工作中的3個談判技巧
工作中的3個談判技巧
一說到工作談判，很多人可能會說我的工作不需要談判，真的不需要嗎?下面學(xué)習(xí)啦小編整理了工作中的3個談判技巧，供你閱讀參考。
工作中的3個談判技巧：人的因素決定一切
案例場景：
小P新到一個公司做項(xiàng)目經(jīng)理，到了新部門之后，發(fā)現(xiàn)并沒有特別正式的流程。由于之前公司用的項(xiàng)目管理方式是Scrum，小P很想把這套流程應(yīng)用新到的部門。小P找部門負(fù)責(zé)人說了把項(xiàng)目管理的方式改成Scrum，說Scrum是業(yè)界推崇的項(xiàng)目管理方式，使用固定的迭代周期，使用每日站會等等。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說，這個不急吧，就委婉的把小P回絕了。
案例中，小P的“想在部門實(shí)施Scrum”的談判為什么沒有達(dá)到目的?想必每個負(fù)責(zé)人，都不會輕易對部門的整個管理流程進(jìn)行改變。小P在談判前都準(zhǔn)備了一大堆的想法，“我”想這樣，“我”想那樣。。。。。。然而實(shí)際上，在這個談判過程中，你有沒有考慮過部門負(fù)責(zé)人是怎么想的?
在談判過程中，你自己應(yīng)該是最無足輕重的一個。最重要的人是對方，對方現(xiàn)在的感受是什么?他們對當(dāng)前形式的看法?談判之前，你要需要考慮部門負(fù)責(zé)人的想法是什么，
在促進(jìn)談判雙方達(dá)成協(xié)議的關(guān)鍵要素當(dāng)中，“人”在其中的所起到的作用超過50%，人的因素決定一切。包括雙方是否相互信任，是否愿意傾聽彼此的要求。
大家還記得我們讀書時(shí)學(xué)的《觸龍說趙太后》的故事嗎：戰(zhàn)國時(shí)期，秦攻下趙國三個城池，趙向齊要求出兵相救，齊就要求趙太后最疼愛的小兒子長安君做人質(zhì)方愿出兵。大臣輪番向太后苦諫，卻都被太后唾出門外。最后觸龍勸說太后為長安君的今后長遠(yuǎn)利益著想。讓長安君去當(dāng)人質(zhì)，是為國效力，這樣即使太后去世，長安君也能靠自己的功績在趙國立足，這才成功達(dá)到“談判”目的，解決了趙國的燃眉之急。
其他大臣和太后談判，都是從“國家利益”出發(fā)，沒有考慮到“人”的因素，沒有考慮做為“母親”的趙太后她的想法：送長安君出去，相當(dāng)于讓我兒子去送死啊。觸龍談判的成功就在于她充分考慮了趙太后的顧慮，引導(dǎo)趙太后看到了這么做對她本人和她兒子長安君的利益好處。
同樣的，對于前面工作場景中小P的例子，當(dāng)你在和部門負(fù)責(zé)人“談判”來推行某個流程時(shí)，你首先要考慮他腦海里認(rèn)為團(tuán)隊(duì)當(dāng)前存在哪些問題，你的方案如何解決他的問題。
工作中的3個談判技巧：爭論對錯毫無意義
案例場景：
一個運(yùn)營想在產(chǎn)品里加入一個功能來支持運(yùn)營活動，找策劃談這事情，策劃覺得這個功能和產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)思路不一致，就拒絕加入這個功能。想到之前幾個方案都被策劃拒絕了，運(yùn)營就有點(diǎn)火大，加之之前就有些小矛盾，兩個人就把之前的事情也翻出來，吵了起來，最后兩個人不歡而散。
在這案例里，運(yùn)營和策劃的談判為什么失敗了?在談判中，很關(guān)鍵一點(diǎn)是談判前你要明確這次談判你要達(dá)成的目標(biāo)是什么?目標(biāo)是你要努力實(shí)現(xiàn)的東西。
談判一開始就要對此做到心中有數(shù)，同時(shí)，在談判過程中要不斷提醒自己。在上面這個案例里，運(yùn)營這次談判的目的是什么?是為了來證明我比你策劃的能力高?是為了之前策劃拒絕我的事情來懲罰他?如果不是這個，就沒有必要把之前事情也翻出來，去爭論這些事情的對錯。在談判中，為昨天發(fā)生的事情而爭斗永遠(yuǎn)不會讓你取得任何進(jìn)展。這并不是說我們不要為昨天的事情負(fù)責(zé)，而是談判中我們必須找到推動前進(jìn)的方法，我們要努力讓雙方分清主次。在這次談判中，運(yùn)營要明確自己目的就是“讓策劃在這個版本中加入一個功能”，不能夠幫助到這個目的的議題在整個談判過程中就不要加入進(jìn)來。
同時(shí)在談判過程中要控制自己的情緒，這還是和你談判的目的相關(guān)，你想要的并不是引發(fā)戰(zhàn)爭。如果對方怒氣沖沖，你要提醒自己，加入他們的陣營根本于事無補(bǔ)。你要提醒自己“他們正在企圖將我的注意力從我的目標(biāo)上轉(zhuǎn)移開。”
在NBA比賽中，比賽最關(guān)鍵的時(shí)刻，老謀深算的教練經(jīng)常會使用這么個技巧，他會派一個角色球員上場，一對一防守對方的當(dāng)場得分最順的球星，通過使用一些故意激怒對方的防守方式，有些球星就當(dāng)場暴怒起來，變成帶著情緒去打球，完全忘了之前教練布置的戰(zhàn)術(shù)，影響了整個團(tuán)隊(duì)的發(fā)揮，讓比賽雙方的形式發(fā)生了轉(zhuǎn)折。
目標(biāo)是你在談判結(jié)束時(shí)想要獲得的東西，只有在談判開始明確好目標(biāo)，過程當(dāng)中不偏離目標(biāo)，才能有可能在談判結(jié)束時(shí)達(dá)成目標(biāo)!
工作中的3個談判技巧：步子太大會“扯到蛋”
案例場景：
測試小張所在的部門開發(fā)和測試人員的匯報(bào)關(guān)系都在一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人老K手里，小張?jiān)谠瓉砉疽恢弊鲩_發(fā)，進(jìn)這家公司時(shí)因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有開發(fā)的職位開放，所以當(dāng)時(shí)選擇了測試。工作了半年之后，部門由于業(yè)務(wù)發(fā)展，又有很多開發(fā)職位開放出來。小張想和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說申請轉(zhuǎn)成開發(fā)，一起做測試的好友小李聽到了小張的想法后說：“這個你就別想了，我之前也去問過老K了，他說一般我們是不會讓測試轉(zhuǎn)成開發(fā)的，在招聘時(shí)，這兩個職位要求的技能是不一樣的。”聽到這種情況后，小張就改變的和老K的談判策略。
第一次，小張對老K說：“我看我們很多測試用例自動化測試程度不高，我能不能申請點(diǎn)時(shí)間設(shè)計(jì)一個自動化測試框架，這樣可以加快測試周期，加快版本的上線時(shí)間?”老K覺得可以縮短測試時(shí)間對產(chǎn)品來說很關(guān)鍵，當(dāng)然就批準(zhǔn)了。
一個月后，小張獨(dú)自完成的測試框架上線了，測試可以利用晚上和周末的時(shí)間自動運(yùn)行，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度和穩(wěn)定性都大大得到了提高。小張的編程能力和積極主動的態(tài)度得到了老K的極大認(rèn)可。
第二次，在當(dāng)季度的考評談話時(shí)，小張對老K說：“在這個項(xiàng)目測試上，我做的快一年了，對系統(tǒng)功能都比較了解了。我個人對開發(fā)興趣更大，我想申請轉(zhuǎn)做開發(fā)，在對系統(tǒng)功能比較了解的基礎(chǔ)上去做開發(fā)，全局的思維也會很有幫助，你看是否可以。”
最后，在接下來的一個季度，小張成功轉(zhuǎn)成了開發(fā)。
在這個案例里，為什么老K可以同意小張的談判請求，而對于小李的進(jìn)行了拒絕。我們看一下小張的談判思路，首先他不是一開始提他要求轉(zhuǎn)到開發(fā)的要求。他分析了老K拒絕小李的原因，開發(fā)和測試招聘時(shí)要求的技術(shù)背景是不一樣的。那意味者你如果想要求去做開發(fā)，就要證明你是符合開發(fā)要求的技術(shù)背景的。
所以第一步，小張就通過開發(fā)自動化的測試框架去解決老K關(guān)心的縮短產(chǎn)品發(fā)布周期的問題，既證明了自己的開發(fā)能力，同時(shí)又讓老K知道我是可以超額完成本職工作的。在這個步驟完成并得到老K認(rèn)可之后，第二步才向老K提出請求。
熟練的談判人員在準(zhǔn)備自己的談判時(shí)，首先會考慮把自己的談判目標(biāo)進(jìn)行拆分，分成多個步驟，每一步都要停靠一下并進(jìn)行確認(rèn)。大部分經(jīng)驗(yàn)不足的人往往要求對方一次邁出一大步，這和當(dāng)前狀態(tài)差別太大，容易遭到對方的拒絕。
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