柳傳志演講稿：怎樣當(dāng)一個好總裁全文
柳傳志演講稿：怎樣當(dāng)一個好總裁全文
柳傳志，1944年4月29日出生于江蘇鎮(zhèn)江，曾任聯(lián)想控股有限公司總裁、董事局主席，2011年11月2日卸任?，F(xiàn)任聯(lián)想集團有限公司董事局名譽主席，聯(lián)想集團高級顧問。企業(yè)家、投資家、泰山會成員、全球CEO發(fā)展大會聯(lián)合主席。以下是學(xué)習(xí)啦小編整理了柳傳志演講稿：怎樣當(dāng)一個好總裁全文，供你參考。
柳傳志演講稿：怎樣當(dāng)一個好總裁全文如下：
——柳傳志在北大國際MBA高級經(jīng)理班的演講
聯(lián)想的管理法則聽上去非常簡單，但實際貫徹起來卻對管理者有著相當(dāng)高的要求.
總裁在企業(yè)里一般都要做兩件事，第一個是制定戰(zhàn)略，并設(shè)計實行戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)步驟.第二是帶好員工隊伍，讓你的隊伍有能力按照這個戰(zhàn)略目標(biāo)去實施.這兩件事做好了，企業(yè)就能向好處發(fā)展.但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子.企業(yè)必須要有一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子，否則你把事情布置下
去之后，后面的人未必照你的意思去做.有了好的班子才能群策群力，同時對第一把手也就有了制約.沒有一個好的班子就制定不了好的戰(zhàn)略，就帶不好隊伍，所以領(lǐng)導(dǎo)班子實際上是第一位的.聯(lián)想把以上這些總結(jié)為管理的3個要素：建班子;定戰(zhàn)略;帶隊伍.
正視國情
在今天的中國當(dāng)好總裁，還要有三要素以外的一個能力，就是對中國環(huán)境適應(yīng)和改造的能力.社會主義初級階段這句話的含義太豐富了，什么事情都是初級階段，會有大量經(jīng)濟、企業(yè)之外的事情困擾著我們.就此總裁還要考慮到可不可以為了企業(yè)改造大環(huán)境?一般都改不了，那能不能局部改造我們生存的小環(huán)境?
如果還不行，我們可不可以適應(yīng)現(xiàn)在這個環(huán)境?將來條件容許了能不能馬上相應(yīng)做大的動作?這是在中國做一個好總裁必須要考慮的問題.
機制問題往往也不是由總裁決定的.機制問題是搞好企業(yè)的一個必要條件，如果花了半生的精力把企業(yè)辦大了，辦好了，一退休就什么都沒有你的份了，這將是很難接受的.于是就有了褚時健的59歲現(xiàn)象.這件事我有同情的一面，他犯法絕對是錯誤的，但是他犯法以前，做了18年好總裁，創(chuàng)造了上千億的利稅，這是多大一筆錢啊!但18年中他個人的總回報只有80萬元，這太不相稱了，是不合理的.這件事是不合理在前，不合法在后;違法絕對是錯誤的，但是國家也應(yīng)該反省，否則這種事情以后可能還會發(fā)生.
我們總結(jié)了國有經(jīng)濟的老板有4個方法跟國家斗：第一個就是褚時健這種做法，這是完全違法的，一旦被國家抓住，就徹底完了;第二就是把企業(yè)變成一個聯(lián)通管.好比說我在這里辦國營企業(yè)，再讓一個最得力的部下在別的地方辦一個公司，然后我把好的業(yè)務(wù)往他那邊介紹，利潤全都到他那邊去，那里有我的投資，或者不投資最后分紅.這樣做沒犯法，但是這個企業(yè)能辦好嗎?第三種方法更被動一點，就是快退休的時候選擇我看得上的人破格提拔來接我的班，這樣可使我退休后的待遇能夠繼續(xù)保持下去.這種做法是最普遍，最經(jīng)常的.但是老總這么做，黨委書記也這么做，常務(wù)副總也這么做，企業(yè)里有兩個這么做就會形成宗派，就無藥可治了，最終是把企業(yè)弄得一塌胡涂;第四種狀況就是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，不給你好好干，明哲保身，這同樣搞不好企業(yè).所以機制的問題不解決確實是一個大的問題.
我們研究高科技企業(yè)要把好4個大關(guān)口：一是觀念;二是機制;三是環(huán)境;四是管理.管理固然重要，但在中國這種特殊環(huán)境中，老總不對前三個方面有研究，事情是做不好的.就此對老總有兩個要求：第一是目標(biāo)要高，要把辦企業(yè)當(dāng)成事業(yè)來干，這樣才能受得往委曲，才能充滿正氣.第二個是要有對環(huán)境一眼看到底的能力，要能審時度勢，要把事情看清楚，知道辦得辦不得，后果會是怎么樣.聯(lián)想認(rèn)真地研究了這個問題.我們專門有一個公關(guān)外聯(lián)部，就是專門研究跟國家各個部委打交道，看怎么才能夠保持我們企業(yè)正常運作，怎么能夠盡量得到國家的支持.這是門學(xué)問，是中國的特殊情況，是哈佛課程里不會講的.
管理三要素
一、建班子
戰(zhàn)略要靠班子來制定，隊伍要靠班子來帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成.班子沒建好有兩種情況：一種是 “1+1<1”，就是一個班子做事還不如一把手一個人做好.主要原因是無原則糾紛和產(chǎn)生宗派.第二種是“1+1<2”，就是有了這個班子之后確實比你一個人強了，但是遠(yuǎn)沒有
達(dá)到它應(yīng)該發(fā)揮的能力.這主要是班子成員的積極性沒有完全調(diào)動起來.怎么才能調(diào)動起來?積極性太高了以后怎樣防止互相碰撞?
如何防止班子產(chǎn)生宗派和無原則糾紛?
這并不難，核心就是解決第一把手是不是把企業(yè)的利益放在第一位的問題.如果你主動自律，嚴(yán)格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌面上來談，就可以對有可能產(chǎn)生宗派的苗頭，有可能產(chǎn)生無原則糾紛的苗頭大膽地批評.聯(lián)想為了防止這種事情，采取了一些聽起來很土的措施.
例如我們不允許自己的子女進(jìn)公司，以免形成一種管不了的力量.這里還有更深刻的意義.比如我兒子是“北郵”學(xué)計算機的，后來的哥倫比亞大學(xué)讀了碩士，如果他到聯(lián)想來工作，就會大大影響別的年輕人積極性的發(fā)揮.如果有些領(lǐng)導(dǎo)部門和關(guān)系戶推薦一些人到公司來，必須進(jìn)行筆試，合格后要3個副總裁簽字
才允許這個人進(jìn)來，絕不能形成哪個人同外邊單獨的關(guān)系.要表明這么一種正氣.有一年春節(jié)家里人聚會，我一個姑姑就揶揄我，說她的孩子大學(xué)畢業(yè)之后想進(jìn)聯(lián)想還要考試，但是他們班的同學(xué)就是走后門進(jìn)去的.我回去一了解，不但是，還有好幾個.我發(fā)了火，逢會就講，并進(jìn)行了處理.
為了抑制無原則的糾紛，我們有一個規(guī)定，第一把手和第二把手或第三把手之間發(fā)生此類糾紛的時候，如果這個部門的工作業(yè)績還可以，就無條件地調(diào)走第二把手，但對第一把手給予警告——換了人再出現(xiàn)這種情況說明你一定有問題，要提出制裁.這樣一個大家就會非常小心.
如何實現(xiàn)“1+1>2”
首先必須讓班子成員明白他和整個戰(zhàn)局的關(guān)系，還要講清這件事情做好會怎么樣，做不好會有什么后果，這對他的積極性就有了初步的調(diào)動.第二是憑什么說你做好了或做壞了，憑什么給你這種獎勵或懲罰.如果這是規(guī)定好的，不是人為臨時定的，積極性就會得到更大程度的調(diào)動.香港聯(lián)想曾經(jīng)有位總經(jīng)理，分紅
權(quán)、認(rèn)股證、期權(quán)都在他口袋里面，到時候再宣布他要給誰多少.今天看來給人家的東西并不少，但是沒有人感謝，沒有人真心被這個調(diào)動起積極性.第三是這個規(guī)則應(yīng)是被承認(rèn)的，是班子研究過的，這時積極性會得到更充分的調(diào)動.聯(lián)想高層的班子是主發(fā)動機，下面各層的班子都是小發(fā)動機，而不是一些沒有動力的齒輪.上上下下都在動，而且動得非常的協(xié)調(diào)，感覺就非常好了.當(dāng)然了，如果第一把手不把企業(yè)的利益放在第一位也不行.
建班子的三大難題
這是大家都會遇到的3個難題.第一個是進(jìn)了班子后不稱職怎么把他請出去.解決這個難題要注意兩點，一是班子里進(jìn)來的所有人要德才兼?zhèn)?，以德為?這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去.高層領(lǐng)導(dǎo)的德，就是要以企業(yè)利益為最高愧意兩點，一是班子里進(jìn)來的所有人要德才兼?zhèn)?，以德為?這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去.高層領(lǐng)導(dǎo)的德，就是要以企業(yè)利益為最高利益.第二是話要放在桌面上講.第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評.關(guān)著門兩個人說也是放在桌面上講，不能心里明白不跟他說.科學(xué)院撤換某一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，他把公司辦得一塌糊涂.撤換的時候，是用一種哄的方式把他給哄了下來的，他不愿意，晚上喝酒多了就大罵.其實把公司做成這個樣子，為什么不早點當(dāng)面跟他說清?一次說清怕他受不了，為什么不早點一次一次地把話跟他說清?說一次就改最好.第二次說了還不能改就要公開批評.第三次再犯就撤換他.這樣他還能有什么意見?話能不能放在桌面上講，是一個班子團結(jié)和保持正氣的關(guān)鍵.第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒有什么話不能公開說的.
第二個難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎么辦?方法是先談原則，第一把手先底下一個一個地談話，不要談具體的事，談有關(guān)此事的最高原則.比如制定工資問題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展?到底哪個先哪個后?把大原則定下來以后，再一步步定小原則，再談到具體問題，就好解決了.一把手用權(quán)要謹(jǐn)慎，當(dāng)和下屬意見不一致時，如果我對這個事也沒把握，他很振振有辭，那就照他的辦，但事情辦完后要進(jìn)行總結(jié).做好了我要找一下當(dāng)時我是怎么想的，他應(yīng)該受到表揚.做不好他也要說個道理.如果把事想清楚了，認(rèn)為真正對的事情，就下決心不必多做討論.如果幾次事都做得很正確，大家今后就容易同意你了.我們公司里也有投票表決的制度，但還沒用過，事情都是這么解決的，沒有什么過不去的.
第三個大問題是如何提高班子成員的素質(zhì).企業(yè)剛辦，人員素質(zhì)不高怎么辦?這時第一把手注意要先集中后民主.就是我定規(guī)則大家做，取得別人的信任以后，逐漸提高素質(zhì)，替換班子成員，一步一步實現(xiàn)由班子指揮.一把手工作方式有3種：指令性方式，指導(dǎo)性方式，參與性方式.到了指導(dǎo)性的時候，下面就都
是發(fā)動機了.聯(lián)想現(xiàn)在是處于指導(dǎo)性和指令性之間，要一步步來.如果你接手是一個大公司，文化背景，員工素質(zhì)都很好，就不是這樣了.
建班子的另一個重要點是：第一把手看重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，要長期辦下去，所以要形成一種規(guī)則，形成一種議事的方法.美國花旗銀行的董事長3年前跟我講：“對我的考核應(yīng)該是看我退休以后花旗銀行的股票價值，如果我退休5年后還很好，才說明我做得不錯.”這話對我有極大的啟發(fā)，我馬上要退休了，也應(yīng)
接受這個考核標(biāo)準(zhǔn).
二、定戰(zhàn)略
制定戰(zhàn)略的實質(zhì)是確定目標(biāo)，然后是怎么達(dá)到這個目標(biāo)，怎么分解它.中遠(yuǎn)期目標(biāo)大遠(yuǎn)，我們要分階段做.
聯(lián)想有個五步法
第一步是確定公司遠(yuǎn)景.我們自己提出的口號是：聯(lián)想要成為長期的，有規(guī)模的高科技企業(yè).短期行為的事我們不做，非高科技企業(yè)里的事我們不做——我是指現(xiàn)在聯(lián)想的上市公司，而不是控股公司.
第二步是確定立中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo).公司目標(biāo)的長短各有不同，我們認(rèn)為現(xiàn)在的聯(lián)想充其量只能制定5年的遠(yuǎn)景規(guī)劃.因為計算機領(lǐng)域的一些核心技術(shù)還掌握在別人手里，我們只是跟風(fēng)，制定不了更長的計劃.
第三步是制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線.這是制定戰(zhàn)略比較重要的部分，有很多具體步驟：1.制定前的調(diào)查和分析.首先是外部的調(diào)查分析——世界和地區(qū)的政治，經(jīng)濟方面的調(diào)查分析，本行業(yè)的狀況和前景的分析.2.內(nèi)部資源能力的審視，包括形成價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析;核心業(yè)務(wù)流程的分析;核心競爭力的分析等.
三是競爭對手的分析和比較.分析競爭對手的戰(zhàn)略，實際情況等等.調(diào)查分析之后就是制定路線.
第四步是確定當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)(總部和各子公司的)，并分解成具體戰(zhàn)略步驟操作實施.
第五步是檢查調(diào)整，達(dá)到目標(biāo).
聯(lián)想定戰(zhàn)略案例分析
以聯(lián)想制定并實現(xiàn)的1996年到2000年的5條路線為例，第一條是堅持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)要多元化發(fā)展.我們定了一個長期發(fā)展的遠(yuǎn)景以后，首先要做的事情都是能使我們長本事的事情.1993-1995年，中國掀起來房地產(chǎn)的風(fēng)潮，當(dāng)時幾乎所有的公司都往里鉆.我們幾次開會，分析以后認(rèn)為堅決不能做這個事情.一次有可能做好，兩次以后很可能栽下去了，除非對它進(jìn)行了專門的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情.即使做一次掙了錢，但不長本事，干脆就不做這件事情.后來有幾家中關(guān)村著名的大公司在房地產(chǎn)上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯(lián)想則避開了災(zāi)難.
第二條是國際國內(nèi)同時發(fā)展，以國內(nèi)市場為主.計算機領(lǐng)域在1992年以前是一個相當(dāng)封閉的領(lǐng)域，關(guān)稅極高，要有批文，外國企業(yè)的機器進(jìn)不到中國來.1992年把批文去掉了，大大減低了關(guān)稅，實際上那個時候中國在PC領(lǐng)域就相當(dāng)于加入了WTO.1993年打開這個門以后，中國的計算機行業(yè)受到了極大的沖擊，幾
家老的計算機企業(yè)長城、浪潮、東海、聯(lián)想被打的潰不成軍，一塌糊涂.聯(lián)想成立十幾年來沒有完不成任務(wù)的，那一年就沒完成，我也急得大病一場，在醫(yī)院住了3個月.這時候我們進(jìn)行了認(rèn)真的分析，到底中國的計算機能不能跟外國打這一仗，打不了干脆做代理.資金優(yōu)勢.管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢全是人家的，我們的優(yōu)勢就是本土優(yōu)勢.于是我們重新整合了隊伍把以前整個的架構(gòu)打亂，研究怎么去體現(xiàn)這個優(yōu)勢，并選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔(dān)任這個部門的負(fù)責(zé)人.1994年以后，聯(lián)想在計算機方面的營業(yè)額和產(chǎn)量基本上每年以100%的速度增長;到1996年開始占據(jù)中國第一位，臺灣在研發(fā)以及生產(chǎn)制造方面的
整個水平很高，康柏、IBM的機器全是臺灣人做的，設(shè)計都是臺灣人設(shè)計的，但臺灣人為什么不打自己的牌子呢?原因是臺灣本土市場太小，出去打品牌戰(zhàn)非常艱苦.中國大陸有這么大的保底市場，為什么不在中國打好這場國際戰(zhàn)爭呢?以國內(nèi)市場為主的問題是2000年聯(lián)想做到30億美元，2005年的目標(biāo)是100億美元，中間這70億美元用什么東西來填補呢?一是把某一個領(lǐng)域的產(chǎn)品做到精專，縱深，向世界性發(fā)展.二是拓寬本土市場.產(chǎn)品不僅是PC，還有接入端的其他設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，然后從產(chǎn)品品牌發(fā)展到信息服務(wù)領(lǐng)域.
第三條是走貿(mào)、工、技的道路.這一條外邊爭議很大，我們受到了不少的批評，一些有科學(xué)背景的老院士認(rèn)為我們不重視技術(shù).其實我們是非不為也，實不能也.不做貿(mào)易怎么生存，哪有錢來發(fā)展?通過貿(mào)易我們還學(xué)會了市場推廣，企業(yè)管理等.
第四條是積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以此為基礎(chǔ)逼近核心技術(shù).掌握了核心技術(shù)，利潤就不是3%、5%，像毛巾擰水一樣了，目標(biāo)就在對岸，但我們過不了河，所以我這個戰(zhàn)略路線里面強調(diào)的全是一些造橋和過河的方法.
第五條就是以充分利用股市集資作為實現(xiàn)2000年中期目標(biāo)的融資手段.這里面學(xué)問也挺大.1994年上市時，我們選了一家財務(wù)顧問，不怎么樣，使得我對此一頭霧水.后來我們受到匯豐銀行一個投資部的總經(jīng)理和現(xiàn)在我們的財務(wù)顧問高盛的指導(dǎo)，才豁然開朗.第一，想在股市融資就應(yīng)老老實實把業(yè)績做好，很多公
司炒來炒去是絕對做不好的.第二，業(yè)績方面要有較高的透明度.一般的香港企業(yè)是半年宣布一次業(yè)績，我們是3個月宣布一次業(yè)績，因為宣布業(yè)績的時候股東會提各種各樣他覺得很難回答的問題.我卻每年一至兩次到歐洲、美國挨家介紹，回答他們各種各樣的問題，讓股東能夠信得過我們.
制定了5條路線，接下來就是實施步驟.就是把長期目標(biāo)分拆成今年要定什么目標(biāo)，這個季度要定什么目標(biāo)，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)要做哪些鋪墊工作.1996年聯(lián)想翻身，PC機連續(xù)4次大幅度降價，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了國外的企業(yè)，搶占了市場份額，變成了中國市場價格的領(lǐng)導(dǎo)，我們選了價格作為突破口，是因為其他方面很難超過別人.電腦最主要的成本是在幾個重要部件上——CPU、硬盤、存儲器.由于技術(shù)的不斷發(fā)展，這三塊每年都會大幅度降價，聯(lián)想1995 年大虧，實際上也是庫存積壓的問題.我們詳細(xì)分析了影響庫存的原因，研究怎么縮短訂貨周期、生產(chǎn)周期，怎么使得銷售流暢，怎么擴大市場;把這些一個一個進(jìn)行演練，演練成功了就對外宣布降價.戰(zhàn)術(shù)步驟是要進(jìn)行演習(xí)的.
調(diào)整更重要，很少有定的目標(biāo)一下就能達(dá)到的，一定要調(diào)整.我們在制定戰(zhàn)略的時候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反復(fù)琢磨、仔細(xì)觀察，然后輕手輕腳地在上面走.走實了，是黃土地了，撒腿就跑.制定的過程是非常小心的過程.動起來要快，調(diào)整是動起來以后的事.
聯(lián)想準(zhǔn)備從一個純粹產(chǎn)品公司進(jìn)入到一個產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的公司這里面有一個比較好的設(shè)計.前一段的“網(wǎng)絡(luò)熱”，使做服務(wù)的ICP .ISP的價格高得不得了，這里面有問題，是因為他們把長跑當(dāng)成了短跑.其實網(wǎng)絡(luò)公司是一個長跑，能夠取得利潤還早著呢，這是由環(huán)境決定的，短跑就是把上市、集資、融資的錢
作為比賽的結(jié)果，比誰到股市拿錢快.作為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)性的公司.資金能不能支持是一個非常重要的因素.聯(lián)想進(jìn)入的時候想清楚了，我們做產(chǎn)品的時候有豐厚的利潤，并且用我們的服務(wù)支持我們的產(chǎn)品銷售.美國做手機是產(chǎn)品不要錢，服務(wù)要錢.我們恰恰相反，我們做ISP，做365網(wǎng)站接到中國電信不收錢，但產(chǎn)品賣得
好了.今年第一季度與去年同一季度比，營業(yè)額增加了75%，扣除網(wǎng)站費用之后的利潤增長了136%.
聯(lián)想的戰(zhàn)略總則是“以穩(wěn)為主，穩(wěn)中求快”.這是我的性格特點和我下面用的人的性格特點決定的，不一定其他公司也這樣辦.大膽創(chuàng)新完全是可以的，我是想辦長期性的公司，一次冒險能過，以后還能過嗎?一開始我是很冒險的，后來變成了這樣一個風(fēng)格，不一定是好的風(fēng)格，但我們是這樣做的.
三、帶隊伍
帶隊伍要做好3件事：一是如何充分調(diào)動員工的積極性;二是如何提高員工能力;三是如何使機器有序、協(xié)調(diào)、效率高，這些就是組織，架構(gòu)和規(guī)章制度要解決的事.
說到做到，要從規(guī)章制度上體現(xiàn)出來.聯(lián)想以前有一個天條，就是不許謀取額外利益，為此我們進(jìn)行了堅決斗爭，使得公司保持了一個良好的風(fēng)氣.從1990年到現(xiàn)在共有5個年輕人被送到了檢察院.幾萬塊錢算什么?但在聯(lián)想就是不行，發(fā)現(xiàn)了就要往檢察院送.送去之后的第二件事就是盡力幫他減刑，因為法律規(guī)定貪污幾萬就是好幾年，我們也可惜.聯(lián)想還有一個小的規(guī)定，就是開會遲到要罰站.你遲到了，就站一分鐘，所有人把會停下來，像默哀一樣，非常難受.不管什么原因，請假除外.難度在于怎么把這個規(guī)定保持了這么多年.這是1989年制定的，頭一次罰站的是我的一個老上級，但還是讓他站了一分鐘.我自己也被罰了3次，才3次，是很了不起了，我參加了那么多會議，天災(zāi)人禍的事情很多.
激勵方面的核心是把員工的發(fā)展方向和追求與企業(yè)的目標(biāo)融合在一起，這是我們最高的愿望.如果大家沒有一個共同的利益，每個人都以已為本，就不成一個企業(yè)了.這一點我們叫入模子，不管是什么樣的人進(jìn)入到聯(lián)想，都要熔化在這個模子里.你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以后
我們可以修改，但進(jìn)來之后就要按這個做.
最后就是領(lǐng)軍人物和骨干隊伍的培養(yǎng)，這是最重要的.第一把手有點像阿拉伯?dāng)?shù)字的“1”，后面跟一個0就是10，跟兩個0就是 100，三個0就是1000.這些“0”雖然也很重要，但沒有前面的“1”就什么都沒有.我們對領(lǐng)軍人物有“德”“才”兩點要求.“德”就是要把企業(yè)的利益放在最高地位;“才”就是一定
是個學(xué)習(xí)型的人.要善于總結(jié)，善于學(xué)習(xí)，善于把理論的東西拿去實踐，善于把實踐加以總結(jié).企業(yè)里有的人工作積極性很高，但卻沒法重用，因為他總是把自己做的八分事看成十分，把別人做的八分事看成六分，這也是不善于總結(jié).企業(yè)要不停地開各種研討會，辦各種各樣的沙龍，讓大家總結(jié)出規(guī)律性的東西，這一點極其重要.聯(lián)想經(jīng)常開這種研討會，定下一個主講人，而后小組討論，每個小組都要派人上來講對問題的看法.
最后作一個總結(jié)，做總裁首先要知道企業(yè)管理，企業(yè)外部環(huán)境總體是怎么回事，粗細(xì)都要能夠講清楚，粗了一個小時，甚至5分鐘就能談出來，細(xì)了能談一天，能寫一本書.第二點是你自己和你手下的人是什么樣的要清楚.第三點是要明白你想要什么樣的人做這些事，這些人夠不夠格，理想的人選是什么樣的.第四是怎么培養(yǎng)這樣的人.明白事，明白人，明白怎么把你身邊的人變成這樣的人，差不多就是個好總裁了.
柳傳志外界評價：
20多年來，柳傳志致力于高科技產(chǎn)業(yè)化的探索和實踐，不斷引領(lǐng)企業(yè)開展自主創(chuàng)新，走出了一條具有中國特色的高科技產(chǎn)業(yè)化道路，使聯(lián)想集團的技術(shù)實力和市場份額都躋身世界同行的前列。他還積極推動中國高科技產(chǎn)業(yè)化事業(yè)的發(fā)展，通過和中國科學(xué)院一起創(chuàng)辦“聯(lián)想之星”項目，以及在投資業(yè)務(wù)中復(fù)制和輸出聯(lián)想的經(jīng)驗，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化和科技企業(yè)管理人才的培養(yǎng)，幫助更多中國的科技企業(yè)實現(xiàn)更大的發(fā)展。
在他的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想高舉民族計算機產(chǎn)業(yè)大旗，立足中國本土，不斷研究摸索行業(yè)規(guī)律，在與國外強手的競爭中一舉勝出，不僅確立了在中國市場的領(lǐng)先地位，而且?guī)恿艘淮笈褡錓T企業(yè)的發(fā)展。聯(lián)想集團通過并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)走出國門，成為全球領(lǐng)先的電腦公司之一，證明了中國企業(yè)的能力，也為中國企業(yè)實現(xiàn)國際化積累了寶貴的經(jīng)驗。
股份制
柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想成功實施了企業(yè)的股份制改造，通過卓有遠(yuǎn)見和創(chuàng)造性的設(shè)計以及穩(wěn)健的分步實施，逐步建立起了更加規(guī)范，也更符合市場經(jīng)濟要求的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。為聯(lián)想長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，也充分調(diào)動了企業(yè)員工的積極性。
人才培養(yǎng)
柳傳志十分重視人才培養(yǎng)，在聯(lián)想打造出了一支出色的人才隊伍，使企業(yè)不斷保持旺盛的發(fā)展后勁;他還從長期的企業(yè)管理實踐中探索出了以“管理三要素”為核心的一整套具有聯(lián)想特色的企業(yè)管理理念和方法。這些管理規(guī)律不僅在聯(lián)想自身的發(fā)展過程中起到了重要作用，還形成了聯(lián)想投資業(yè)務(wù)的核心競爭力，正幫助越來越多的其他企業(yè)實現(xiàn)更好發(fā)展。
學(xué)習(xí)啦小編分享了柳傳志演講稿：怎樣當(dāng)一個好總裁全文，你閱讀了有什么感想?