王健林演講:萬(wàn)達(dá)國(guó)際化
王健林演講:萬(wàn)達(dá)國(guó)際化
王健林畢業(yè)于遼寧大學(xué),是中共十七大代表、第十一屆全國(guó)政協(xié)、第十一屆全國(guó)工商聯(lián)副主席,兼任中國(guó)民間商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)慈善聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng),大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)、總裁。今天學(xué)習(xí)啦小編給大家分享一篇王健林在牛津大學(xué)的演講萬(wàn)達(dá)國(guó)際化,希望對(duì)大家有所幫助。
王健林演講:萬(wàn)達(dá)國(guó)際化
非常榮幸有機(jī)會(huì)在牛津大學(xué)公開課上談萬(wàn)達(dá)國(guó)際化的體會(huì),因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系,我先做一個(gè)簡(jiǎn)短演講,剩下時(shí)間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬(wàn)達(dá)國(guó)際化》,講四點(diǎn):
國(guó)際化理由
一是做大企業(yè)規(guī)模。有些產(chǎn)業(yè)要做大規(guī)模,必須國(guó)際投資,特別是在娛樂、體育這些行業(yè),國(guó)外市場(chǎng)比中國(guó)發(fā)達(dá),這是萬(wàn)達(dá)國(guó)際化的重要原因。
二是成為國(guó)際企業(yè)。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國(guó),一位教師在辭職信中說(shuō):“世界那么大,我想去看看”。我想借用這句話來(lái)說(shuō)萬(wàn)達(dá),“世界這么大,我想去闖闖”。
萬(wàn)達(dá)企業(yè)文化核心一直是8個(gè)字。88年創(chuàng)立公司時(shí),我提出企業(yè)文化核心是“老實(shí)做人,精明做事”。那時(shí)中國(guó)剛改革開放,做生意騙子很多。我們就講誠(chéng)信,提倡“老實(shí)做人”;同時(shí)還要“精明做事”,別人騙我一次是他的錯(cuò),但騙我兩次就是我的錯(cuò)。發(fā)展幾年,企業(yè)有了一定財(cái)富積累,企業(yè)文化核心又改成“共創(chuàng)財(cái)富,公益社會(huì)”,提倡大家共同創(chuàng)造財(cái)富,同時(shí)對(duì)社會(huì)做貢獻(xiàn)。2004年,萬(wàn)達(dá)對(duì)企業(yè)文化做了一次全面提升,梳理總結(jié)萬(wàn)達(dá)的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展宗旨、經(jīng)營(yíng)原則等,提出“國(guó)際萬(wàn)達(dá),百年企業(yè)”。當(dāng)時(shí)知道“百年企業(yè)”是做長(zhǎng)久的企業(yè),但“國(guó)際萬(wàn)達(dá)”究竟是什么還不太清楚,所以這個(gè)口號(hào)提出后,國(guó)際化并沒有馬上實(shí)施,直到2012年萬(wàn)達(dá)才真正開始國(guó)際化,但這說(shuō)明萬(wàn)達(dá)很早就有國(guó)際化志向。
說(shuō)起萬(wàn)達(dá)國(guó)際化還有一個(gè)故事,好像是天意。萬(wàn)達(dá)最早的名字叫西崗開發(fā)公司,主要做房地產(chǎn)開發(fā),92年企業(yè)搞股份制改造,覺得這個(gè)名字太土,決定改一個(gè)名。當(dāng)時(shí)搞了一次企業(yè)名字有獎(jiǎng)?wù)骷?,?000塊錢在報(bào)紙上打了征名廣告,大概兩百人投稿,從中選出十來(lái)個(gè),一個(gè)個(gè)介紹他們起的名字和標(biāo)識(shí),大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現(xiàn)在的萬(wàn)達(dá)標(biāo)識(shí),深藍(lán)色,由萬(wàn)達(dá)的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍(lán)色呢因?yàn)槿f(wàn)達(dá)是海邊誕生的企業(yè)。為什么外面要畫一個(gè)圓圈呢設(shè)計(jì)者說(shuō)是走向世界。我們覺得這個(gè)寓意好,就采用了,那時(shí)萬(wàn)達(dá)還沒走遍中國(guó)呢。所以萬(wàn)達(dá)剛開始就有志于成為國(guó)際企業(yè),沒有這種志向和目標(biāo)是不可能走到今天這一步。
三是規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。有句俗話講,不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里,企業(yè)跨國(guó)發(fā)展意味著減小企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)國(guó)家發(fā)展得再好,經(jīng)濟(jì)也有調(diào)整時(shí)期,但全世界經(jīng)濟(jì)同時(shí)出現(xiàn)大調(diào)整、大蕭條,這種幾率是極低的。而且中國(guó)政府也鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)全球配置資源,利用全球市場(chǎng)。所以從規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)角度,我們也應(yīng)該走全球化道路。
國(guó)際化戰(zhàn)略
1、并購(gòu)為主
萬(wàn)達(dá)海外投資以并購(gòu)為主、投資為輔。為什么這么做因?yàn)閺挠?guó)工業(yè)革命到現(xiàn)在,世界市場(chǎng)特別是一些主要市場(chǎng)領(lǐng)域,基本上都被先進(jìn)入的企業(yè)瓜分了。如金融行業(yè),不通過(guò)并購(gòu),自己進(jìn)去重新闖蕩,雖不能說(shuō)絕對(duì)沒有機(jī)會(huì),但也基本沒有機(jī)會(huì)?,F(xiàn)在萬(wàn)達(dá)搞體育產(chǎn)業(yè),各種國(guó)際品牌體育賽事所有權(quán)、轉(zhuǎn)播權(quán),基本都被老牌家族公司或跨國(guó)公司瓜分,我們要進(jìn)去,只能靠買。有人在中國(guó)媒體上說(shuō)萬(wàn)達(dá)“就知道買買買”,我就問他,如果我不買,你告訴我怎么辦
2、相互關(guān)聯(lián)
有些人講中國(guó)企業(yè)是不買對(duì)的、只買貴的。但萬(wàn)達(dá)國(guó)際化重點(diǎn)在于買得對(duì),什么叫買得對(duì)我們有兩條標(biāo)準(zhǔn),一是與萬(wàn)達(dá)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)。萬(wàn)達(dá)國(guó)際化進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)都是萬(wàn)達(dá)已經(jīng)在干的,不管是不動(dòng)產(chǎn),還是文化、體育、旅游,都是萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在正在從事的產(chǎn)業(yè)。這樣做的好處是我們有一定的知識(shí)積累和人才儲(chǔ)備,了解行業(yè)是怎么回事。二是萬(wàn)達(dá)不管跨國(guó)并購(gòu)還是投資項(xiàng)目,都要求這些業(yè)務(wù)能移植到中國(guó),能在中國(guó)獲得更快發(fā)展。舉一個(gè)體育公司并購(gòu)例子,萬(wàn)達(dá)2015年并購(gòu)了世界最大的鐵人三項(xiàng)公司——美國(guó)WTC,并購(gòu)公司不到半年,我們就把鐵人三項(xiàng)比賽在中國(guó)廈門、合肥落地了。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)過(guò)去在中國(guó)是一個(gè)盲區(qū),我們推廣后,大眾才知道鐵人三項(xiàng)到底是什么。目前中國(guó)在這方面運(yùn)動(dòng)人數(shù)也少得可憐,13億多人口中只有200多人從事這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。我們?cè)谥袊?guó)推廣這項(xiàng)運(yùn)動(dòng),至少可以做到幾十萬(wàn)人參與。因?yàn)橹袊?guó)正進(jìn)入健康時(shí)代、全民跑步時(shí)代,擁有巨大的發(fā)展空間。WTC在國(guó)外很難做到快速增長(zhǎng),一般有百分之幾的增長(zhǎng)就不錯(cuò)了,只有在中國(guó)才能獲得更多增長(zhǎng)點(diǎn)、更快增長(zhǎng)速度。
3、本土人才
萬(wàn)達(dá)國(guó)際化強(qiáng)調(diào)使用本土人才。萬(wàn)達(dá)2012年并購(gòu)美國(guó)AMC公司時(shí),因?yàn)樗请娪敖K端渠道,美國(guó)政府對(duì)這種類型公司的并購(gòu)有一定限制。我去找美國(guó)駐華大使駱家輝先生,請(qǐng)他為我們寫一封推薦信,向美國(guó)政府推薦。他首先就問,萬(wàn)達(dá)買AMC,是不是準(zhǔn)備把大批中國(guó)電影賣到美國(guó)去我說(shuō)這不太可能,就算我想把中國(guó)電影賣到美國(guó),也要看是不是有那么多人來(lái)看,電影不好觀眾是用腳來(lái)投票的。然后他又問,萬(wàn)達(dá)是不是打算派中國(guó)人到美國(guó)去管理我說(shuō)這不會(huì),并購(gòu)后公司管理層全走了,其實(shí)意味著并購(gòu)失敗。駱先生挺高興,給我們寫了推薦信,再加上其它因素,最終萬(wàn)達(dá)并購(gòu)AMC獲得了美國(guó)政府批準(zhǔn)。
萬(wàn)達(dá)并購(gòu)AMC后,只派了一個(gè)聯(lián)絡(luò)員。這就帶來(lái)一個(gè)問題,我們并購(gòu)的對(duì)象原來(lái)的股東都是大型跨國(guó)企業(yè),別人搞不好,萬(wàn)達(dá)來(lái)了憑什么就能搞好呢我們發(fā)現(xiàn),并購(gòu)企業(yè)最好的管理辦法是留住原來(lái)的管理層,使之更好地工作。萬(wàn)達(dá)并購(gòu)美國(guó)AMC已被哈佛大學(xué)商學(xué)院作為教學(xué)案例,做這個(gè)案例的教授到我們公司調(diào)研,說(shuō)了兩句話,非常經(jīng)典。
首先,一切都沒變。還是AMC這家公司,名字沒變,管理層沒變,經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)也沒變;其次,一切都變了,公司發(fā)生了深刻改變。不愧是搞研究的教授,總結(jié)得不錯(cuò)。我說(shuō),過(guò)去中國(guó)企業(yè)那點(diǎn)管理學(xué)思想,基本都是從西方學(xué)來(lái)的,但我們?cè)趹?yīng)用層面有自己的優(yōu)勢(shì)。管理最基本的是“制度設(shè)計(jì)”,其中最核心的是調(diào)動(dòng)人的積極性,而不是把制度設(shè)計(jì)成對(duì)待管理層就像防賊。當(dāng)然前提是因?yàn)槿f(wàn)達(dá)并購(gòu)后使AMC有了真正的主人。
之前持有AMC的摩根斯坦利、凱雷、黑石等在美國(guó)也都是赫赫有名的優(yōu)秀企業(yè),但是幾家公司共同持股,股份都差不多,誰(shuí)也做不了主,現(xiàn)在萬(wàn)達(dá)說(shuō)了算。萬(wàn)達(dá)并購(gòu)AMC時(shí),全球金融危機(jī)影響還在,工作崗位不像現(xiàn)在這么穩(wěn)定,我們就跟管理層簽訂五年工作合同,而且規(guī)定,對(duì)于超出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的利潤(rùn),管理層和萬(wàn)達(dá)一九分成,一下就把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái),使公司一年就發(fā)生變化,第二年就實(shí)現(xiàn)上市。從中我也悟出一條,到世界上任何一個(gè)國(guó)家去并購(gòu)和投資,都是要盡可能留住原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì),使用本土人才,想辦法調(diào)動(dòng)他們的積極性,不要想著走哪都派中國(guó)人過(guò)去。
國(guó)際化進(jìn)展
萬(wàn)達(dá)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)、特別是民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化的代表,從2012年到現(xiàn)在三年多時(shí)間,在全球十多個(gè)國(guó)家投資,投資額超過(guò)150億美元,其中在美國(guó)一個(gè)國(guó)家就投了100億美元,所以我在美國(guó)是很受歡迎的。萬(wàn)達(dá)2012年并購(gòu)AMC時(shí),我承諾十年之內(nèi)至少在美國(guó)投資100億美元,第二天一家美國(guó)媒體刊登了一篇文章,標(biāo)題是“王先生,希望你遵守承諾”。我的話說(shuō)完三年,2015年萬(wàn)達(dá)已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說(shuō),希望再登一篇文章,“王先生提前兌現(xiàn)承諾”。萬(wàn)達(dá)在英國(guó)投資12億英鎊,有2600多名員工。昨天在《萬(wàn)達(dá)哲學(xué)》英文版全球發(fā)布儀式上,我們和英國(guó)政府還洽談了一個(gè)大的投資項(xiàng)目,希望能盡快落實(shí)。
萬(wàn)達(dá)國(guó)際化雖然時(shí)間不長(zhǎng),但步伐蠻猛,而且進(jìn)展比較順利,但是我已從辯證法角度來(lái)看待萬(wàn)達(dá)跨國(guó)發(fā)展:沒有失敗就意味著離失敗越近,萬(wàn)達(dá)在今后的國(guó)際化進(jìn)程中不排除摔跟頭,但是我們有一個(gè)原則,只要不發(fā)生顛覆性風(fēng)險(xiǎn),就要去做這件事。其實(shí)勇敢邁出這一步才覺得,國(guó)際化也沒什么了不起。
國(guó)際化目標(biāo)
一是海外收入大幅增長(zhǎng)。萬(wàn)達(dá)在去年提出未來(lái)五年新的戰(zhàn)略目標(biāo),即到2020年實(shí)現(xiàn)“2211”目標(biāo),就是到2020年,企業(yè)資產(chǎn)超過(guò)2000億美元,企業(yè)市值超過(guò)2000億美元,收入超過(guò)1000億美元,凈利潤(rùn)超過(guò)100億美元,其中30%以上收入來(lái)自海外。衡量一家企業(yè)是不是跨國(guó)企業(yè),一項(xiàng)核心指標(biāo)是海外收入有沒有超過(guò)30%。有國(guó)際業(yè)務(wù)的企業(yè),一種是在本國(guó)生產(chǎn)產(chǎn)品,然后賣到世界各地,這只能算產(chǎn)品國(guó)際化;一種是在一兩個(gè)國(guó)家有投資,但是占全部業(yè)務(wù)比重小,管理方式、人才結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都沒達(dá)到跨國(guó)企業(yè)水平。所以,真正的跨國(guó)企業(yè)不僅要求企業(yè)規(guī)模足夠大,至少數(shù)百億美元,而且企業(yè)收入至少30%來(lái)自海外。今年萬(wàn)達(dá)海外收入將達(dá)到100億美元左右,距離2020年目標(biāo)還有不小差距,還需要持續(xù)努力才能實(shí)現(xiàn)。
二是成為一流跨國(guó)企業(yè)。萬(wàn)達(dá)不僅要成為一流企業(yè),而且加了一個(gè)限制詞,要成為一流的跨國(guó)企業(yè)。萬(wàn)達(dá)如果實(shí)現(xiàn)“2211”目標(biāo),企業(yè)資產(chǎn)、收入、凈利潤(rùn)排名,一定能排在世界前幾十名。這個(gè)目標(biāo)也在激勵(lì)我們公司,也激勵(lì)我個(gè)人持續(xù)努力。有人形容我是中國(guó)最成功的企業(yè)家,很多人問我為什么成功,我講了很多原因,其實(shí)最核心的一點(diǎn)是勤奮,所謂天道酬勤,如果不勤奮,所有的條件都不可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。正因?yàn)槿f(wàn)達(dá)有遠(yuǎn)大的企業(yè)愿景,所以現(xiàn)在還持續(xù)保持著快速增長(zhǎng),2015年實(shí)現(xiàn)收入、資產(chǎn)、利潤(rùn)同比2014年增長(zhǎng)20%。大家覺得增長(zhǎng)速度很快,但對(duì)萬(wàn)達(dá)來(lái)講,這是多年來(lái)增速第一次掉到30%以下。在此之前,我們每一年都保持30%以上的增長(zhǎng),隨著全球經(jīng)濟(jì)的重大調(diào)整,中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)放緩,我們的發(fā)展速度也降了一點(diǎn),但依然保持較快速度增長(zhǎng),這也是萬(wàn)達(dá)最終成為一流跨國(guó)企業(yè)的保證。
謝謝大家!