”,也就是扮演“和平天使”的角色,使對方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺。就這樣,二者交替出現(xiàn),輪番上陣,直到談判達到目的為止。
第一個談判者只需要做到使對方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了,不過,這樣的戰(zhàn)術(shù),只能用在對方極欲從談判中獲得協(xié)議的場合中。當對方有意借著談判尋求問題的解決時,是不會因?qū)Φ谝粋€談判者的印象欠佳,而中止談判的。所以,在談判前,你必須先設法控制對方對談判所抱持的態(tài)度,如果是“可談可不談”,那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場了。
前面已經(jīng)提過,談判以在自己的地盤上進行較為有利,但是,在使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)時,卻反而以在對方的陣營中進行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什么方式向?qū)Ψ?ldquo;挑戰(zhàn)”,如果談判是在對方的陣營中進行的話,基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感,對方通常不會有過度情緒化的反應。因此,當?shù)诙勁姓叱霈F(xiàn)時,他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了。
相反地,若談判是在自己的地盤進行,而對方又被第一位上陣的談判者激怒了的話,便很可能拒絕再度前來,或者干脆提出改換談判地點的要求。一旦談判地點變更,對方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅,重新振奮起來,以高昂的斗志再度面對你的挑戰(zhàn)。果真如此,那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了。
“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯(lián)線作業(yè)”上。第二位談判者就是要利用 對方對第一位談判者所產(chǎn)生的不良印象,繼續(xù)其“承前啟后”的工作。第一位談判的“表演”若未成功,第二位談判者自然也就沒戲可唱了。
四、“轉(zhuǎn)折”為先
“不過……”這個“不過”,是經(jīng)常被使用的一種說話技巧。有一位著名的電視節(jié)目主持人在訪問某位特別來賓時,就巧妙地運用了這種技巧。“我想你一定不喜歡被問及有關(guān)私生活的情形,不過……”。這個“不過,等于一種警告,警告特別來賓”,“雖然你不喜歡”,“不過我還是要……”。在日常用語中,與“不過”同義的,還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等,以這些轉(zhuǎn)折詞做為提出質(zhì)問時的“前導”,會使對方較容易作答,而且又不致引起其反感。
“不過……”具有誘導對方回答問題的作用。前面所說的那位主持人,接著便這么問道:“不過,在電視機前面的觀眾,都熱切地的希望能更進一步的了解有關(guān)你私生活的情形,所以……”。被如此一問,特別來賓即使不想回答,也難以拒絕了。
緩和緊張氣氛
在談判時,當問題本身頗為復雜,叫人難以啟口,但卻又非問不可時,通常便得使用“緩動”的技巧。說話的緩動技巧,具有防止對方發(fā)怒,使談判得以順利進行的作用。
在談判過程中,我們有時難免會變得情緒化,有時則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題,有時又不可避免地必須與曾是你手下敗將的談判對手再度會面。在這樣的情況下,你應該如何處置呢?這里舉個例子說明。假設你現(xiàn)在的談判對手,在不久之前,才和你談過一件有關(guān)土地買賣的問題,當時對方覺得他所提出的價格非常合理,但事后卻愈想愈不對,愈想愈覺得價格太低,自己吃了個大虧。在這種情況下,當這位談判對手再度與你面對面,討論另一件有關(guān)土地買賣的問題時,必然是心不平、氣不和的。所以,不論你開出的價格再怎么合理,對方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意,并非價格合不合理的問題,而是他已打定了主意,要以更高的價格把土地賣出,以強補上一次的損失。
類似這樣的例子經(jīng)常發(fā)生。所以,當你發(fā)現(xiàn)眼前的談判對手對你心存不平時,就不得不慎重處理,小心應付。而化干戈為玉帛的最好方式,便是一開始便誠懇、開門見山地向?qū)Ψ教岢鼋忉?,以消除其蓄積于心中的不滿與怨氣,讓一切能重新開始。
也許你可以這么說:“上一次土地買賣的事已經(jīng)過去了,現(xiàn)在想來,我確實有些抱歉,不過……”。接著便要設法讓對方明白,心中也不再怨恨不平,談判便可以順利地進行了。這就是所謂說話的緩動技巧。
話中插話
“話中插話”的說話緩動技巧,具有改變整個談判情勢的力量。
若男曾承辦過一件已經(jīng)由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對于法院裁決的有效性卻還有所爭議,而經(jīng)過數(shù)次的討論,仍無具體結(jié)果。不過,若男已看出對方的信心有了些細微的動搖跡象。
法院判決的有效與否,對談判結(jié)果具有重大的影響。因此,雖然對方覺得此一議題已無再談下去的必要,但若男仍舊再三地使用“話中插話”的緩動技巧,努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。若男一再告訴對方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過,再重新提出的話,確實是有些煞風景。不過……”,接著便說明自己對判決的看法。就這樣,一有機會,若男便反復陳述對法院判決的看法。最后,對方的信心終于完全動搖,而反過來接受若男的主張了。
五、文件戰(zhàn)術(shù)
一家金融公司舉行董事會議,十二名董事圍坐在橢圓型的會議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆,而另外的一位呢?除了紙筆外,還堆滿了一疊疊的文件資料,每一疊幾乎都厚達十公分。董事們對該次會議的中心議題——有關(guān)公司經(jīng)營方針的變更,均勇躍發(fā)言,各抒己見,一時之間,爭論四起,難達結(jié)論。在混亂當中,那位攜帶了大批文件資料的董事,卻一直保持沉默,而每一位起來發(fā)言的董事,都會不約而同地以充滿敬畏的眼光,向那堆文件資料行注目禮。待在座人士都發(fā)言過后,主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來,隨手拿起最上面的一疊資料,簡要地說了幾句話,便又坐了下來。之后,經(jīng)過一番簡短的討論,十一名董事均認為那最后發(fā)言的董事“言之有理”,而一致同意他的意見,紛亂而冗長的爭論遂告結(jié)束。
散會之后,主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手,感謝他所提供的寶貴意見,同時也對其為收集資料所下的工夫表示敬意。
“什么?這些文件資料和今天開的會根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的,先交給我看看,如果沒有保存的必要,就要燒毀了。而我正打算開完會便外出度假,所以順便把它們也帶到了會場。至于我發(fā)表意見時手上拿的字條,不過是剛剛邊聽各位發(fā)言邊隨手記下的摘要。老實說,對這一次的會議,我事前根本就沒做什么準備。”
這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。
任何事情,都不能光看表面。平常的董事會議,除了紙筆之外,大家什么也不帶。而這一回,突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會的董事,除令在座人士驚呀之余,自然也會叫人聯(lián)想到——他帶了這么多參考資料出席會議,想必在事前已做了充分地準備。正因為有這種聯(lián)想,所以,不論這位董事說了些什么,都會使大家覺得“有份量”、“言之有理”,從而毫無異議地采納了。
與開會不同的是,在談判時若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”,那么,你所攜帶的“工具”,也就是各種文件資料,一定要與談判本身有關(guān)。如果你帶了大批與談判無關(guān)的資料前去談判,想“混”的話,一旦被發(fā)現(xiàn),談判信用便將破產(chǎn),而前面已再三強調(diào)過,談判信用一旦失去,便將再難挽回,也無法彌補了。因此,在談判時,你必須千萬小心,絕對不要為圖一時之便,而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯誤,這是談判的原則。
參加任何談判,都要留意自己所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧是否適用于談判的內(nèi)容,這是非常重要的。所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧要是不夠高明、不適合于談判內(nèi)容,都將使談判難以順利地展開。
“文件戰(zhàn)術(shù)”的效果,多半產(chǎn)生在談判一開始,也就是雙方隔著談判桌一坐下來時。為什么呢?試想,如果等談判已進行至某一階段,才突然搬出大批文件資料的話,對方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的,是要讓對方知道自己事前的準備有多么周到,對談判內(nèi)容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件資料,對方就不會如此認為了。
其次要注意的是,一旦采用了“文件戰(zhàn)術(shù)”,就要有始有終,在每一次的談判中,都不要忘了把所有的文件資料帶在身邊,否則,將會引起對方的懷疑,甚至蔑視。如果有可以不再攜帶文件資料的理由,則要向?qū)Ψ皆敿氄f明,使其了解。
當談判已進行至某一階段,所有重要的問題均已談妥,僅僅剩下二三個次要問題時,就可以結(jié)束你的“文件戰(zhàn)術(shù)”了。不過,在撤走所有的文件資料之前,還是有必要向?qū)Ψ教岢稣f明“重要的問題都談過了”!這些資料已經(jīng)用不著了”,以免令人起疑。還有,如要談判場所改變,使你不方便攜帶大批文件資料前往時,也必須向?qū)Ψ秸諘宦?ldquo;那些東西實在太笨重了,帶起來不方便”??傊?,當你覺得再也沒有必要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”時,不管理由為何,最重要的,是不要使對方心生疑竇。
談判自然是以在自己的“地盤”上舉行較為有利。但是,有時候,卻又不得不深入虎穴,到對方的陣營中展開談判。
若是到對方的陣營中談判時,就不得不考慮文件資料的攜帶問題。搭乘公共汽車不便攜帶大批文件資料,乘坐計程車,也有遺失之虞。而當對方見到你費盡千辛萬苦,“搬”來了堆起來有如一座小山似的文件資料時,頭一個想到的便是——這一定是用“文件戰(zhàn)術(shù)”來對付我了。
所以,在對方的陣營中談判時,除了必要的,以及在談判中將使用到的文件資料外,最好什么都不要攜帶。這么做,除了樂得輕松以及不致讓對方起疑外,對信用的提升,也有無形的幫助。
而信用,正是談判成功的關(guān)鍵所在。
六、期限效果
從統(tǒng)計數(shù)字來看,我們發(fā)現(xiàn),有很多談判,尤其較復雜的談判,都是在談判斯限即將截止前才達成協(xié)議的。不過,未設定期限的談判也為數(shù)不少。
談判若設有期限,那么,除非期限已到,不然的話,談判者是不會感覺到什么壓力存在的;所謂“不見棺材不掉 淚”就是這種道理。
譬如,人平常都不怕死,雖明知每一個人終將難逃一死,但總覺那還是“遙遙無期”的事。然而,若有一天,醫(yī)生突然宣布,你只有一個月好活了,這樣的打擊,是誰可以忍受的呢?
由此可見,當談判的期限愈接近,雙方的不安與焦慮感便會日益擴大,而這種不安與焦慮,在談判終止的那一天,那一時刻,將會達到頂點——這也正是運用談判技巧的最佳時機。
還記得美國總統(tǒng)卡特在戴維營與埃及前總統(tǒng)沙達特、以色列前首相比金所舉行的長達十二天的會議嗎?此一首腦會議的目的,是想解決以、埃之間對立三十年來的一切懸而未決的問題。這些問題十分復雜,因此談判從一開始便進行得非常緩慢,經(jīng)常中斷,沒有人有把握能談出什么結(jié)果來。于是,主事者便不得不為談判設定一個期限——就在下個禮拜天。果然,隨著截止期限一天天的接近,總箕有一些問題獲得了解決。而就在禮拜天將到前的一兩天,談判的氣氛突然變得前所未有地順利,更多的問題迎刃而解,以、埃雙方也達成了最后的協(xié)議。
在如此重大談判的過程中,談判的“截止期限”依然能產(chǎn)生令人驚異的效果,所以,如果你也能將此心理運用在各種談判中,自然也可獲得預期的效果。
判對手或許會在有意無意中透露一個“截止談判”的期限來,譬如“我必須在一個小時內(nèi)趕到機場”、“再過一個小時,我得去參加一個重要的會議”,這樣的“自我設限”,不正給了你可乘之機嗎?。在這種情況下,你只須慢慢地等,等著那“最后一刻”的到來便行了。當距離飛機起飛或開會的時間愈來愈近,對方的緊張不安想必也愈來愈嚴重,甚至巴不得雙方就在一秒鐘內(nèi)達成協(xié)議。此時此刻,你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎么樣呢?我覺得我的提議相當公平,就等你點個頭了,只要你答應,不就可以放心地去辦下一件事了!”由于時間迫切,對方很可能便勉為其難地同意你的提議,不敢有任何異議。
以上所舉的,是談判對手為自己設定了一個不利于己的期限的例子。這也是想同時提醒你,千萬不要犯了相同的錯誤。這種錯誤,是絕對不會發(fā)生在一名談判高手身上的。
在談判時,不論提出“截止期限”要求的是哪一方,期限一旦決定,就不可輕易更改。所以,無論如何,你都必須傾注全力,在期限內(nèi)完成所有準備工作,以免受到期限的壓力。如果對方提出了不合理的期限,只要你抗議,期限即可獲得延長。不過,若對方拒絕了你延長斯限的提議,或者自認為所設定的期限相當合理的話,那就麻煩了。在這種情況下,你唯一能做的,就是加倍努力,收集資料,擬定策略,如果還一味地因?qū)Ψ降?ldquo;不講理”而生氣,以致浪費了原本有限的時間,這就落入對方的圈套了。不論你有多少時間,冷靜地擬定應付措施、仔細地檢查對策,才是最聰明的做法。
譬如你想購買一批不動產(chǎn),而對方只給了你十天的時間,要你在十天內(nèi)決定是否以其所開出的價錢買下這批不動產(chǎn)。這時,你就應該先從各種不同的角度來檢查對方的提議。如果覺得價錢不甚合理,最好能在期限截止前,盡早向?qū)Ψ秸f明你的看法??赡艿脑?,還可以依照自己的意愿,再重新訂立一個期限,這么做,將使你免于成為對所設定的期限下的犧牲品。
七、調(diào)整議題
有一回,我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多,上上下下,下下上上,使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳,直冒冷汗。然而,卡車司機的換檔技術(shù)著實巧妙到了極點。他似乎完全是憑著直覺換檔的,上坡時速度并沒有減慢,而下坡時,也不至于急速的往前猛沖。總之,坐在車上的人始終是平平穩(wěn)穩(wěn)的,沒有半點不舒服的感覺
那么,談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”,就是在談判進行時設法改變中心議題。而“換檔”的技術(shù)如能象那位卡車司機那般的嫻熟,那么,不管任何談判,主導權(quán)都將操縱在你手中。
有時候,談判雙方或單方會急欲獲得某種程度的協(xié)議。譬如,你想買進對方所持有的某種頗具影響力的資產(chǎn)(公司、專利、土地、名畫、鉆石、古董或馬匹等等),那么,為了使“換檔”的技術(shù)在談判中發(fā)揮效果,最重要的,就是不讓對方察覺到你的意圖。你可以顧左右而言他,可以裝作漠不關(guān)心的樣子,也可以聲東擊西??傊?,如果被對方察覺到你“購買欲極強”的意圖,他必然會想盡辦法來對付你,使你難遂所愿。
對方如果有意中止談判,便不可能眼睜睜地聽任你采取隨意改變話題的“換檔”技術(shù),除非此一話題他甚感興趣,或者對談判本身非常重要。當然,如果你的談判對手是個經(jīng)驗不足或缺乏動力的人,那就另當別論了。
在非重要的談判中,當你想改變話題時,應事先向?qū)Ψ秸f明之所以改變話題的理由,以取得其諒解,進而毫無異議地接受你的提議。
在談判中,對方一旦退至防衛(wèi)線上,你便等于向前邁進了一大步,取得優(yōu)勢了。
八、打破僵局
談判的內(nèi)容通常牽連甚廣,不只是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中,最高紀錄的議題便多達七十項。當談判內(nèi)容包含多項主題時,可能有某些項目已談出結(jié)果,某些項目卻始終無法達成協(xié)議。這時候,你可以這么“鼓勵”對方,“看,許多問題都已解決,現(xiàn)在就剩這些了。如果不一并解決的話,那不就太可惜了嗎?”
這就是一種用來打開談判僵局的說法,它看來雖稀松平常,實則卻能發(fā)揮莫大的效用,所以值得作為談判的利器,廣泛地使用。
牽涉多項討論主題的談判,更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。譬如,在一場包含六項議題的談判中,有四項為重要議題,另兩項則不甚重要。而假設四項重要議題中已有三項獲得協(xié)議,只剩下一項重要議題和兩項小問題,那么,為了能一舉使這些議題也獲得解決,你可以這么告訴對方:“四個難題已解決了三個,剩下的一個如果也能一并解決的話,其他的小問題就好辦了。讓我們再繼續(xù)努力,好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄,大家都會覺得遺憾呀!聽你這么一說,對方多半會點頭,同意繼續(xù)談判。
當?shù)谒膫€重要議題也獲得了解決時,你不妨再重復一遍上述的說法,使談判得以圓滿地結(jié)束。
打開談判僵局的方法,除了上述“只剩下一小部分,放棄了多可惜!”、“已經(jīng)解決了這么多問題,讓我們再繼續(xù)努力吧!”等說話的技巧外,尚有其他多種做法。不過,無論所使用的是哪一種方法,最重要的,是要設法借著已獲一致協(xié)議的事項作為跳板,以達到最后的目的。
九、聲東擊西
這一策略在于把對方的注意力集中在我方不甚感興趣的問題上,使對方增加滿足感。
具體的運用方法是,如果我方認為對方最注重的是價格,而我方關(guān)心的是交貨時間,那么我們進攻的方向,可以是付條件問題,這樣就可以支對方從兩個主要議題上引開。這種策略如果能夠運用得熟練,對方是很難反攻的。它可以成為影響談判的積極因素,而不必負擔任何風險。
十、金蟬脫殼
當談判人員發(fā)覺他正被迫作出遠非他能接受的讓步時,他會聲明沒有被授予達成這種協(xié)議的權(quán)力。
這通常是談判人員抵抗到最后時刻而亮出的一張“王牌”。在這時,雙方都很清楚,這是為了不使談判破裂。
然而,如果用直接了當?shù)姆绞绞褂?ldquo;職權(quán)有限”,這個策略還是有危險性的。因為,為使談判得以順利進行,就要求雙方共同以適當?shù)乃俣瘸A期的方向努力,要求共同交換條件,共同得到滿足,共同做出讓步。如果一沒有足夠的權(quán)力 ,那么就會出現(xiàn)新的問題,若是一方認為可能會面臨到,即無論與對方的談判人員達成什么樣的諒解,都不會被他的老板認可。其結(jié)果,一方會不得不做出進一步的讓步。
某一方提出“職權(quán)有限”,對雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式,削弱了自己獲取利益的可能,使任何談判都更趨復雜化。
如果一方真是“權(quán)力有限”,則會降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來愚弄對方,那么,它不但具有許多不利之處,而且這種人為障礙很可能被發(fā)現(xiàn),而使自己受損。
一方如果怕對方使出這一招,最好在談判開始時就弄清楚。在談判的目標、計劃和進度已經(jīng)明確,亮底牌階段即將完成之前,談判人員的個性已初步掌握之后,可首先提出一個這樣的問題:“你有最后決定的權(quán)力嗎?”
談判進入中期階段后,如要某一方的權(quán)力確實有限了,那么,另一方應該施加各種影響,爭取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交。權(quán)力有限的一方應該利用電話、傳真機和其他設施,與老板取得聯(lián)系,解決因“職權(quán)有限”而造成的問題。
十一、欲擒故縱
在一個由兩人組成的談判小組中,其中一個成員在談判的初期階段起主導作用,另一個人在結(jié)尾階段扮演主角。
這樣做的好處,在于洽談開始時,小組某一成員(硬派)則保持沉默,尋找解決問題的辦法, 然后建議作出讓步。這當然須在不會損害第一個主人的“面子”的原則下。
這樣做的不利之處,在于使談判工作更加復雜化。因為按上述做法行事,兩個談判人員要密切配合,這是很費力的事情。
這個策略是很難對付的。相應的反措施是:首先,另一方應該放慢讓步速度,不要很快就在持強硬態(tài)度的人面前讓步。但是,當持溫和態(tài)度的人上場演主角時,若要使對方做出過份的讓步是很困難的。
十二、扮豬吃虎
“為什么”是一句探求原因的問題,甚至有時是在一方說明原因后的進一步探求。比如下列的對話:
“我最多只能出十萬元。”
“為何如此?”“如果再多出,就無利可圖了。”
“為什么?”
如此等等。
這種使用“為什么”的提問方式,在交涉階段初期有積極作用,它可以幫助我們了解對方是如何真正評價事物的。
同時,這也是我們在某一階段提出的一系列問題中的一部分問題。
對于這一策略的反措施是,對對方的疑問“為什么”只提供最簡要的情況,在直接答案后面不做詳細的解釋。不過要注意,在交涉初期階段,對方有權(quán)迫使我們回答對他們有益的情況。
要是對方過于頻繁地發(fā)問“為什么”,比如,在我們試圖提出新的建議和準備讓步的時候,對方就無理要求針對所有細節(jié)都加以說明,我們就可以開始進行反擊。
十三、緩兵之計
談判進行了一段時間以后,可以休息五至十分鐘。在休息期間,讓雙方走出會談大廳,回顧一下談判的進展情況,重新考慮自己,或者讓頭腦清醒一下再進入洽談,這些都是有必要的。
一般情況下,休息的建議是會得到對方積極響應的。休息不僅有利于自己一方,對雙方,對共同合作也十分有益。
休息是有積極意義的。它使雙方有機會重新計劃甚至提出新的構(gòu)想和方案,可以使雙方在新的氣氛下再聚一堂,使精力和注意力再度集中起來。有人擔心休息會有消極作用,擔心會破壞剛才的談判氣勢,會使良好有效的談判氣氛受到干擾,或者會給對方改變方針的機會。實際上,這種擔心是多余的。
其次,應安排休息的程序。
(1)一方面說明休息的必要性。比如:“ 我想,如果現(xiàn)在休息一下,可能有利于我們雙方好好地談判……”。
(2)簡單總結(jié)一下剛才進展情況,并且提出新的建議。比如:“我們已經(jīng)謀求出可以解 決價格與折扣問題的方法。我建議現(xiàn)在大家想想是否還有別的解決途徑……。”
(3)確定休息的時間。比如:“十五分鐘夠不夠?”(4)避免提出新議題。如果對方想提出新的議題來討論,要求他在休息后再說。在需要休息的時候,不要讓對方有產(chǎn)生討論新議題的機會。
在休息期間,我方要考慮的問題應該是明確的。應研究怎樣進行下一階段的談判,歸納一下正在討論的問題,檢查我方小組的工作情況或者對以下的談判提出一些新的構(gòu)想。同時要考慮怎樣重新開談,考慮往下的洽談方案和如何做開場陳述。最好能帶著新的建議重新步入談判大廳。休息是一種有很大潛在影響的策略,適當?shù)剡\用這一技巧,可以幫助我們達到共同獲利的目的。