名人演講：柳傳志—怎樣做個好總裁
柳傳志是中國著名企業(yè)家，投資家。今天學習啦小編給大家分享一篇柳傳志的精彩演講，希望對大家有所幫助。
名人演講：柳傳志—怎樣做個好總裁
各位同學，我非常高興有機會能夠跟大家溝通。 “怎樣當一個好總裁”這個題目確實是博大精深，要我在兩個小時之內將它濃縮的表達出來，無論是就我的實踐經驗，還是就我的理論功底來說都遠遠不夠。但是我希望跟大家有溝通的機會，我主講的時間和大家提問我
來回答的時間比例最好是三七開，或者是四六開，總之，我希望留更多的時間和大家交換意見。
在開始講以前，我想作四點說明。第一、對 “總裁”的定義。我這里講的“總裁”是企業(yè)管理層的第一把手;第二、總裁要把管理企業(yè)當成事業(yè)來做，而不是打工的，他應該在自己的企業(yè)里有股份。一些人認為，當一個好總裁，就是怎么能夠多拿錢，而少做事，這個角度與我所講的就有很大不同了;第三、我盡量講在是中國這個具體的大環(huán)境下發(fā)生的事情，而盡量少談書本上的東西。因為國際管理學的一些經典理論，講到最后都有一個條件，那就是強調是在什么具體環(huán)境下產生的，而在其他環(huán)境則不能照搬;第四、今天主要從宏觀角度上來談思路，談框架，如果談到微觀的東西，也只是為了說明宏觀。因為“怎樣做個好總裁”這一題目本來可以寫成一本極厚的書，要濃縮的、畫龍點睛的談出來極不容易，所以今天我只能努力去做。
因為談的時候主要還是結合我自己的一些經驗教訓，和聯想 的一些實踐經驗作為基礎，所以我還是簡單介紹一下聯想的情況。
聯想集團發(fā)展分為三個階段， 88年以前，我們稱為開創(chuàng)階段，聯想走的是貿工技的道路，這個開創(chuàng)階段主要是積累資金、了解市場，同時開發(fā)了我們首期的產品聯想漢卡。為什么以88年作為一個階段呢，因為88年的時候，我們打到了海外，在 香港 建立了我們的第一個聯想香港公司。為什么要到海外去呢?因為在88年以前，我們先是積累資金，給人做代理，做到一定程度，對銷售渠道和市場熟悉了以后，我們就想制作自己品牌的計算機。但是當時中國還處于計劃經濟時代，有關部門覺得國內已經有上百條的PC生產線了，不會再輕易將生產批文批給一個計劃外企業(yè)，所以我們當時無論如何也拿不到PC生產批文。在這種情況下，就逼著我們鋌而走險，到香港去建立一家公司，從貿易做起，做大了以后，再建立自己的生產能力，然后再打回國內市場，所以88年是我們的一個關口。
88年到94年我們走的路是外向型產業(yè)化，兩步并作一步走。88年以前，我們果然在香港通過貿易積累了不少資金，然后就創(chuàng)辦了自己的工廠并生產了我們自己的產品：計算機主板，但當時我們還沒有做整機。90年前后，國家的有關部門領導出國訪問的時候，知道了我們的情況，就給了我們在國內生產PC的批文。這樣我們從90年以后又打回了國內市場，這樣就形成了今天聯想自己的品牌機，這個階段是88年到94年。為什么以94年為結點呢?94年是香港聯想上市，這標志著聯想發(fā)展到了一定的規(guī)模，這是我們公司發(fā)展的第二階段。
第三階段，就是從 94年到今天，我們認為自身達到了一個高速發(fā)展的階段。
接下來，我介紹一下聯想的公司結構的演變過程。大家看到的圖上是 84年11月時，我和10個同志，我們11個人在這間平房里邊創(chuàng)辦的聯想集團前身，叫中國科學院計算所新技術發(fā)展公司，這間公司是我們最早的母體。我們再看下一邊一張，這張就是88年4月的計算所新技術發(fā)展公司，就是科學院投資20萬的一間公司。后來，我又帶了30萬塊錢，在香港和另外兩家公司創(chuàng)辦了香港聯想，這兩家計算所新技術發(fā)展公司和香港聯想是一個什么關系呢?是一個股份關系，業(yè)務都是分開的，香港聯想有香港聯想的業(yè)務， 北京 聯想，就是計算所新技術發(fā)展公司有他自己的業(yè)務，業(yè)務是分開的。
再往下一張，到了 97年的時候情況發(fā)生了變化。香港聯想在上市以后的95年，摔了個大跟頭，有了大的挫折，一下就虧損了1.9個，當時是我們的香港同事在負責這方面的工作。這個虧損發(fā)生后，為了以后的業(yè)務發(fā)展，我們將北京聯想的業(yè)務賣給了香港聯想?，F在北京聯想幾乎沒有業(yè)務了，業(yè)務全賣給香港聯想了，但是香港聯想拿什么買呢?拿股份來買，這樣北京聯想占香港聯想的股份就達到了70%多。由于香港的合作伙伴在戰(zhàn)略策略兩方面有些弱點，就請他們只當股東，再沒有經營管理的權力。這樣，聯想集團控股公司也就是科學院投資的20萬塊錢的公司，下轄我們的有限公司，占有限公司73%的股份，此外香港的公眾就是 基金 等等這些持有者占了大約27%的股份?，F在的業(yè)務就全在這間有限公司里邊，我自己就是聯想集團上市公司的董事局主席和總裁，是上邊那間控股公司的董事局副主席和總裁，控股公司的主席是誰呢?董事長是國家的代表，是科學院的代表，是當年投資20萬給我們的計算所的老所長，我自己主要負責下邊的經營項目。
那么注資以后現在是什么情況呢?這里也要順便把股份的情況講一下， 94年香港聯想上市的時候，整個公司一共是7.6億股左右，每股上市的時候股價是1.33元，整個公司的市值大概是10個億，這是上市的情況。我們在97年將北京聯想的業(yè)務往香港整合后，香港聯想的整個股數也增加了，股價也上漲了。在97年京港整合的時候，總股票數是16多億股，當時的市值是39個億?，F在是什么情況呢?由于我們這兩年不斷的發(fā)展，業(yè)務做的越來越好，我們就將原來占70%多的股份賣出一些給基金及國外的投資人，這時候我們所占的，也就是聯想集團控股公司這間國有企業(yè)所占的股份，約為57%，海外公眾股就占到了43%。這時候我們上市公司的總股數是74億股，股價也大大升高了，整個市值高達500億。由于我們的業(yè)務發(fā)展良好，業(yè)績也越來越好，股價也隨之增加，股數也增多了。也就是說，當初94年上市的時候，公司的市值是10個億，現在大約是500億左右，這意味著我們的市值增加了50倍。
下面我介紹一下公司的營業(yè)狀況。 85年的時候，我們的營業(yè)額是300萬，到了99年，我們做到了203億的營業(yè)額。今年的預定目標是做到270億的營業(yè)額。那么利潤的情況呢?因為我們是一家上市公司，利潤都是要公布的，公布的情況是，97年時，利潤是2.05個億;到了98年增加了35%，達到2.75個億;99年我們增加了75%，增到4.8個億;到了今年上半年發(fā)展的更快，我們的利潤了增加了135%，上半年的利潤就增到4.08億。營業(yè)額上半年的情況是130億，比去年同期增加了75%，而利潤增加了135%，也就是說，利潤增長的比例大大超過了營業(yè)額增長的比例。公司的經營范圍是這樣的：聯想電腦的業(yè)務，就是品牌PC占了51.5%，分銷代理業(yè)務占了33%，系統(tǒng)集成業(yè)務占了7.5%，主機板業(yè)務占了5.5%，其他占了3%。公司人員的總數是一萬一千人左右，其中研發(fā)人員和技術人員占了32%，生產人員占了23%，銷售人員27%，管理和后勤支持大概占了18%。公司全體人員的平均年齡，除去工人以外大概在28歲左右，管理層，包括高級管理層在內，平均年齡在34歲。
從聯想品牌的 PC來看，到90年的時候是2000臺，到94年我說的關鍵一年是4萬臺，每年幾乎都要增長100%，去年是147萬臺，今年我們報上來是240萬臺。在國內占的市場份額是，第一季度的時候占到中國市場份額的26.3%，第三季度就是IDC的報告已經出來了，大概占到30%。特別可喜的是，從圖中我們可以看到，像方正、長城、實達、海信等等這些都是我們國產品牌的PC，在國內市場的前10名中占了一個主力位置。
再下邊一張是聯想 PC在亞太區(qū)的市場份額。在亞太區(qū)，聯想也排名為第一位，占了9%的市場份額，第二名是 IBM ，然后是 三星 ，是康柏、HP等。
在這里我講一個題外話，其實中國的信息產業(yè)，尤其在 PC這個領域，我們認為在92年的時候就加入了WTO了。為什么這么說呢?因為在92年以前，中國對國外進口的微機整機采取了高關稅的方式，大概關稅高到200%多，同時還要有進口批文，這樣一來，國外的PC就很難進來，于是中國廠家的機器在市場占有率排名上全在最前邊，像當時的長城是領跑者，還有像浪潮，東海，聯想等等這些廠家，但是在90年、91年的時候，這些廠家的營業(yè)總和全年也就是10萬臺機器。而且質量不好，質量不好的原因是，當時國家考核企業(yè)的方式，比如像長城，因為是一個電子部的企業(yè)，考核它還不僅有營業(yè)額、利潤、生產數量等，還有一個考核指標就是國產化率，就是說這里邊有多少部件是國產的。那么長城的領導就很為難，就一定要用國產的硬盤，或者顯示器等等，那么質量肯定是不過關的，這就嚴重影響了各行各業(yè)的信息化建設進度。后來，信息產業(yè)領域打開了國門，也就是國家有關部門將批文去掉，把高關稅大大的降低下來，降成了大概整機稅20%幾，零部件在9%左右。這下外國企業(yè)的機器就大量涌入了中國，像IBM，當年還有AST，康柏等等這些廠子就全進來了，一下子就推動了中國的信息產業(yè)的發(fā)展。現在國內一年大概有600多萬臺的銷售量，和當年10萬臺相比，增加了約60倍。
當然，國外的企業(yè)沖進來對國內信息化產業(yè)的促進作用是明顯的，但對國內 PC廠家的沖擊也是巨大的。在93年開放國內PC市場的時候，國內廠家被打的蒙頭轉向、潰不成軍，聯想在93年的時候，在歷史上第一次沒有完成任務，94年年初的時候，我們開了三個月的會，來認真討論，到底未來我們怎么做。就是要研究到底在中國計算機產業(yè)還能不能做，跟人家比有沒有優(yōu)勢，在資金、技術水準、管理、人力資源，全居于劣勢的情況下，這個仗打的打不得，要不行呢，干脆我們就做代理算了。研究的結果是堅決要打這個仗，我們認為有這個優(yōu)勢，這個優(yōu)勢主要就在本土優(yōu)勢上。那年，我們做了大的調整，就是把公司的組織架構，業(yè)務模式，徹底做了調整，一項項的進行檢查，然后又換了一個當時29歲的年輕人 楊元慶 來擔任這個部門的負責人。大家從圖上可以看到，在此以后從94年起，我們幾乎每年都按100%的速度在增長，說明在當時我們這個做法是成功了，所以94年是我們的一個坎兒。
今天，我們在科學院投資 20萬以后，我們上交給大股東科學院的利潤是9400萬，就是我們給大股東以回報?；貓蟮氖钦娼?白銀 ，而不是紙上的數字。大股東拿了這個錢，支持了計算所的發(fā)展，也支持了其他科研的發(fā)展。另外經過配股融資，大股東得到21.2億港幣，就是剛才我講的，原來我們的股份結構中，大股東占了70%幾，現在占了50%幾，怎么會差了20%呢，是大股東賣了一部分股份，換了現金。另外公司本身又擴股了，這樣攤薄了大股東所占的股份。另外，我們還給國家上交了各種利稅共19個億。
聯想在全國電子 100強產業(yè)里邊，這兩年排名是第一，如果我們不努力的話，還可能被別人趕過去。在全國高新技術企業(yè)中，我們也被評為第一，另外在今年被美國的《商業(yè)周刊》評定為全球最佳信息科技企業(yè)100強的第八名，這個評法與“Fortune”雜志評的500強不同，那個評的是產業(yè)規(guī)模，這個評的是發(fā)展速度和給股東的回報。我們認為，可能500的產業(yè)規(guī)模更能說明問題，因為規(guī)模說明了歷史，說明了企業(yè)的成熟，很多企業(yè)發(fā)展速度很快，像網站之類的很多企業(yè)，可能會曇花一現，今年可能是第二、第三，明天可能就沒有了，所以我們還是要向500強繼續(xù)進軍。在《商業(yè)周刊》排的最佳信息科技100強里，有兩個中國的企業(yè)在前10名之內，還有一個是 臺灣 的臺積電，是第四名，我們是第八名。 微軟 在發(fā)展速度上可能要慢，他是50名。
在上市公司的股市表現方面，剛才我已經有過介紹了，這里要再說明的是，今年 8月份我們被選為恒升指數成分股，在當時的排名是第11名。恒升指數成分股一共由34家企業(yè)構成，是綜合排名的結果，有市值規(guī)模、交投量及行業(yè)地位等等。被排為第11名這點使得我們很高興，因為在幾年以前我們曾經把它作為一個奮斗目標，想的是10年以后我們要進入恒升指數成分股，而今天證明只用了大概3年左右，我們就進入了。另外，最近的路透社2000，在它的調查報告中，聯想在投資者關系的13項評選中被評為11項第一，這點我們也挺自豪，因為這都是很過硬的東西。前幾年我們離這個要求差的很遠，我們一步步追上來了。股市的回報我剛才前面做過介紹，我再講一下大股東資金使用的情況，大股東也就是科學院拿了這個錢以后，做了這么幾件事情：一個是建設了聯想研究院，此外在北京和深圳各建立了一個科技園區(qū)，另外還成立了一個科學院的科研管理基金，因為管理是一門大學問，但是對科學院來講，管理上遇到了很大的困難，這個工資獎金是事業(yè)單位定死了的，沒有很好的考核，沒有物資激勵，實際上就談不上對管理的更高要求，雖然這是國家的體制形成的，那么企業(yè)愿意出錢對這個管理進行考核，我們希望這是一種有益的嘗試。
為什么把這兒專門做一節(jié)來講，就是想探討中國的高科技產業(yè)化道路。什么是高科技產業(yè)化，我們覺得主要是把技術變成錢，錢再變成技術，技術再變成錢，錢變成更高的技術，再變成更多的錢的這個過程。過去我們更多會的是錢變技術，從五六年開始就變，不停的往里投錢，然后就產出了很多的技術。但是這些技術并不能很好的市場化，也就是不能很好的變成錢，我們自己就希望能做個樣子，能夠使企業(yè)通過我們技術的發(fā)展，能夠形成利潤，然后再拿這些利潤變成更高的技術，以后我們還會有更高的利潤，從而形成一個正向循環(huán)，所以這是我們努力做的一件事情，前面這些內容就作為介紹的開篇吧，算是聯想情況的簡介。
下邊我再介紹的就是做好總裁的這個正題?？偛迷谶@個企業(yè)里要做什么事情呢?一般的講是兩件事情，第一件事要制定戰(zhàn)略，這個企業(yè)你要給自己定一個目標，然后要設定戰(zhàn)略路線，就是我做什么，不做什么，要研究這個，這是每個企業(yè)都要研究的。但是只有這個行不行呢?肯定不行，得有人去具體實施戰(zhàn)略，因此，你要有一支好的隊伍，因此第二件事情就是帶好隊伍。
這里有一個比喻，在 1947、48年的東北戰(zhàn)場上，毛主席設計的戰(zhàn)略思想，是對長春要進行包圍，圍而不打，打前來援救的敵人。這個戰(zhàn)略應該說使很成功，但是如果戰(zhàn)士本身沒有積極性，不想打仗，那這個仗肯定打不成，于是我們就要進行當時部隊叫“兩憶三查”的工作。要對戰(zhàn)士進行憶苦教育，要激發(fā)起階級仇恨才能打仗，這個就是要進行動員了，同時只有這個行不行呢?沒有作戰(zhàn)能力還是不行，于是要進行大比武，要練投彈，瞄準，還有爆破，有了這個本事以后還不夠，還要研究一套進攻和防守的方法，什么三三制，四快一慢，這些東西，就使得這個部隊進攻有勢，這樣才能夠把那個戰(zhàn)略分成步驟一步步的完成。其實企業(yè)也是一樣，你光有戰(zhàn)略并能把它分解成戰(zhàn)術步驟還是不夠，更重要的是怎么樣能夠去讓部隊完成它，因此在企業(yè)里邊也有這樣的問題：怎樣調動起員工的積極性，怎樣提高員工的工作能力，還有一個怎樣能夠讓管理有序，這些屬于帶隊伍的內容。
有了這兩條行不行呢?其實有一條比這個更重要，那就是怎么樣去建班子，一個企業(yè)到了上千上萬人的規(guī)模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。只有一個人領導的話，領導出差了，原來制定的東西馬上就會走樣。好一點的結果是陽奉陰違，壞的結果就是就完全不照著做。因此，領導如果真的要樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實現的話，就要有一個班子，有了班子以后，才能群策群力。對于班子，還有很重要一點，就是對班子中的第一把手要有制約，沒有制約是無論如何不行的，毛主席都是一個哲人了，他不被制約依然會犯“”的錯誤，所以像我們這些普通人更要有制約。所以總裁在這個班子里要起這樣的作用，因此就形成這么三條，這三條，聯想把它總結成為是管理的三個要素，就是總裁在管理上主要做的事情。
但是不是有了三要素就夠了呢?在中國還不夠，在中國還有一件很重要的事情，就是怎么樣適應環(huán)境，也就是能夠生存、改造環(huán)境和適應環(huán)境的問題。我們的國家是社會主義初級階段，所以很多事情都還沒能夠很好的配套，經濟不斷發(fā)展，政策法規(guī)也都未必配套，這樣就使得企業(yè)的生存環(huán)境之中會有很多不自恰的東西。
我隨便舉個例子，像打走私的問題，今年力度加大以后能打通，前幾年為什么會根本打不下去呢?因為一方面有很多軍隊在辦公司，沿海的很多地區(qū)都有自己的公司，這些還都是進出口公司，都有直接的利益在其中，對自己直接利益的保護使打擊走私的政策本身不自恰，這樣政策就推進不動，這樣的結果讓我們這些企業(yè)怎么辦?是按照走私的方式來進行呢?還是不按走私的方式進行?因為政策上的不自恰，市場上許多進口的東西全是走私的，市場的價格就定在走私品的價位上，可有的公司真要按照走私的方式去做，每年突然會有一次檢查，一旦查出來，這種帶有政治風險的事情誰受的了呢?所以這些事情都給總裁帶來一個非常大的難度。這就是環(huán)境中的問題，也就是說做總裁的話，就要考慮到對于大環(huán)境本身自己能不能進行改造?不能，自己的力量不夠，那么局部環(huán)境的改造能不能進行?更小的環(huán)境能不能進行改造?有的時候改造小的環(huán)境是可以的，有的時候還不行，不行怎么樣?不行就要忍耐，適應在這種環(huán)境下生存，然后等待時機，再來做大的動作。這是在中國做總裁一個非常重要的特點。
還有一點，我們也可以算為環(huán)境之中的問題的，就是機制問題。在座的很多讀 MBA的同學，都是參加過工作的，不知道有沒有在國企里邊工作過的同事?如果有的話一定會對機制是多么重要這個問題有比較深的體會。
聯想在創(chuàng)辦初期的時候，雖然我們老的所長只給了我們 20萬塊錢，但是給了我們3條政策，第一條是人事方面的，就是說，我們的企業(yè)不管辦到什么時候，所里不往里邊塞人，由公司自己來安排選擇，這點很重要;第二點是財務支配權，財務支配為什么重要呢?就是你每年把該交稅的交了，按照合同該上交的利潤交了，其他你們內部的激勵安排，完全由你們自己負責，這個對我們極重要，我們那時候就可以完全定自己的管理激勵方式，這就大大突破了國有企業(yè)的一些做法;第三個，就是經營決策權，所里對公司的經營決策絕不干預，這點非常好，這點使我們自己能深刻體會“民營企業(yè)”的實質意義是什么。“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合、自負盈虧、自我審查”，聯想是完全符合這四條的。其實20萬元資金是遠遠不夠的，其余全是我們自籌的，我們自負盈虧了，于是就給自己定義為“國有民營”，這意味著公司是國家所有但經營權在我們這兒，做好了，成績、利潤是國家的，但是管理是由自己決定。其實這本身也是不自恰的，但在當時已經是一個很大的進步了，當時為什么我們愿意做這樣的事情呢?實際這是當時的歷史條件決定的，像我這么大歲數的人，50幾歲的人，是60年代“”以前畢業(yè)的。我們在前30歲的生活中，全是在階級斗爭的風風雨雨中渡過的，好不容易打倒了_，科學院的象牙塔里又不能夠把我們所做的成果變成產品，轉化成生產力，在自己內心里是非常郁悶的，所以當時有一種強烈的要求，試試自我的人生價值，這個是一個非常強烈的愿望，因此這些志同道合者組織起來，不談做完的成果如何，先嘗試著自己掌握自己的命運。
那時候是在 88年以前，當時我們就是這么做的。但是到后來不行了，88年是一個坎，是一個什么坎呢?第一88年我們開始從計算所外邊招聘年輕人到我們公司來，像楊元慶、 郭為 ，第一批的年輕人全是88年來的，88年的這些年輕同事就不能像我領導的那些老同事的領導方式，對于老同志是一種什么方式來領導呢?靠我們這些領導者多干少得就能形成核心，靠榜樣的力量是無窮的這個信念。而年輕同事來了以后就不行了，他說你多干少得，那是你愿意，我得多干多得，所以這樣一來，管理的壓力就增大了。第二，88年以后企業(yè)經營的風險就大大增加了。88年前后，我們受過好多次騙，另外我們在1992年在香港有一次嚴重虧損，3個月虧損了1700萬，當時就非常緊張了。那時候聯想全年的利潤已經很不錯了，才大概有五六百萬，所以那一年的虧損相當大，后來我們才逐漸將它扭轉過來。94年像剛才我講的跟外國企業(yè)相比我們又打了敗仗;95年的時候，香港聯想又大虧損，商業(yè)的虧損量非常之大，這些事情如果具體講不那么有趣，我舉兩個有趣的事情。
如果要問辦企業(yè)辦到今天，酸甜苦辣，什么東西印象最深，還是我被騙的時候的心情印象最深。 20萬塊錢的啟動資金，不到一個月就被騙走了14萬，而且是被某省婦聯的一個女同志騙走的。我自己剛一開始創(chuàng)業(yè)的時候，賣過電子手表，還賣過旱冰鞋，有些報紙還說我賣過菜，其實菜沒賣過，確實渡過非常艱苦的階段，而且有若干次被騙的經歷，我講一個故事。就是在1987年的時候，我們有了聯想漢卡，我們把這個漢卡插在計算機上去推銷計算機，銷的很好，但是沒有本錢，沒本錢怎么辦?我們就替人家代銷，當時國家有很多企業(yè)，他有錢，他有指標，有 外匯 指標，比如有一家叫做北京的公司，他有外匯，自己能夠進口計算機，但是不會賣，于是我們也沒本錢，就替人家賣，賣完了以后，給我們留少量的利潤，就是倒買倒賣這樣的。很快我們就掌握了渠道，知道了用戶的需求是怎樣的，這些東西比較熟悉以后，我們就想自己直接從香港進口來銷售不就好多了嘛，到那個時候我們也有了這個把握。于是我們就跟我的主要助手李勤先生分了工，他去負責貸款，我到深圳找進出口公司，那時候從國外買機器一個要有批文，還要把人民幣打給進出口公司，他給你打成外匯，打到香港去，有這樣一個過程。當時是87年的4月20號，我們在香港的合作伙伴在IBM拿到一個單，在4月20號的時候，如果我們能夠打100萬美元到對方那里的話，我們就可以拿到40%的折扣，所以我一定要在4月20號以前爭取把錢打過去。后來李勤在這邊貸款，我就去到深圳找進出口公司，經人介紹，認識了一個 廣東 先生，是一位潮州人，他聲稱自己很有把握來替我做進出口，我盡管被騙過一次14萬，還是沒有很好地接收教訓，所以還是很相信他，聽了他的話非常高興，然后我這邊的李勤先生就把300萬塊錢打給了我，我就將300萬塊錢給了他。他說在4月10號左右，一定會將錢打到香港去，安排好了。于是我就很高興的回了北京，留了一個同事在那兒等信，這個同事是個工人，思想不是很敏捷，他想等到把錢打到了香港后再通知我，結果一等二等，根本就沒影了，他就不通知我，等我再打電話到深圳時，已經找不到那個廣東人了，這下我就急了，當天就非常狼狽的趕到深圳，找了我同事后，就打電話找這個人的公司，對方說這個人不在，很多天就不來上班了，這一說我就非常緊張了，后來打聽到他們家在什么地方，晚上帶著我的同事到他們家門口，堵他去了，確實拿磚頭拍他的心都有了，結果那天晚上他就沒回家，我就更緊張了，第二天他打電話來了，原來他家里還是通知了他，他說，柳先生我不是個騙子，我不是有心要把你的錢騙走，我只不過是挪用，將來還會給你們的。你們是個國有公司，你著什么急呀。這個錢后來就追回來了，后來經過千辛萬苦，將這件事情做成了，機器也買回了北京，當時因為有很低的進價，機器賣的非常好，為聯想88 年的大發(fā)展奠定了基礎。可是等我回了北京，大概幾個月以后，三個多月，回到北京跟李勤在一塊開慶功會的時候，大家很高興，說著說著話，李勤“嘩啦”就躺在地板上了，這是他心臟病第一次發(fā)作，心房險顫，由于負責貸款這事將他嚇的，就嚇出毛病來了，等他進了醫(yī)院以后，住了一段，病情穩(wěn)定以后，就該我得病了。因為當第一次聽說300萬塊錢，打過去就沒有了的時候，我一到夜里兩點就被嚇醒，然后心就狂跳不止，接著后半夜就不能再睡，一直就是這個樣子，直到事辦成，錢找回來后，心依然狂跳不止。后來，我就住到海軍醫(yī)院，當時人家形容我有點像“追捕”里的“橫路井二”一樣，說話都有點語無倫次，這件事情我說的很開心，實際當時的情景確實是非常嚇人的，象這種事情我們經歷的非常之多。
當我們的公司辦的再大一點時，我們聯系了一家香港的企業(yè)，兩家聯手給 IBM做代理。由香港這家企業(yè)負責定貨，我們在國內給他找單，找到單做成以后，兩家平分利潤，當時我們的公司很小，大家看那個傳達室就那么大，后來終于有一家很大的一個單位，就是輕工業(yè)部，居然向我們定了100臺550的機器，550當時是一種機器的型號。輕工業(yè)部的處長跟我們談，很誠懇，就是說你們公司雖然小，但因為你們是科學院計算所的公司，所以我們信得過你們，但是有一條，你們得為我們作一個服務。因為我們輕工業(yè)部的用戶單位分布在全國幾十個城市，你得替我們去收款，然后替我們去做培訓和維修服務，這些做好了以后，我們額外給你們三萬美元，這三萬美元不是買貨的錢，這個是專給你們的服務費，我們聽了以后非常高興，很愿意把這個事情承接下來。但承接下來這個單子做起來非常的艱苦，三萬美元很不好掙。尤其沒想到的是，做完以后出事了。出什么事情呢?原來我們香港的那家合作公司，原來也是一個香港的中資公司。我們完成輕工業(yè)部的任務后，原來和我們合作的經理換掉了，換了另外一個人來擔任經理了。而這個合同的內容我們本來是跟他們說好了的，哪些地方的錢是我們對半分的，哪些錢單獨是我們的，因為輕工業(yè)部付款是外匯結算的，全是打到海外的帳上，然后在海外單獨將3萬美元撥給我們的，也就是輕工業(yè)部不是直接把錢交給我們，而是先交給我們香港的合作公司那邊再轉給我們。結果經理一換人，對方不認這個帳，我們當時又沒有一個明確的文字的東西，這時候就出了麻煩，出了麻煩以后，當對方把款寄過來的時候，把本來屬于我們的三萬美元也給平分了，我們趕緊打電話跟他們談，因為對方因為換了經理，人家不接我們的電話，這一來就更緊張了。當時我太太正在生病，得的病叫甲狀腺機能亢進，骨瘦如柴，在友誼醫(yī)院住院，情況很危險，當時馬上要動手術。但那時一得到香港方面平分了我們三萬美元的這個消息，我也實在顧不上，就跟她說聲對不起，就帶了一個同事趕到深圳。到了深圳以后，就跟人家那邊電話聯系，對方也可能無意的，沒有一個負責人來接我們的電話。當天晚上我寫了一封長信，大概有幾十頁，一邊寫一邊流淚，內容就是回憶當初我們掙這個錢多不容易。當時我們公司有一個干部，來我們這里之前是工廠的車間主任，當時已經是處級干部了，1939年生的，到我們公司來跑培訓。在外面跑時為了省車錢，不坐出租車，就坐公共 汽車 和自己走路，結果大雨天的時候，一下子就掉到下水井里，差點淹死。事后，我們大家都很難過，不就為了省那點錢嘛。還有 裝修 機器的時候，因為房間小，不得不把機器在幾個屋子里挪來挪去。這時驗收就不僅僅是個技術活了，就變成體力勞動了。當時我們的黨支部書記叫老蔡，也是一個59年的老同志，80年代初就被評為副研了，當時的副研職稱在80年代初還是很難得的。但就是那樣的同事也要來回搬機器，晚上我到他家去看他的時候，他的腰一直彎著，腰就沒有彈性了，真的就是這么一種情況。所以我就把這些事一件一件的往上寫，真是一邊寫一邊自個兒流眼淚。結果寫完后寄過去，結果還真起作用了，對方看了信可能還真受了感動，立刻就來人給我們調查，調查以后確實如此，就把錢就還給我們了。等我回了北京時，我妹妹來接我，說：“哎呀，王國福，回來了”，王國福是當時的英雄人物，為了革命不要家庭的一個英雄人物。
除了以上我講的這些商業(yè)風險以外，對一個公司生存有很大威脅的還有政策風險，剛才我講了咱們的政策老變。有一次我給朱匯報的時候，談到政策風險，他還專門問了一句什么是政策風險，我就給他舉一個例子， 87年時，就是那次我們的機器賣的很好的那次，我們公司內部定了承包方式。誰知道大家的積極性一高，給的環(huán)境一暢通，結果到年底的時，銷售情況好的不得了，承包人的獎金也高的不得了。承包的經理叫金泰貴，獎金到底有多少錢呢?6000多塊錢，6000多塊錢在當時是什么概念呢?當時，我的工資是100多塊錢，其他人的工資是幾十塊錢，你想拿到6000多塊錢還了得。不僅是老金一個人，他下邊還有一批人都是這么高。更要命的是什么呢?當時國家定的獎金稅是獎金總額不能超過月工資的3倍，比如月工資100塊錢，獎金就不能超過300塊錢。超過以后怎么辦?要交300%的獎金稅，當時就定了這么一個政策。所以，當遇到這種情況后，我們這個班子在開會時大伙就呆了。研究來研究去，有三條路，第一個是堅決照發(fā)獎金，堅決照交稅，交完稅大家關門，這點錢就全都交了稅就完了。第二種辦法，就是跟這些應該拿獎金的人交代，說毛主席教導我們說，情況是在不斷變化的，沒想到你們做的這么好，這個錢我們一定給，過兩年給，現在不能給這么多，這也是一種辦法，說了話不算。第三種就是不太好的做法，拿支票去換現金，不走帳，換了現金以后，然后底下發(fā)就完了，這個就違犯了政策。其實，當時中關村大大小小的公司的工資全是這么做，但我們不能這么做，那是為什么呢?那些公司是私營和民營的，做完了以后他自己直接得到利潤，而我們幾個領導者在這兒當家作主是法人代表，責任出了是我們的，獎金我本人也不多拿一分錢。但這事做完以后，責任可在我身上，研究來研究去，最后決定，還是選了第三種，拿支票換現金不交稅。這個事做完以后當時就過去了，沒想到兩年以后真的就東窗事發(fā)了，換現金的那個單位在別的事情上出事了，查來查去把我們換現金這件事一起查出來了。當時科學院審計的同志就到了我們這兒，對我們一個是提出警告，另外罰了9萬多塊錢，當時9萬多塊錢就不成問題了，因為89年的時候我們已經底氣很足了。尤其讓我們感到高興的是什么呢?就在那年，國家的獎金稅改了，改成今天的所得稅，獎金稅根本不合理，所以這就是政策變化帶來的風險，于是你說我們這個做企業(yè)的怎么辦?你要當時就按這個獎金稅交那企業(yè)不要辦了，你要不按規(guī)定做就犯法。這時就變成要我們這些公司領導者來承擔責任。
我到這時候就很自然的想起，香港在 95年大虧損的時候的情況。當時，我們香港的合作總經理，叫呂覃平先生真的也非常辛苦，他從香港飛到美國，再從美國飛到歐洲，再飛回香港，根本不睡覺，就在飛機上打個盹，拼了命在那兒做。我感覺到就是在大風大浪里邊，我們就好象一條船，在風浪之中我和他就是站在船頭的兩個領班，全船就看著我們，我們不能有一點動搖，領著這個船一直往前走。但是越過風浪到達勝利彼岸的時候怎么樣呢?他就是那個船的主人了，那些利潤就有他一份，而我就成了船長，拿了工資以后就靠邊站了。所以這就是機制上的一個很大問題，因此要這么講的話，就是當企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)再往前發(fā)展的時候，機制問題不解決，確確實實就是一個非常大的問題。大家都知道紅塔山集團的褚時健，他18年給國家上交的利稅是1000個億，褚時健是把一間很小的，很破舊的煙廠做成那么大一個集團的，交了一千個億的利稅，他拿了多少錢的工資和獎金呢?一共80萬，跟他為國家做出的貢獻完全不成比例。褚時健犯法絕對是不對的，要受到制裁，這是肯定的，他做的是不合法的事情。但是相關管理部門做的事也不合理，不合理在前，不合法在后。相關管理部門值得認真反思，說了半天企業(yè)家重要，但這重要怎么來體現呢?所以機制問題如果不很好解決的話，這個問題得不到真正解決。像褚時健實際上不就是一個下金蛋的母雞嗎?怎么就會不心疼那個母雞呢?所以我覺得這件事情很值得深思。國家確實還很窮，我們做這個項目沒錢，做那個項目沒錢，但是糟蹋起錢來也很厲害，廣東省的廣信，一賠就是幾百個億，國家投的錢賠了還不算，還要拿東江水去抵債，拿資源再去抵債，那些糟蹋國家錢的人又怎么樣了呢?而這邊掙錢的人又怎么樣了?不把這些問題解決好的話，我覺得真的對其他方面會有很大的影響，好，議論就發(fā)表到這兒。
說說我們聯想吧，聯想今天發(fā)展的很快，是為什么呢?是因為有一幫年輕同事站到了第一線。跟我一起起家的老同事確實是吃盡了千辛萬苦，很不容易，但是由于我們所在的這個行業(yè)發(fā)展的太快，由于我們的出身又全是做技術出身的，所以未必能跟上行業(yè)發(fā)展的速度，一定要換更有能力的年輕同事到第一線。但是大家想，前些年我們拿的一直是工資，如果這些老副總裁，就是這些老同事不到退休年齡，我對他們說你下來吧，換年輕人上來，這能行嗎?這就等于是一棵樹，前人將澆水、施肥等工作全做了，摘果子的時候你靠邊站，這于情于禮都不通，但是如果他們不挪開的話，這個企業(yè)就辦不好。在這個時候，我們的大股東中科院和我們有一個很好的協(xié)議，在 93年的時候，我們的大股東就約定，給了聯想員工持股會35%的分紅權，為什么不是股權呢?因為科學院不是國家的一級代表單位，國家的代表是國有資產管理局，那么科學院說，我不能給你股權，但是我作為股東我可以給你分紅權。有了分紅權我們就將它進行了分配到了人頭上，這時候老同事從內心上就非常高興和愿意叫年輕人到第一線上來，他扶持年輕人上來，因此機制在這個時候起了非常重要的作用。今年國家已經決定我們可以將分紅權正式變成股權，所以這個真的是非常重要的事情。
我想在這里說明，環(huán)境之中機制將是一個非常重要的，尤其是辦好一個企業(yè)的必要條件，我不能說是它是一個充分條件，不能說有了好機制，企業(yè)就一定辦好。但它的機制不好，從根本上講，這個企業(yè)肯定辦不好。因此做一個高科技企業(yè)一般會遇到四個大難關：一個是觀念，一個是機制，還有一個是環(huán)境，第四個就是管理。對于這四大難關，企業(yè)的總裁要了解，要能夠去應付它，我今天著重要講的是后邊的第四個，也就是管理難關。但是對前三者，對環(huán)境，對機制，總裁室應該怎么做才能做好呢?我想有兩點要求：第一點要求就是這個總裁本身的立意一定要高，你做這個事眼光要高才能應付得了這種環(huán)境。其中有三件事情立意不高就過不去，第一件事就是像我最早說的，由于你沒有資金，沒有更多的錢，不能夠以按勞分配的方式回報公司骨干的核心，你沒有那么多錢付給他們，只能是你自己多干少得來起模范帶頭作用，這實際是一種小得。如果總裁立意不高，不是堂堂正氣的話，解決不了這個問題?？偛帽仨毮軌蛐膽烟故?，站的更高，做的更多，一切為了企業(yè)的利益，這時候你才能成為這個企業(yè)的核心。
我在這兒講一個故事，在 80年代底，90年代初幾乎所有企業(yè)的進口都是不正規(guī)的，我們負責進出口的經理個人有經濟問題，發(fā)現他的問題以后，當時我沒敢動他。原因很簡單，我們公司在當時確實是人力極單薄，如果把他換了的話，換上去的是個工人，很可能那工人不貪污比他貪污造成的損失還大。所以就一直等著，等到后來我進了兩個研究生，把他的業(yè)務基本掌握以后，這時候才提出要處理他。處理他的時候，我跟他的談話很有意思，我是與兩個副總裁一起給他談的，當我給他指出，你有什么經濟上的問題的時候，他沒有否認。當我說，我要對你進行處理的時候，他還以為就是撤職就完了，再不會有什么了。當我說要炒他，要他離開公司時，他說了一句話，“老柳我做了這幾年的進出口，你把我就這么炒了，你不害怕嗎”?我說，我要是沒想到怎么回答你這句話，我今天絕不跟你這么談。你要知道，我是法人代表，這個公司里邊是做了某些行為，但是如果這件事情舉報了以后，就完全是一個企業(yè)賠錢受損失的問題，因為這跟我個人毫無利益關系，與我個人無關?，F在你也看的很清楚，舉保后是公家受損失，科學院受損失，員工會罵你，科學院的人也會罵你。而你呢，如果我把你的事一舉保，你最少坐10年牢，你自己想明白。不僅如此，我接著說，公司在一年到兩年之內，我們凡是在進出口方面遇到問題的話，或者有人舉報之類的問題，我就一律認為是你做的事，我就處理你。后來，這件事就過去了。但是這個例子說明什么呢?說明我剛才說的進出口的事，在當時幾乎是一個普遍的事情，是一個什么普遍的事情呢?對于要進口的東西，按照政策規(guī)定，散件進口的就按部件算。你要是把散件進口，比如從廣東進的硬盤，在深圳進的顯示器，到北京裝成整機以后，依然要算是整機進口，這就不可避免的要偷稅，當時所有的公司幾乎沒有一家不是這么做。因為200%的整機稅擱在那兒根本就沒法運作，更有意思的是，大批的能拿到批文的國有企業(yè)，根本不生產機器，市場上的批文都是他們賣的。但是這屬于民不舉，官不究，一旦有人舉報了，我們就要麻煩，就要罰款，所以我就不能讓他舉報就是這個道理。我的意思是，如果企業(yè)的老總不是堂堂正氣，象我講的這種情況是壓服不了的，整個公司的發(fā)展過程中總會有這種情況會出現。
第二件立意要高的事情，主要跟國家這個主人有關系。像國有企業(yè)，他的主人是虛無的，就是并沒有人直接在這兒承擔責任和義務。一旦企業(yè)虧空很多錢以后，必須要去找銀行貸款，這時候像清華大學、科學院等這些單位都是沒有貸款能力的，銀行對事業(yè)單位的 擔保 是不收的，于是一定要這個企業(yè)的負責人自己去想辦法，這些都是非常大的壓力。這就意味著企業(yè)負責人要用個人的名譽，以及積累的各種資源去貸款。但企業(yè)經營成功以后，利潤主要的部分卻是國家的，這個事實本身有它不自恰的地方。所以這點要想的比較明白，這也是一種委屈吧;第三件就是跟國家執(zhí)行公務的有些公務人員本身水平肯定會不夠高。因為大家都了解的原因，社會主義初級階段嘛，總是有這種和那種的情況的出現。這時候你心情一定要平和，要積極，既不要為這個事情氣的不得了，也不能說我不干，還是要繼續(xù)去積極工作。
像 1988年的時候，我們的漢卡被海淀局物價局罰了一下，罰了40多萬塊錢。當時很不合理的地方在哪兒呢?就是因為漢卡是我們自己開發(fā)的產品，不能由政府給我們定價我們的技術是多少錢。可政府非得按原器件的價格加18%，來計算我們要加多少利潤，然后你再來定價，這是不合理的，但是當時就是這么定的，定完以后，相關方面的負責人就說按照這個價格就要罰你們款。于是我們就要費非常大的力氣來解決這個問題，最后大概由45萬的罰金，減成40萬。即使是這樣，我們依然還是感到很委屈。當時我們的幾個年輕同事，氣的就是要開記者會。我說就算了吧，如果咱們的企業(yè)還要再辦下去，千萬別來這個，還是要心情很平和的來對待這些事情。這些年來逐漸的我就能夠很平和的，很積極的對待這些事情。其實在國內要做個好總裁，這一點對于創(chuàng)業(yè)者是非常重要的，大家要想做企業(yè)的話，就要有這樣的思想準備。
總之，第一件事就是你要立意高，你要想做事業(yè)你就要下這個決心，就要能受委屈。 “貞觀政要”的小冊子里有一個意思的故事，講唐太宗跟魏征發(fā)牢騷，說他以前給老百姓做了這么大的貢獻，但是底下罵他的人還是有，看了以后很生氣。魏征跟他說，你要做好皇帝就得有這個思想準備，你要是做好了，老百姓說這是風調雨順是上天給的;做的不好，老百姓要埋怨皇帝沒做好，他要罵你，你要想做皇帝，你就要受這個委屈，要不你別干。唐太宗想了半天還是要做好皇帝。做個好企業(yè)家的道理是一樣，有一個雜志編輯跟我說了一句話，說的特有意思，他說，做個好人真不容易，做個小人真快活。這句話我聽了以后想想還真有意思，做個小人你愛怎么折騰就怎么折騰，你老去折騰別人，但你也就是一個小人了。所以要想做好人你就一定要想好，就應該受這個委屈。
第二件事就是對環(huán)境的要求。剛才我講了，第一點要受委屈，要立意要高，第二點，還有一個能力，什么能力呢?我們要審時度勢，一眼能看到底，就是要把事情分析明白，這件事情是否能做，你要能夠看到底。我在做聯想的時候，給自己畫了一個底線，其實挺起作用的，這個底線就是，我不要在改革中犯錯誤。原來這句話是，不做改革的犧牲品。后來有人提意見說這句話不好聽，就把它改成為，不在改革中犯錯誤。這句話，其實還是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的時候強行去改造環(huán)境，那一定會碰的頭破血流。這個故事我就不多講了，但是大家可以想到，從 84年和我同時起步辦公司的有好多出名的人物，好多出名的企業(yè)家，但今天還在位上的不多了。這些人其中有相當一批是對這個問題沒把握好。你拿褚時健本身來講，他也屬于這種類型。所以，要想把事情想好，就要注意審時度勢，要拐大彎。“拐大彎”是個什么意思呢?就是不要事到臨頭的時候急著再拐。比如像我們的年輕同事到第一線來的問題，到了99年、2000年，才急著讓他們到第一線來，這時候再硬碰硬的解決機制問題，再來解決股份比例的問題，那就很難解決了。我們當時是怎么做呢?我們是在93年的時候，對這事就有感覺，想在93年就早點把這事做完。更重要的是什么呢?我們在從科學院拿到35%的分紅權之前，在內部就先把股權進行分配。在還沒拿到分紅權之前，內部就先有個分配比例。我們這個班子的人在一起討論，如果有了分紅權的話，我們應該怎么分配。這個為什么重要呢?當對空的餅進行分配的時候，就不容易產生矛盾。但當真的餅到的時候，而且是價值增長的很快的時候，分配就很難了。所以當只是空餅的時候，將它分配好了，可以只就原則談，容易談，今天我們再做微調時，就沒有什么過不去的問題。所以這個就是事前要看好，看好了，再拐大彎來做，它就好做的多。
當然彎可以拐的再大點，比如為什么科學院肯讓我們做試點單位呢?科學院有五六百家企業(yè)，那為什么就選我們做試點單位呢?這也是我們下了心思的結果，比如說我們這個每年定的預算，年年按期完成，只會超過，絕沒有說空話的時候，更重要的一點是我們年年給科學院上交利潤，已經定的該交多少錢我們就交多少，大家都從 PPT上看到了，總共9400多萬，這就是就拿利潤換信任，這個也很重要。所以，你提前這樣做了以后，那么多單位，他當然會選你做試點。所以我覺得企業(yè)在改造局部小環(huán)境中，還是有作為的，不要老報怨。所以我覺得這個也是很重要的一條。
總之，對待環(huán)境有兩件事情：一個是立意要高，要相信自己能把事做出來，這是一點。第二點就是要學會審時度勢，一眼看到底，能拐大彎來處理事情。應該講中國目前的企業(yè)生存環(huán)境還不是最佳狀態(tài)，我們拿雞蛋孵小雞來打一個比喻。雞蛋孵小雞的最好的溫度是 37度5到39度。我想我們在84年辦企業(yè)的時候，當時的環(huán)境溫度是42度，太高了，大多數的雞蛋孵不出小雞，只有生命力非常頑強的雞蛋才能孵的出來。到今天，我想大概還有40度左右，也不是很好，但已經不錯了，已經有大批的雞蛋能孵出來了，但是還要生命力比較頑強。我們?yōu)槭裁匆芯窟@個問題呢?我們一方面對政府呼吁，如何去改善環(huán)境溫度。政府不要總是要求雞蛋的生命力多頑強，那是雞蛋自己的事，政府應該努力的是如何改造環(huán)境，將法律規(guī)定的更合理。但是，今天在座的都是雞蛋，這些雞蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力，以使自己能夠在環(huán)境的溫度高一點的時候，依然能孵出小雞來。
所以做好總裁的第一點，就是在中國的環(huán)境下怎么去做，很多從海外回來的博士、留學生等等，往往過不去的恰恰就是這個環(huán)境關口。每當到遇到環(huán)境問題的時候就會暴躁，他就會認為中國這不行、那不行，就急著要回去，實際上他們缺乏的就是這份心情，所以，我覺得大家應該逐漸的站在一個相對高的高度，來體會這個問題。
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