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談判失敗案例分析3篇

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談判失敗案例分析3篇

  談判中雙方都希望獲得最大利益,從而發(fā)生利益間的沖突。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了談判失敗案例分析,供你閱讀參考。

  談判失敗案例分析篇1

  2000年 12月4 日,飲料行業(yè)發(fā)生了一場(chǎng)空前地震,百事可樂(lè)斥資 134億美元成功收購(gòu)了魁克公司,從而結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的談判期,成功將 “佳得樂(lè)”(Gatorade)這一稱雄美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)的品牌收歸旗下。

  魁克曾一度徘徊于百事可樂(lè)、可口可樂(lè)和法國(guó)的達(dá)能集團(tuán)之間,至此終于塵埃落定。百事可樂(lè)失而復(fù)得成功收購(gòu)了魁克,其過(guò)程總的來(lái)說(shuō)還算順利,兩公司的財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)等方面的整合和重組未發(fā)生多大糾紛。

  華爾街一家報(bào)紙如實(shí)的記錄了這樁買(mǎi)賣的全過(guò)程:

  2000年11月2日 百事董事會(huì)主席恩里科前往芝加哥拜會(huì)魁克首席執(zhí)行官莫里斯。

  11月4日 因嫌百事出價(jià)過(guò)底,雙方?jīng)]有談攏。

  11月15日 百事首席財(cái)務(wù)官努義在一次行業(yè)大會(huì)上暗示,還會(huì)再做努力收購(gòu)魁克。

  11月19日 可口可樂(lè)提出出價(jià)157億美元收購(gòu)魁克。

  11月20日一天之后,可口可樂(lè)未做任何解釋突然反悔(日后有內(nèi)情泄出:可口可樂(lè)首席執(zhí)行官達(dá)夫特把此事提交董事會(huì),董事之一、華爾街股王沃倫·巴菲特大發(fā)雷霆,于是一天便風(fēng)云突變,而在此前,達(dá)夫特剛剛致函魁克,連稱這是可口可樂(lè)歷史上的新里程)。

  11月22日 法國(guó)達(dá)能公司也表示對(duì)魁克的興趣。

  11月23日 如出一轍,達(dá)能也突然宣布退出。

  12月4日 終于到了百事開(kāi)香檳的時(shí)刻。百事可樂(lè)正式宣布換股并購(gòu)成功,百事可樂(lè)為魁克每股股票支付2.3股百事股票,同時(shí)還有一個(gè)保護(hù)性條約,如果在此后的一個(gè)月里有10天,百事的股票跌落40美元以下,魁克可以無(wú)條件的被允許退出這場(chǎng)交易。

  股市對(duì)此的反應(yīng)讓人歡欣鼓舞:當(dāng)天百事的股票上升了12%,達(dá)到47.44美元,魁克上升了6%,達(dá)到94.31美元。

  根據(jù)合并協(xié)議條款,百事可樂(lè)收購(gòu)魁克采用最常見(jiàn)的股票交易方式進(jìn)行。

  百事可樂(lè)并購(gòu)桂格案例分析

  商務(wù)談判

  財(cái)務(wù)整合上,魁克公司的股東所持有的股票將每股換得 2.3 股百事可樂(lè)公司的股票。在 2001年 8 月1 日魁克公司股票交易的基數(shù)上,百事可樂(lè)公司將向魁克公司增發(fā)大約有 3.06億股票,并承擔(dān)原魁克公司的債務(wù)。百事可樂(lè)公司的股東則繼續(xù)持有原百事可樂(lè)公司的股票。

  合并后的公司名稱仍然用百事可樂(lè)為名,并以代號(hào)為 “PEP "在紐約和芝加哥證券交易所交易。在人事安排上,新百事可樂(lè)公司將保持兩公司高層管理人員不變。百事可樂(lè)公司的首席執(zhí)行官雷恩埃蒙德?lián)涡鹿径麻L(zhǎng)兼首席執(zhí)行官,魁克公司主席兼首席執(zhí)行官莫里森擔(dān)任新公司的副董事長(zhǎng),并負(fù)責(zé)碳酸飲料以外的所有飲料業(yè)務(wù)的管理工作。其他管理人員也安排到相應(yīng)的工作崗位。百事可樂(lè)與魁克公司整合過(guò)程中未發(fā)生像其他并購(gòu)案那樣為掌權(quán)問(wèn)題引起兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)及員工們磕磕碰碰。

  在業(yè)務(wù)整合上,百事可樂(lè)公司本著 “運(yùn)用加減法則側(cè)重專業(yè)化,注意提高核心競(jìng)爭(zhēng)力”的經(jīng)營(yíng)理念,把核心業(yè)務(wù)集中在飲料和方便食品上。新公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有 13個(gè)品牌,每種品牌的年銷售額均超過(guò) 10億美元。

  談判失敗案例分析篇2

  歐洲 A 公司代理 B 工程公司到中國(guó)與中國(guó) c 公司談判出口工程設(shè)備的交易。 中方 根據(jù)其報(bào)價(jià)提出了批評(píng). 建議對(duì)方考慮中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性和該公司第一次進(jìn)入市 場(chǎng)。認(rèn)真考慮改善價(jià)格。該代理商做了一番解釋后仍不降價(jià)并說(shuō)其委托人的價(jià)格 是如何合理。中方對(duì)其條件又做了分析,代理人又做解釋,一上午下來(lái).毫無(wú)結(jié) 果。

  中方認(rèn)為其過(guò)于傲慢固執(zhí),代理人認(rèn)為中方毫無(wú)購(gòu)買(mǎi)誠(chéng)意且沒(méi)有理解力.雙 方相互埋怨之后,談判不歡而散。

  問(wèn)題: 1.歐洲代理人進(jìn)行的是哪類談判? 2,構(gòu)成其談判因素有哪些? 3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應(yīng)如何談判?

  分析: 1.歐洲代理人進(jìn)行的是代理地位的談判。 2.構(gòu)成其談判的因素有:標(biāo)的——工程設(shè)備;當(dāng)事人——歐洲 A 公司,歐洲 B 工程公司和中國(guó) c 公司;背景——中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和 A 公司第一次 進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)——微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 3.談判有可能不散,至少可以避免“不歡而散”。 A 公司應(yīng)核代理地位淡判的要求做到:“姿態(tài)超脫、態(tài)度積極’應(yīng)做“好人”。

  談判失敗案例分析篇3

  江蘇某工廠、 貴州某工廠、 東北某工廠、 北京某工廠要引進(jìn)環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù), 各家的產(chǎn)量不盡相同,北京某進(jìn)出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家 的計(jì)劃后,主動(dòng)聯(lián)合這三家,在北京開(kāi)會(huì),建議聯(lián)合對(duì)外,統(tǒng)—談判,這三家覺(jué) 得有意義,同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準(zhǔn)備。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查, 日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠,歐洲有—家,有的曾來(lái)過(guò)中國(guó).有的還與其中工廠做 過(guò)技術(shù)交流。進(jìn)出口公司組織與外商談了第一輪后,談判就中止了。外商主動(dòng)找 具熟悉的工廠直接談判,工廠感到高興,更直接,而且,外商對(duì)工廠談判的條件 比公司談時(shí)靈活,更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起,自己好處不多,于是提出退 伙,有的外商故意不報(bào)統(tǒng)一的價(jià)格,也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系,請(qǐng)工廠代 表吃飯,單獨(dú)安排見(jiàn)面等,工廠認(rèn)為這對(duì)自己有好處.來(lái)者不拒。進(jìn)出口公司的 代表知道后勸說(shuō)工廠,工廠不聽(tīng)。于是最終這四家各自為陣,聯(lián)合對(duì)外談判也宣 告失敗。

  問(wèn)題: 1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么? 2.外商的主持談判成功在哪兒? 3,北京進(jìn)出口公司的主持失敗在哪兒? 4,有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來(lái)呢?怎么做才能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合目標(biāo)?

  分析;

  1.這不算聯(lián)合對(duì)外的談判.因?yàn)樗O(shè)滿足聯(lián)合談判的基本條件。 2.外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織;利用了廠家的差異(交易條 什);利用了感情,從而實(shí)現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合。 3.北京進(jìn)出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒(méi)有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做。 4.有可能。首先應(yīng)建立跨省市的具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)班子,然后才是其它的技術(shù)性 的“統(tǒng)—‘”條件的實(shí)現(xiàn)。

  
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