教你學(xué)會(huì)商務(wù)談判技巧

　　商務(wù)談判極其精深，想要在商務(wù)談判凱旋而歸，需要不斷的學(xué)習(xí)。下面學(xué)習(xí)啦小編和大家一起，學(xué)習(xí)商務(wù)談判技巧。

　　一、適時(shí)反擊

　　反擊能否成功，就要看提出反擊的時(shí)間是否當(dāng)掌握得準(zhǔn)確。反擊只有在對(duì)方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時(shí)方能使用，所以，它也可以說是一種以退為進(jìn)的防衛(wèi)戰(zhàn)。利用對(duì)方的力量，再加上自己的力量，發(fā)揮“相乘效果”，一舉獲得成功。其次要注意的是，使用反擊法時(shí)，如果對(duì)方不認(rèn)為你是個(gè)“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對(duì)手眼中，你是否是個(gè)言行一致、說到做到的人。

　　二、攻擊要塞

　　談判，尤其是有關(guān)公務(wù)的談判，參加者通常不止一人。在這種“以一對(duì)多”或“以多對(duì)多”的談判中，最適合采用的，就是“攻擊要塞”。

　　談判對(duì)手不止一人時(shí)，實(shí)際上握有最后決定權(quán)的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為“對(duì)方首腦”，稱其余的談判副將們?yōu)?ldquo;對(duì)方組員”。“對(duì)方首腦”是我們?cè)谡勁兄行枰貏e留意的人物，但也不可因此而忽略了“對(duì)方組員”的存在。

　　談判時(shí)，有時(shí)你無論再怎么努力也無法說服“對(duì)方首腦”，在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo)，向“對(duì)方組員”展開攻勢(shì)，讓“對(duì)方組員”了解你的主張，憑借由他們來影響“對(duì)方首腦”。其過程也許較一般談判辛苦，但是，不論做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厲，始能獲得最后的成功。

　　當(dāng)你無法說服“對(duì)方首腦”時(shí)，就要另辟蹊徑，把攻擊的矛頭指向“對(duì)方組員”。這正如古時(shí)候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長驅(qū)直入了。

　　攻占城池，要先拿下對(duì)城池具有保護(hù)作用的要塞，如此一來，就能如入無人之境了。同理，在無法說服時(shí)，便應(yīng)改弦易轍，設(shè)法通過“對(duì)方組員”來動(dòng)搖“對(duì)方首腦”的立場。

　　使用“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)時(shí)，關(guān)鍵在于“有變化地反復(fù)說明”。很顯然地，“對(duì)方首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張，而現(xiàn)在，如果要再拿同樣的說詞對(duì)“對(duì)方組員”展開游說，“對(duì)方首腦”自然感覺興味索然。而“對(duì)方組員”也一樣，對(duì)你一成不變陳述方式，也不可能專心聆聽的。所以，目的雖然相同，但是，在反復(fù)說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另外應(yīng)注意的是，縱然你已經(jīng)認(rèn)真地說服了“對(duì)方組員”，但是，這卻無法保證“對(duì)方組員”也會(huì)像你認(rèn)真地說服他們般的去說服“對(duì)方首腦”。要是“對(duì)方組員”不肯這么做，即使你用盡了全力，“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的。

　　三、“白臉”“黑臉”

　　有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機(jī)。他計(jì)劃購買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機(jī)制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結(jié)果，這位代理人居然把三十四架飛機(jī)全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎么做到的。代理人回答：“很簡單，每次談判一陷入僵局，我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請(qǐng)休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問，對(duì)方只好乖乖的說——算了算了，一切就照你的意思辦吧!”

　　要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù)，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對(duì)方不良印象的話，必然會(huì)影響其對(duì)另一人的觀感，這對(duì)第二回合的談判來說，是十分不利的。

　　第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉”，他的責(zé)任，在激起對(duì)方“這個(gè)人不好惹”、“碰到這種談判的對(duì)手真是倒了八輩子霉”的反應(yīng)。而第二位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對(duì)方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺。就這樣，二者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判達(dá)到目的為止。

　　第一個(gè)談判者只需要做到使對(duì)方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，不過，這樣的戰(zhàn)術(shù)，只能用在對(duì)方極欲從談判中獲得協(xié)議的場合中。當(dāng)對(duì)方有意借著談判尋求問題的解決時(shí)，是不會(huì)因?qū)Φ谝粋€(gè)談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設(shè)法控制對(duì)方對(duì)談判所抱持的態(tài)度，如果是“可談可不談”，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場了。

　　前面已經(jīng)提過，談判以在自己的地盤上進(jìn)行較為有利，但是，在使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)時(shí)，卻反而以在對(duì)方的陣營中進(jìn)行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什么方式向?qū)Ψ?ldquo;挑戰(zhàn)”，如果談判是在對(duì)方的陣營中進(jìn)行的話，基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感，對(duì)方通常不會(huì)有過度情緒化的反應(yīng)。因此，當(dāng)?shù)诙勁姓叱霈F(xiàn)時(shí)，他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了。

　　相反地，若談判是在自己的地盤進(jìn)行，而對(duì)方又被第一位上陣的談判者激怒了的話，便很可能拒絕再度前來，或者干脆提出改換談判地點(diǎn)的要求。一旦談判地點(diǎn)變更，對(duì)方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的斗志再度面對(duì)你的挑戰(zhàn)。果真如此，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了。

　　“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯(lián)線作業(yè)”上。第二位談判者就是要利用 對(duì)方對(duì)第一位談判者所產(chǎn)生的不良印象，繼續(xù)其“承前啟后”的工作。第一位談判的“表演”若未成功，第二位談判者自然也就沒戲可唱了。

　　四、“轉(zhuǎn)折”為先

　　“不過……”這個(gè)“不過”，是經(jīng)常被使用的一種說話技巧。有一位著名的電視節(jié)目主持人在訪問某位特別來賓時(shí)，就巧妙地運(yùn)用了這種技巧。“我想你一定不喜歡被問及有關(guān)私生活的情形，不過……”。這個(gè)“不過，等于一種警告，警告特別來賓”，“雖然你不喜歡”，“不過我還是要……”。在日常用語中，與“不過”同義的，還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等，以這些轉(zhuǎn)折詞做為提出質(zhì)問時(shí)的“前導(dǎo)”，會(huì)使對(duì)方較容易作答，而且又不致引起其反感。

　　“不過……”具有誘導(dǎo)對(duì)方回答問題的作用。前面所說的那位主持人，接著便這么問道：“不過，在電視機(jī)前面的觀眾，都熱切地的希望能更進(jìn)一步的了解有關(guān)你私生活的情形，所以……”。被如此一問，特別來賓即使不想回答，也難以拒絕了。

　　緩和緊張氣氛

　　在談判時(shí)，當(dāng)問題本身頗為復(fù)雜，叫人難以啟口，但卻又非問不可時(shí)，通常便得使用“緩動(dòng)”的技巧。說話的緩動(dòng)技巧，具有防止對(duì)方發(fā)怒，使談判得以順利進(jìn)行的作用。

　　在談判過程中，我們有時(shí)難免會(huì)變得情緒化，有時(shí)則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題，有時(shí)又不可避免地必須與曾是你手下敗將的談判對(duì)手再度會(huì)面。在這樣的情況下，你應(yīng)該如何處置呢?這里舉個(gè)例子說明。假設(shè)你現(xiàn)在的談判對(duì)手，在不久之前，才和你談過一件有關(guān)土地買賣的問題，當(dāng)時(shí)對(duì)方覺得他所提出的價(jià)格非常合理，但事后卻愈想愈不對(duì)，愈想愈覺得價(jià)格太低，自己吃了個(gè)大虧。在這種情況下，當(dāng)這位談判對(duì)手再度與你面對(duì)面，討論另一件有關(guān)土地買賣的問題時(shí)，必然是心不平、氣不和的。所以，不論你開出的價(jià)格再怎么合理，對(duì)方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意，并非價(jià)格合不合理的問題，而是他已打定了主意，要以更高的價(jià)格把土地賣出，以強(qiáng)補(bǔ)上一次的損失。

　　類似這樣的例子經(jīng)常發(fā)生。所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)眼前的談判對(duì)手對(duì)你心存不平時(shí)，就不得不慎重處理，小心應(yīng)付。而化干戈為玉帛的最好方式，便是一開始便誠懇、開門見山地向?qū)Ψ教岢鼋忉?，以消除其蓄積于心中的不滿與怨氣，讓一切能重新開始。

　　也許你可以這么說：“上一次土地買賣的事已經(jīng)過去了，現(xiàn)在想來，我確實(shí)有些抱歉，不過……”。接著便要設(shè)法讓對(duì)方明白，心中也不再怨恨不平，談判便可以順利地進(jìn)行了。這就是所謂說話的緩動(dòng)技巧。

　　話中插話

　　“話中插話”的說話緩動(dòng)技巧，具有改變整個(gè)談判情勢(shì)的力量。

　　若男曾承辦過一件已經(jīng)由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對(duì)于法院裁決的有效性卻還有所爭議，而經(jīng)過數(shù)次的討論，仍無具體結(jié)果。不過，若男已看出對(duì)方的信心有了些細(xì)微的動(dòng)搖跡象。

　　法院判決的有效與否，對(duì)談判結(jié)果具有重大的影響。因此，雖然對(duì)方覺得此一議題已無再談下去的必要，但若男仍舊再三地使用“話中插話”的緩動(dòng)技巧，努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。若男一再告訴對(duì)方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過，再重新提出的話，確實(shí)是有些煞風(fēng)景。不過……”，接著便說明自己對(duì)判決的看法。就這樣，一有機(jī)會(huì)，若男便反復(fù)陳述對(duì)法院判決的看法。最后，對(duì)方的信心終于完全動(dòng)搖，而反過來接受若男的主張了。

　　五、文件戰(zhàn)術(shù)

　　一家金融公司舉行董事會(huì)議，十二名董事圍坐在橢圓型的會(huì)議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆，而另外的一位呢?除了紙筆外，還堆滿了一疊疊的文件資料，每一疊幾乎都厚達(dá)十公分。董事們對(duì)該次會(huì)議的中心議題——有關(guān)公司經(jīng)營方針的變更，均勇躍發(fā)言，各抒己見，一時(shí)之間，爭論四起，難達(dá)結(jié)論。在混亂當(dāng)中，那位攜帶了大批文件資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發(fā)言的董事，都會(huì)不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆文件資料行注目禮。待在座人士都發(fā)言過后，主席遂請(qǐng)那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來，隨手拿起最上面的一疊資料，簡要地說了幾句話，便又坐了下來。之后，經(jīng)過一番簡短的討論，十一名董事均認(rèn)為那最后發(fā)言的董事“言之有理”，而一致同意他的意見，紛亂而冗長的爭論遂告結(jié)束。

　　散會(huì)之后，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時(shí)也對(duì)其為收集資料所下的工夫表示敬意。

　　“什么?這些文件資料和今天開的會(huì)根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的，先交給我看看，如果沒有保存的必要，就要燒毀了。而我正打算開完會(huì)便外出度假，所以順便把它們也帶到了會(huì)場。至于我發(fā)表意見時(shí)手上拿的字條，不過是剛剛邊聽各位發(fā)言邊隨手記下的摘要。老實(shí)說，對(duì)這一次的會(huì)議，我事前根本就沒做什么準(zhǔn)備。”

　　這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。

　　任何事情，都不能光看表面。平常的董事會(huì)議，除了紙筆之外，大家什么也不帶。而這一回，突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會(huì)的董事，除令在座人士驚呀之余，自然也會(huì)叫人聯(lián)想到——他帶了這么多參考資料出席會(huì)議，想必在事前已做了充分地準(zhǔn)備。正因?yàn)橛羞@種聯(lián)想，所以，不論這位董事說了些什么，都會(huì)使大家覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地采納了。

　　與開會(huì)不同的是，在談判時(shí)若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”，那么，你所攜帶的“工具”，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關(guān)。如果你帶了大批與談判無關(guān)的資料前去談判，想“混”的話，一旦被發(fā)現(xiàn)，談判信用便將破產(chǎn)，而前面已再三強(qiáng)調(diào)過，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補(bǔ)了。因此，在談判時(shí)，你必須千萬小心，絕對(duì)不要為圖一時(shí)之便，而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯(cuò)誤，這是談判的原則。

　　參加任何談判，都要留意自己所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧是否適用于談判的內(nèi)容，這是非常重要的。所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧要是不夠高明、不適合于談判內(nèi)容，都將使談判難以順利地展開。

　　“文件戰(zhàn)術(shù)”的效果，多半產(chǎn)生在談判一開始，也就是雙方隔著談判桌一坐下來時(shí)。為什么呢?試想，如果等談判已進(jìn)行至某一階段，才突然搬出大批文件資料的話，對(duì)方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的，是要讓對(duì)方知道自己事前的準(zhǔn)備有多么周到，對(duì)談判內(nèi)容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件資料，對(duì)方就不會(huì)如此認(rèn)為了。

　　其次要注意的是，一旦采用了“文件戰(zhàn)術(shù)”，就要有始有終，在每一次的談判中，都不要忘了把所有的文件資料帶在身邊，否則，將會(huì)引起對(duì)方的懷疑，甚至蔑視。如果有可以不再攜帶文件資料的理由，則要向?qū)Ψ皆敿?xì)說明，使其了解。

　　當(dāng)談判已進(jìn)行至某一階段，所有重要的問題均已談妥，僅僅剩下二三個(gè)次要問題時(shí)，就可以結(jié)束你的“文件戰(zhàn)術(shù)”了。不過，在撤走所有的文件資料之前，還是有必要向?qū)Ψ教岢稣f明“重要的問題都談過了”!這些資料已經(jīng)用不著了”，以免令人起疑。還有，如要談判場所改變，使你不方便攜帶大批文件資料前往時(shí)，也必須向?qū)Ψ秸諘?huì)一聲“那些東西實(shí)在太笨重了，帶起來不方便”。總之，當(dāng)你覺得再也沒有必要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”時(shí)，不管理由為何，最重要的，是不要使對(duì)方心生疑竇。

　　談判自然是以在自己的“地盤”上舉行較為有利。但是，有時(shí)候，卻又不得不深入虎穴，到對(duì)方的陣營中展開談判。

　　若是到對(duì)方的陣營中談判時(shí)，就不得不考慮文件資料的攜帶問題。搭乘公共汽車不便攜帶大批文件資料，乘坐計(jì)程車，也有遺失之虞。而當(dāng)對(duì)方見到你費(fèi)盡千辛萬苦，“搬”來了堆起來有如一座小山似的文件資料時(shí)，頭一個(gè)想到的便是——這一定是用“文件戰(zhàn)術(shù)”來對(duì)付我了。

　　所以，在對(duì)方的陣營中談判時(shí)，除了必要的，以及在談判中將使用到的文件資料外，最好什么都不要攜帶。這么做，除了樂得輕松以及不致讓對(duì)方起疑外，對(duì)信用的提升，也有無形的幫助。

　　而信用，正是談判成功的關(guān)鍵所在。

　　六、期限效果

　　從統(tǒng)計(jì)數(shù)字來看，我們發(fā)現(xiàn)，有很多談判，尤其較復(fù)雜的談判，都是在談判斯限即將截止前才達(dá)成協(xié)議的。不過，未設(shè)定期限的談判也為數(shù)不少。

　　談判若設(shè)有期限，那么，除非期限已到，不然的話，談判者是不會(huì)感覺到什么壓力存在的;所謂“不見棺材不掉 淚”就是這種道理。

　　譬如，人平常都不怕死，雖明知每一個(gè)人終將難逃一死，但總覺那還是“遙遙無期”的事。然而，若有一天，醫(yī)生突然宣布，你只有一個(gè)月好活了，這樣的打擊，是誰可以忍受的呢?

　　由此可見，當(dāng)談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會(huì)日益擴(kuò)大，而這種不安與焦慮，在談判終止的那一天，那一時(shí)刻，將會(huì)達(dá)到頂點(diǎn)——這也正是運(yùn)用談判技巧的最佳時(shí)機(jī)。

　　還記得美國總統(tǒng)卡特在戴維營與埃及前總統(tǒng)沙達(dá)特、以色列前首相比金所舉行的長達(dá)十二天的會(huì)議嗎?此一首腦會(huì)議的目的，是想解決以、埃之間對(duì)立三十年來的一切懸而未決的問題。這些問題十分復(fù)雜，因此談判從一開始便進(jìn)行得非常緩慢，經(jīng)常中斷，沒有人有把握能談出什么結(jié)果來。于是，主事者便不得不為談判設(shè)定一個(gè)期限——就在下個(gè)禮拜天。果然，隨著截止期限一天天的接近，總箕有一些問題獲得了解決。而就在禮拜天將到前的一兩天，談判的氣氛突然變得前所未有地順利，更多的問題迎刃而解，以、埃雙方也達(dá)成了最后的協(xié)議。

　　在如此重大談判的過程中，談判的“截止期限”依然能產(chǎn)生令人驚異的效果，所以，如果你也能將此心理運(yùn)用在各種談判中，自然也可獲得預(yù)期的效果。

　判對(duì)手或許會(huì)在有意無意中透露一個(gè)“截止談判”的期限來，譬如“我必須在一個(gè)小時(shí)內(nèi)趕到機(jī)場”、“再過一個(gè)小時(shí)，我得去參加一個(gè)重要的會(huì)議”，這樣的“自我設(shè)限”，不正給了你可乘之機(jī)嗎?。在這種情況下，你只須慢慢地等，等著那“最后一刻”的到來便行了。當(dāng)距離飛機(jī)起飛或開會(huì)的時(shí)間愈來愈近，對(duì)方的緊張不安想必也愈來愈嚴(yán)重，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內(nèi)達(dá)成協(xié)議。此時(shí)此刻，你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎么樣呢?我覺得我的提議相當(dāng)公平，就等你點(diǎn)個(gè)頭了，只要你答應(yīng)，不就可以放心地去辦下一件事了!”由于時(shí)間迫切，對(duì)方很可能便勉為其難地同意你的提議，不敢有任何異議。

　　以上所舉的，是談判對(duì)手為自己設(shè)定了一個(gè)不利于己的期限的例子。這也是想同時(shí)提醒你，千萬不要犯了相同的錯(cuò)誤。這種錯(cuò)誤，是絕對(duì)不會(huì)發(fā)生在一名談判高手身上的。

　　在談判時(shí)，不論提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦決定，就不可輕易更改。所以，無論如何，你都必須傾注全力，在期限內(nèi)完成所有準(zhǔn)備工作，以免受到期限的壓力。如果對(duì)方提出了不合理的期限，只要你抗議，期限即可獲得延長。不過，若對(duì)方拒絕了你延長斯限的提議，或者自認(rèn)為所設(shè)定的期限相當(dāng)合理的話，那就麻煩了。在這種情況下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集資料，擬定策略，如果還一味地因?qū)Ψ降?ldquo;不講理”而生氣，以致浪費(fèi)了原本有限的時(shí)間，這就落入對(duì)方的圈套了。不論你有多少時(shí)間，冷靜地?cái)M定應(yīng)付措施、仔細(xì)地檢查對(duì)策，才是最聰明的做法。

　　譬如你想購買一批不動(dòng)產(chǎn)，而對(duì)方只給了你十天的時(shí)間，要你在十天內(nèi)決定是否以其所開出的價(jià)錢買下這批不動(dòng)產(chǎn)。這時(shí)，你就應(yīng)該先從各種不同的角度來檢查對(duì)方的提議。如果覺得價(jià)錢不甚合理，最好能在期限截止前，盡早向?qū)Ψ秸f明你的看法?？赡艿脑?，還可以依照自己的意愿，再重新訂立一個(gè)期限，這么做，將使你免于成為對(duì)所設(shè)定的期限下的犧牲品。

　　七、調(diào)整議題

　　有一回，我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗。然而，卡車司機(jī)的換檔技術(shù)著實(shí)巧妙到了極點(diǎn)。他似乎完全是憑著直覺換檔的，上坡時(shí)速度并沒有減慢，而下坡時(shí)，也不至于急速的往前猛沖?？傊谲嚿系娜耸冀K是平平穩(wěn)穩(wěn)的，沒有半點(diǎn)不舒服的感覺

　　那么，談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”，就是在談判進(jìn)行時(shí)設(shè)法改變中心議題。而“換檔”的技術(shù)如能象那位卡車司機(jī)那般的嫻熟，那么，不管任何談判，主導(dǎo)權(quán)都將操縱在你手中。

　　有時(shí)候，談判雙方或單方會(huì)急欲獲得某種程度的協(xié)議。譬如，你想買進(jìn)對(duì)方所持有的某種頗具影響力的資產(chǎn)(公司、專利、土地、名畫、鉆石、古董或馬匹等等)，那么，為了使“換檔”的技術(shù)在談判中發(fā)揮效果，最重要的，就是不讓對(duì)方察覺到你的意圖。你可以顧左右而言他，可以裝作漠不關(guān)心的樣子，也可以聲東擊西?？傊绻粚?duì)方察覺到你“購買欲極強(qiáng)”的意圖，他必然會(huì)想盡辦法來對(duì)付你，使你難遂所愿。

　　對(duì)方如果有意中止談判，便不可能眼睜睜地聽任你采取隨意改變?cè)掝}的“換檔”技術(shù)，除非此一話題他甚感興趣，或者對(duì)談判本身非常重要。當(dāng)然，如果你的談判對(duì)手是個(gè)經(jīng)驗(yàn)不足或缺乏動(dòng)力的人，那就另當(dāng)別論了。

　　在非重要的談判中，當(dāng)你想改變?cè)掝}時(shí)，應(yīng)事先向?qū)Ψ秸f明之所以改變?cè)掝}的理由，以取得其諒解，進(jìn)而毫無異議地接受你的提議。

　　在談判中，對(duì)方一旦退至防衛(wèi)線上，你便等于向前邁進(jìn)了一大步，取得優(yōu)勢(shì)了。

　　八、打破僵局

　　談判的內(nèi)容通常牽連甚廣，不只是單純的一項(xiàng)或兩項(xiàng)。在有些大型的談判中，最高紀(jì)錄的議題便多達(dá)七十項(xiàng)。當(dāng)談判內(nèi)容包含多項(xiàng)主題時(shí)，可能有某些項(xiàng)目已談出結(jié)果，某些項(xiàng)目卻始終無法達(dá)成協(xié)議。這時(shí)候，你可以這么“鼓勵(lì)”對(duì)方，“看，許多問題都已解決，現(xiàn)在就剩這些了。如果不一并解決的話，那不就太可惜了嗎?”

　　這就是一種用來打開談判僵局的說法，它看來雖稀松平常，實(shí)則卻能發(fā)揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。

　　牽涉多項(xiàng)討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。譬如，在一場包含六項(xiàng)議題的談判中，有四項(xiàng)為重要議題，另兩項(xiàng)則不甚重要。而假設(shè)四項(xiàng)重要議題中已有三項(xiàng)獲得協(xié)議，只剩下一項(xiàng)重要議題和兩項(xiàng)小問題，那么，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這么告訴對(duì)方：“四個(gè)難題已解決了三個(gè)，剩下的一個(gè)如果也能一并解決的話，其他的小問題就好辦了。讓我們?cè)倮^續(xù)努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄，大家都會(huì)覺得遺憾呀!聽你這么一說，對(duì)方多半會(huì)點(diǎn)頭，同意繼續(xù)談判。

　　當(dāng)?shù)谒膫€(gè)重要議題也獲得了解決時(shí)，你不妨再重復(fù)一遍上述的說法，使談判得以圓滿地結(jié)束。

　　打開談判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放棄了多可惜!”、“已經(jīng)解決了這么多問題，讓我們?cè)倮^續(xù)努力吧!”等說話的技巧外，尚有其他多種做法。不過，無論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設(shè)法借著已獲一致協(xié)議的事項(xiàng)作為跳板，以達(dá)到最后的目的。

　　九、聲東擊西

　　這一策略在于把對(duì)方的注意力集中在我方不甚感興趣的問題上，使對(duì)方增加滿足感。

　　具體的運(yùn)用方法是，如果我方認(rèn)為對(duì)方最注重的是價(jià)格，而我方關(guān)心的是交貨時(shí)間，那么我們進(jìn)攻的方向，可以是付條件問題，這樣就可以支對(duì)方從兩個(gè)主要議題上引開。這種策略如果能夠運(yùn)用得熟練，對(duì)方是很難反攻的。它可以成為影響談判的積極因素，而不必負(fù)擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。

　　十、金蟬脫殼

　　當(dāng)談判人員發(fā)覺他正被迫作出遠(yuǎn)非他能接受的讓步時(shí)，他會(huì)聲明沒有被授予達(dá)成這種協(xié)議的權(quán)力。

　　這通常是談判人員抵抗到最后時(shí)刻而亮出的一張“王牌”。在這時(shí)，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。

　　然而，如果用直接了當(dāng)?shù)姆绞绞褂?ldquo;職權(quán)有限”，這個(gè)策略還是有危險(xiǎn)性的。因?yàn)椋瑸槭拐勁械靡皂樌M(jìn)行，就要求雙方共同以適當(dāng)?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一沒有足夠的權(quán)力 ，那么就會(huì)出現(xiàn)新的問題，若是一方認(rèn)為可能會(huì)面臨到，即無論與對(duì)方的談判人員達(dá)成什么樣的諒解，都不會(huì)被他的老板認(rèn)可。其結(jié)果，一方會(huì)不得不做出進(jìn)一步的讓步。

　　某一方提出“職權(quán)有限”，對(duì)雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨復(fù)雜化。

　　如果一方真是“權(quán)力有限”，則會(huì)降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來愚弄對(duì)方，那么，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發(fā)現(xiàn)，而使自己受損。

　　一方如果怕對(duì)方使出這一招，最好在談判開始時(shí)就弄清楚。在談判的目標(biāo)、計(jì)劃和進(jìn)度已經(jīng)明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個(gè)性已初步掌握之后，可首先提出一個(gè)這樣的問題：“你有最后決定的權(quán)力嗎?”

　　談判進(jìn)入中期階段后，如要某一方的權(quán)力確實(shí)有限了，那么，另一方應(yīng)該施加各種影響，爭取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話、傳真機(jī)和其他設(shè)施，與老板取得聯(lián)系，解決因“職權(quán)有限”而造成的問題。

　　十一、欲擒故縱

　　在一個(gè)由兩人組成的談判小組中，其中一個(gè)成員在談判的初期階段起主導(dǎo)作用，另一個(gè)人在結(jié)尾階段扮演主角。

　　這樣做的好處，在于洽談開始時(shí)，小組某一成員(硬派)則保持沉默，尋找解決問題的辦法, 然后建議作出讓步。這當(dāng)然須在不會(huì)損害第一個(gè)主人的“面子”的原則下。

　　這樣做的不利之處，在于使談判工作更加復(fù)雜化。因?yàn)榘瓷鲜鲎龇ㄐ惺?，兩個(gè)談判人員要密切配合，這是很費(fèi)力的事情。

　　這個(gè)策略是很難對(duì)付的。相應(yīng)的反措施是：首先，另一方應(yīng)該放慢讓步速度，不要很快就在持強(qiáng)硬態(tài)度的人面前讓步。但是，當(dāng)持溫和態(tài)度的人上場演主角時(shí)，若要使對(duì)方做出過份的讓步是很困難的。

　　十二、扮豬吃虎

　　“為什么”是一句探求原因的問題，甚至有時(shí)是在一方說明原因后的進(jìn)一步探求。比如下列的對(duì)話：

　　“我最多只能出十萬元。”

　　“為何如此?”“如果再多出，就無利可圖了。”

　　“為什么?”

　　如此等等。

　　這種使用“為什么”的提問方式，在交涉階段初期有積極作用，它可以幫助我們了解對(duì)方是如何真正評(píng)價(jià)事物的。

　　同時(shí)，這也是我們?cè)谀骋浑A段提出的一系列問題中的一部分問題。

　　對(duì)于這一策略的反措施是，對(duì)對(duì)方的疑問“為什么”只提供最簡要的情況，在直接答案后面不做詳細(xì)的解釋。不過要注意，在交涉初期階段，對(duì)方有權(quán)迫使我們回答對(duì)他們有益的情況。

　　要是對(duì)方過于頻繁地發(fā)問“為什么”，比如，在我們?cè)噲D提出新的建議和準(zhǔn)備讓步的時(shí)候，對(duì)方就無理要求針對(duì)所有細(xì)節(jié)都加以說明，我們就可以開始進(jìn)行反擊。

　　十三、緩兵之計(jì)

　　談判進(jìn)行了一段時(shí)間以后，可以休息五至十分鐘。在休息期間，讓雙方走出會(huì)談大廳，回顧一下談判的進(jìn)展情況，重新考慮自己，或者讓頭腦清醒一下再進(jìn)入洽談，這些都是有必要的。

　　一般情況下，休息的建議是會(huì)得到對(duì)方積極響應(yīng)的。休息不僅有利于自己一方，對(duì)雙方，對(duì)共同合作也十分有益。

　　休息是有積極意義的。它使雙方有機(jī)會(huì)重新計(jì)劃甚至提出新的構(gòu)想和方案，可以使雙方在新的氣氛下再聚一堂，使精力和注意力再度集中起來。有人擔(dān)心休息會(huì)有消極作用，擔(dān)心會(huì)破壞剛才的談判氣勢(shì)，會(huì)使良好有效的談判氣氛受到干擾，或者會(huì)給對(duì)方改變方針的機(jī)會(huì)。實(shí)際上，這種擔(dān)心是多余的。

　　其次，應(yīng)安排休息的程序。

　　(1)一方面說明休息的必要性。比如：“ 我想，如果現(xiàn)在休息一下，可能有利于我們雙方好好地談判……”。

　　(2)簡單總結(jié)一下剛才進(jìn)展情況，并且提出新的建議。比如：“我們已經(jīng)謀求出可以解 決價(jià)格與折扣問題的方法。我建議現(xiàn)在大家想想是否還有別的解決途徑……。”

　　(3)確定休息的時(shí)間。比如：“十五分鐘夠不夠?”(4)避免提出新議題。如果對(duì)方想提出新的議題來討論，要求他在休息后再說。在需要休息的時(shí)候，不要讓對(duì)方有產(chǎn)生討論新議題的機(jī)會(huì)。

　　在休息期間，我方要考慮的問題應(yīng)該是明確的。應(yīng)研究怎樣進(jìn)行下一階段的談判，歸納一下正在討論的問題，檢查我方小組的工作情況或者對(duì)以下的談判提出一些新的構(gòu)想。同時(shí)要考慮怎樣重新開談，考慮往下的洽談方案和如何做開場陳述。最好能帶著新的建議重新步入談判大廳。休息是一種有很大潛在影響的策略，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用這一技巧，可以幫助我們達(dá)到共同獲利的目的。