王健林演講:萬達(dá)國際化
王健林演講:萬達(dá)國際化
王健林畢業(yè)于遼寧大學(xué),是中共十七大代表、第十一屆全國政協(xié)、第十一屆全國工商聯(lián)副主席,兼任中國民間商會副會長、中國企業(yè)聯(lián)合會副會長、中國企業(yè)家協(xié)會副會長、中國商業(yè)聯(lián)合會副會長、中國慈善聯(lián)合會副會長,大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長、總裁。今天學(xué)習(xí)啦小編給大家分享一篇王健林在牛津大學(xué)的演講萬達(dá)國際化,希望對大家有所幫助。
王健林演講:萬達(dá)國際化
非常榮幸有機(jī)會在牛津大學(xué)公開課上談萬達(dá)國際化的體會,因為時間關(guān)系,我先做一個簡短演講,剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達(dá)國際化》,講四點:
國際化理由
一是做大企業(yè)規(guī)模。有些產(chǎn)業(yè)要做大規(guī)模,必須國際投資,特別是在娛樂、體育這些行業(yè),國外市場比中國發(fā)達(dá),這是萬達(dá)國際化的重要原因。
二是成為國際企業(yè)。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國,一位教師在辭職信中說:“世界那么大,我想去看看”。我想借用這句話來說萬達(dá),“世界這么大,我想去闖闖”。
萬達(dá)企業(yè)文化核心一直是8個字。88年創(chuàng)立公司時,我提出企業(yè)文化核心是“老實做人,精明做事”。那時中國剛改革開放,做生意騙子很多。我們就講誠信,提倡“老實做人”;同時還要“精明做事”,別人騙我一次是他的錯,但騙我兩次就是我的錯。發(fā)展幾年,企業(yè)有了一定財富積累,企業(yè)文化核心又改成“共創(chuàng)財富,公益社會”,提倡大家共同創(chuàng)造財富,同時對社會做貢獻(xiàn)。2004年,萬達(dá)對企業(yè)文化做了一次全面提升,梳理總結(jié)萬達(dá)的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展宗旨、經(jīng)營原則等,提出“國際萬達(dá),百年企業(yè)”。當(dāng)時知道“百年企業(yè)”是做長久的企業(yè),但“國際萬達(dá)”究竟是什么還不太清楚,所以這個口號提出后,國際化并沒有馬上實施,直到2012年萬達(dá)才真正開始國際化,但這說明萬達(dá)很早就有國際化志向。
說起萬達(dá)國際化還有一個故事,好像是天意。萬達(dá)最早的名字叫西崗開發(fā)公司,主要做房地產(chǎn)開發(fā),92年企業(yè)搞股份制改造,覺得這個名字太土,決定改一個名。當(dāng)時搞了一次企業(yè)名字有獎?wù)骷?000塊錢在報紙上打了征名廣告,大概兩百人投稿,從中選出十來個,一個個介紹他們起的名字和標(biāo)識,大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現(xiàn)在的萬達(dá)標(biāo)識,深藍(lán)色,由萬達(dá)的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍(lán)色呢因為萬達(dá)是海邊誕生的企業(yè)。為什么外面要畫一個圓圈呢設(shè)計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好,就采用了,那時萬達(dá)還沒走遍中國呢。所以萬達(dá)剛開始就有志于成為國際企業(yè),沒有這種志向和目標(biāo)是不可能走到今天這一步。
三是規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。有句俗話講,不要把雞蛋放在一個籃子里,企業(yè)跨國發(fā)展意味著減小企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。一個國家發(fā)展得再好,經(jīng)濟(jì)也有調(diào)整時期,但全世界經(jīng)濟(jì)同時出現(xiàn)大調(diào)整、大蕭條,這種幾率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業(yè)全球配置資源,利用全球市場。所以從規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險角度,我們也應(yīng)該走全球化道路。
國際化戰(zhàn)略
1、并購為主
萬達(dá)海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做因為從英國工業(yè)革命到現(xiàn)在,世界市場特別是一些主要市場領(lǐng)域,基本上都被先進(jìn)入的企業(yè)瓜分了。如金融行業(yè),不通過并購,自己進(jìn)去重新闖蕩,雖不能說絕對沒有機(jī)會,但也基本沒有機(jī)會?,F(xiàn)在萬達(dá)搞體育產(chǎn)業(yè),各種國際品牌體育賽事所有權(quán)、轉(zhuǎn)播權(quán),基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分,我們要進(jìn)去,只能靠買。有人在中國媒體上說萬達(dá)“就知道買買買”,我就問他,如果我不買,你告訴我怎么辦
2、相互關(guān)聯(lián)
有些人講中國企業(yè)是不買對的、只買貴的。但萬達(dá)國際化重點在于買得對,什么叫買得對我們有兩條標(biāo)準(zhǔn),一是與萬達(dá)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)。萬達(dá)國際化進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)都是萬達(dá)已經(jīng)在干的,不管是不動產(chǎn),還是文化、體育、旅游,都是萬達(dá)現(xiàn)在正在從事的產(chǎn)業(yè)。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備,了解行業(yè)是怎么回事。二是萬達(dá)不管跨國并購還是投資項目,都要求這些業(yè)務(wù)能移植到中國,能在中國獲得更快發(fā)展。舉一個體育公司并購例子,萬達(dá)2015年并購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC,并購公司不到半年,我們就把鐵人三項比賽在中國廈門、合肥落地了。這項運動過去在中國是一個盲區(qū),我們推廣后,大眾才知道鐵人三項到底是什么。目前中國在這方面運動人數(shù)也少得可憐,13億多人口中只有200多人從事這項運動。我們在中國推廣這項運動,至少可以做到幾十萬人參與。因為中國正進(jìn)入健康時代、全民跑步時代,擁有巨大的發(fā)展空間。WTC在國外很難做到快速增長,一般有百分之幾的增長就不錯了,只有在中國才能獲得更多增長點、更快增長速度。
3、本土人才
萬達(dá)國際化強調(diào)使用本土人才。萬達(dá)2012年并購美國AMC公司時,因為它是電影終端渠道,美國政府對這種類型公司的并購有一定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生,請他為我們寫一封推薦信,向美國政府推薦。他首先就問,萬達(dá)買AMC,是不是準(zhǔn)備把大批中國電影賣到美國去我說這不太可能,就算我想把中國電影賣到美國,也要看是不是有那么多人來看,電影不好觀眾是用腳來投票的。然后他又問,萬達(dá)是不是打算派中國人到美國去管理我說這不會,并購后公司管理層全走了,其實意味著并購失敗。駱先生挺高興,給我們寫了推薦信,再加上其它因素,最終萬達(dá)并購AMC獲得了美國政府批準(zhǔn)。
萬達(dá)并購AMC后,只派了一個聯(lián)絡(luò)員。這就帶來一個問題,我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業(yè),別人搞不好,萬達(dá)來了憑什么就能搞好呢我們發(fā)現(xiàn),并購企業(yè)最好的管理辦法是留住原來的管理層,使之更好地工作。萬達(dá)并購美國AMC已被哈佛大學(xué)商學(xué)院作為教學(xué)案例,做這個案例的教授到我們公司調(diào)研,說了兩句話,非常經(jīng)典。
首先,一切都沒變。還是AMC這家公司,名字沒變,管理層沒變,經(jīng)營地點也沒變;其次,一切都變了,公司發(fā)生了深刻改變。不愧是搞研究的教授,總結(jié)得不錯。我說,過去中國企業(yè)那點管理學(xué)思想,基本都是從西方學(xué)來的,但我們在應(yīng)用層面有自己的優(yōu)勢。管理最基本的是“制度設(shè)計”,其中最核心的是調(diào)動人的積極性,而不是把制度設(shè)計成對待管理層就像防賊。當(dāng)然前提是因為萬達(dá)并購后使AMC有了真正的主人。
之前持有AMC的摩根斯坦利、凱雷、黑石等在美國也都是赫赫有名的優(yōu)秀企業(yè),但是幾家公司共同持股,股份都差不多,誰也做不了主,現(xiàn)在萬達(dá)說了算。萬達(dá)并購AMC時,全球金融危機(jī)影響還在,工作崗位不像現(xiàn)在這么穩(wěn)定,我們就跟管理層簽訂五年工作合同,而且規(guī)定,對于超出經(jīng)營目標(biāo)的利潤,管理層和萬達(dá)一九分成,一下就把他們的積極性調(diào)動起來,使公司一年就發(fā)生變化,第二年就實現(xiàn)上市。從中我也悟出一條,到世界上任何一個國家去并購和投資,都是要盡可能留住原來的管理團(tuán)隊,使用本土人才,想辦法調(diào)動他們的積極性,不要想著走哪都派中國人過去。
國際化進(jìn)展
萬達(dá)已經(jīng)成為中國企業(yè)、特別是民營企業(yè)國際化的代表,從2012年到現(xiàn)在三年多時間,在全球十多個國家投資,投資額超過150億美元,其中在美國一個國家就投了100億美元,所以我在美國是很受歡迎的。萬達(dá)2012年并購AMC時,我承諾十年之內(nèi)至少在美國投資100億美元,第二天一家美國媒體刊登了一篇文章,標(biāo)題是“王先生,希望你遵守承諾”。我的話說完三年,2015年萬達(dá)已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說,希望再登一篇文章,“王先生提前兌現(xiàn)承諾”。萬達(dá)在英國投資12億英鎊,有2600多名員工。昨天在《萬達(dá)哲學(xué)》英文版全球發(fā)布儀式上,我們和英國政府還洽談了一個大的投資項目,希望能盡快落實。
萬達(dá)國際化雖然時間不長,但步伐蠻猛,而且進(jìn)展比較順利,但是我已從辯證法角度來看待萬達(dá)跨國發(fā)展:沒有失敗就意味著離失敗越近,萬達(dá)在今后的國際化進(jìn)程中不排除摔跟頭,但是我們有一個原則,只要不發(fā)生顛覆性風(fēng)險,就要去做這件事。其實勇敢邁出這一步才覺得,國際化也沒什么了不起。
國際化目標(biāo)
一是海外收入大幅增長。萬達(dá)在去年提出未來五年新的戰(zhàn)略目標(biāo),即到2020年實現(xiàn)“2211”目標(biāo),就是到2020年,企業(yè)資產(chǎn)超過2000億美元,企業(yè)市值超過2000億美元,收入超過1000億美元,凈利潤超過100億美元,其中30%以上收入來自海外。衡量一家企業(yè)是不是跨國企業(yè),一項核心指標(biāo)是海外收入有沒有超過30%。有國際業(yè)務(wù)的企業(yè),一種是在本國生產(chǎn)產(chǎn)品,然后賣到世界各地,這只能算產(chǎn)品國際化;一種是在一兩個國家有投資,但是占全部業(yè)務(wù)比重小,管理方式、人才結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都沒達(dá)到跨國企業(yè)水平。所以,真正的跨國企業(yè)不僅要求企業(yè)規(guī)模足夠大,至少數(shù)百億美元,而且企業(yè)收入至少30%來自海外。今年萬達(dá)海外收入將達(dá)到100億美元左右,距離2020年目標(biāo)還有不小差距,還需要持續(xù)努力才能實現(xiàn)。
二是成為一流跨國企業(yè)。萬達(dá)不僅要成為一流企業(yè),而且加了一個限制詞,要成為一流的跨國企業(yè)。萬達(dá)如果實現(xiàn)“2211”目標(biāo),企業(yè)資產(chǎn)、收入、凈利潤排名,一定能排在世界前幾十名。這個目標(biāo)也在激勵我們公司,也激勵我個人持續(xù)努力。有人形容我是中國最成功的企業(yè)家,很多人問我為什么成功,我講了很多原因,其實最核心的一點是勤奮,所謂天道酬勤,如果不勤奮,所有的條件都不可能變?yōu)楝F(xiàn)實。正因為萬達(dá)有遠(yuǎn)大的企業(yè)愿景,所以現(xiàn)在還持續(xù)保持著快速增長,2015年實現(xiàn)收入、資產(chǎn)、利潤同比2014年增長20%。大家覺得增長速度很快,但對萬達(dá)來講,這是多年來增速第一次掉到30%以下。在此之前,我們每一年都保持30%以上的增長,隨著全球經(jīng)濟(jì)的重大調(diào)整,中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)放緩,我們的發(fā)展速度也降了一點,但依然保持較快速度增長,這也是萬達(dá)最終成為一流跨國企業(yè)的保證。
謝謝大家!