如何與上級進行溝通
職場上最重要的是要具備符合從業(yè)的基本技能，也就是勝任這份工作的最基本能力，而并沒有什么投機取巧、歪門左道的捷徑可走。下面是小編為大家收集關(guān)于如何與上級進行溝通，歡迎借鑒參考。
案例：
我一個同事在集團的一分公司負責生產(chǎn)管理。分公司總經(jīng)理對他做了很大的放權(quán)，但是在具體的管理過程中，老總還是樣樣參與，指指點點，對他造成很大的困難。所以如何做好與老總之間的有效溝通，成了他目前最大的障礙!請教專家，他該怎么辦呢?
我們遇到什么管理或溝通問題時，都應該先做一件事--那就是根據(jù)自己所了解掌握的全部情況，深入分析問題產(chǎn)生的原因，原因包括工作流程設(shè)計上的，但更要包括當事人雙方心理上甚至歷史上的原因，如果不能找到問題產(chǎn)生的根本的真實而不是表面的原因，試圖只從表面中單純事理上去解決問題，是不可能有效解決問題的。管理和溝通的第一原則都是換位思維，即需要同時站在當事人雙方的立場上去觀察、分析對同一件事情、同一個現(xiàn)象的看法與心理感受，努力去真正理解雙方的觀點、立場、舉動和心理感受，這樣才能有機會和正確的辦法真正解決目前存在的問題。
本案例反映的基本情況是：
總經(jīng)理對一個部門經(jīng)理授權(quán)很大，但同時卻又隨時對該部門工作參與、指揮。這樣的問題在中國的企業(yè)管理中具有普遍性，解決起來有一定難度。光憑案例提供的情況非常有限，但我仍然可以根據(jù)自己的管理經(jīng)驗做出一些深入分析并給予一些基本建議。
我估計在總經(jīng)理方面之所以會有如此行動，不外乎是由于以下四個方面原因之一或之幾：
A、由于某種原因，總經(jīng)理當初對生產(chǎn)部門經(jīng)理的授權(quán)本身就過大
不是公司所規(guī)定的正常生產(chǎn)部門經(jīng)理授權(quán)，既然授權(quán)本身就過大，那等于說總經(jīng)理把其中一部分自己應該做的事也授予了部門經(jīng)理，但這部分職責其實應該屬于總經(jīng)理職責權(quán)力范圍，這部分職權(quán)雖然授下去給了部門經(jīng)理，但其工作責任在正式匯報時其實應該由總經(jīng)理自己來背。由于以上原因，總經(jīng)理必然關(guān)心這一部分職責的實施過程和結(jié)果，因此會時常來參與或直接指揮，從而給予部門經(jīng)理一個干預工作的感覺。
B、公司缺乏完善的管理工作流程和生產(chǎn)部門經(jīng)理崗位工作職能界定
在中國的很多企業(yè)，事實上就存在著許多人工作職責不清晰這樣一種現(xiàn)象。既然總經(jīng)理對下屬的管理機制沒有一個規(guī)范的制度或流程來說明，那經(jīng)驗不是很豐富的總經(jīng)理本人其實有時也會很難準確把握自己工作職責權(quán)力的范圍，有時出現(xiàn)代部門經(jīng)理行事的也是有的。另一方面，如果生產(chǎn)部門經(jīng)理崗位職責缺乏清晰的規(guī)定，就會會造成總經(jīng)理和部門經(jīng)理雙方對部門經(jīng)理應該做什么、總經(jīng)理應管什么不管什么造成一些甚至較大認識、理解分歧，有時在總經(jīng)理看來是正常的工作事項，但在部門經(jīng)理看來卻屬于工作干預。
C、有可能是總經(jīng)理本身的管理風格所致
現(xiàn)實中有很多總經(jīng)理在某些方面非常優(yōu)秀，但同時在管理上也會存在一些毛病。據(jù)我所知，許多基層出身的總經(jīng)理都有愛對自己管轄的部門事務隨時插一手的習慣。之所以會如此，是因為許多領(lǐng)導一方面愛好從事一些與人打交道的具體工作，享受工作當中能有的樂趣，另一方面是心理上領(lǐng)導權(quán)威及安全感的需要-隨時參與管理，表明了：我總經(jīng)理是你們領(lǐng)導，所以你們不要試圖架空我;我天天跟你們在一起，在參與指導你們工作，所以我能夠不脫離基層，不會因為部門經(jīng)理隔在中間而削弱降低了我與員工的親密感和我在員工當中的工作權(quán)威。
D、有還可能是生產(chǎn)部門經(jīng)理自以為能力足夠，完全能夠勝任本職管理工作，但總經(jīng)理內(nèi)心深處卻認為該部門經(jīng)理經(jīng)驗能力不足，雖然勝任但卻仍然需要自己的指導支持和幫助
這樣的情況也是經(jīng)常有的，就是一個總經(jīng)理會把自己比較欣賞或看好的某個比較有潛力或?qū)ξ犊诘耐路派夏硞€一定職權(quán)的領(lǐng)導、管理崗位，意欲培養(yǎng)培養(yǎng)他，但從客觀上衡量，又發(fā)現(xiàn)這位同事一時難以完全掌握局面或難以服眾，因此就主動經(jīng)常出手幫忙，一方面等于在指導下屬，另一方面其實也是在向所有員工表示自己支持該部門經(jīng)理工作，試圖在工作能力或領(lǐng)導威信上幫部門經(jīng)理一把。其結(jié)果如果部門經(jīng)理水平不夠，不能正確理解總經(jīng)理意圖，也會被理解成為總經(jīng)理老是干預部門經(jīng)理工作，這樣子的結(jié)果是：總經(jīng)理不但沒有幫上部門經(jīng)理，反而造成一些誤會，拉大雙方心理距離，部門經(jīng)理心里產(chǎn)生積怨，一定時期之后就會演變成為矛盾沖突，變成一件壞事情。
提問者可以參照分析，自己所說的情況主要屬于哪一種或幾種情形，然后遵照我下面提供的解決方案采取行動，即可有效解決以上所提問題：
A 類情況部門經(jīng)理需要找個時間跟總經(jīng)理坐下來深入溝通一下自己所得到的授權(quán)
將自己目前所得管理授權(quán)分成兩大塊，一塊是正常管理授權(quán)，另一塊是加大了的管理授權(quán)，并且與總經(jīng)理達成以下共識：在正常授權(quán)范圍內(nèi)，請總經(jīng)理信任部門經(jīng)理的能力，放手讓部門經(jīng)理自己決策、行動;對于加大的授權(quán)部分，有兩種辦法，一種是請總經(jīng)理收回，另一種是如果實際情況確實需要加大了的這塊授權(quán)，那么建議總經(jīng)理干脆將這一塊授權(quán)也轉(zhuǎn)變?yōu)檎绞跈?quán)，正式納入部門經(jīng)理職責范圍，從此之后總經(jīng)理就只看結(jié)果，而不要再把它當成自己的事情。
B 類情況：由部門經(jīng)理出面
以誠懇尊重的態(tài)度真實客觀地向總經(jīng)理匯報一下自己的實際情況和心理感受，然后指出問題癥結(jié)，進而建議總經(jīng)理并協(xié)助總經(jīng)理對自己的部門工作職責和崗位職責做一個清晰的界定即可。如果不是職責問題還有管理工作流程問題，亦可按照同樣方法妥善處理。
C 類情況部門經(jīng)理只有努力適應，并且采取以下措施加強與總經(jīng)理的溝通：
1)對總經(jīng)理始終如一的絕對恭敬的工作態(tài)度，尤其在下屬面前和公開場合，帶頭樹立而不是破壞總經(jīng)理的形象和威信，增強總經(jīng)理對自己的信任感和在自己面前的權(quán)威感;
2)干脆順水推舟，在所有總經(jīng)理感興趣的重要事務上，將總經(jīng)理納入項目小組并尊其為項目指導，一方面可讓總經(jīng)理的參與正式化，另一方面也滿足了總經(jīng)理本人的習慣或控制感、虛榮心;
3)養(yǎng)成多向總經(jīng)理請示匯報的良好工作習慣，我自己的工作經(jīng)驗是：沒有任何領(lǐng)導真正反感勤于向自己匯報工作的人，因為這一方面表示部門經(jīng)理在心理上尊重領(lǐng)導，另一方面也便于總經(jīng)理隨時掌握進程和公司局面，還有利于總經(jīng)理加深對自己的了解;
4)調(diào)整心理狀態(tài)，真實的管理世界是多種多樣的，世界上不存在一種完美的管理，當然也不存在一個完美的總經(jīng)理，部門經(jīng)理如果能夠認識到這一點，面對現(xiàn)實，采取適應性工作措施，同時也就提升了自己本人的管理能力。
D 類情況：部門經(jīng)理主動與總經(jīng)理溝通，真誠討論自己的能力是否達到總經(jīng)理期望
討論的結(jié)果可能有兩個：一個是勝任，是總經(jīng)理原來過慮了，一個是尚未能完全勝任。對于勝任者，總經(jīng)理認識到了自己的關(guān)心純屬過敏，自然放手讓部門經(jīng)理工作。對于尚未完全勝任者，可以有兩種處理方法：一種是干脆請總經(jīng)理兼任自己部門經(jīng)理，自己先做助手協(xié)助，重大事情請示總經(jīng)理，由總經(jīng)理帶著做，其他事情自己決定，這樣學習半年一年，等自己完全勝任了，再將自己做事實扶正;另一種是正視自己能力或威望不足的現(xiàn)實，以良好的心態(tài)歡迎總經(jīng)理適當介入自己的管理工作，并感謝總經(jīng)理的好意和對自己工作的指導支持，我們相信，如果部門經(jīng)理真的已經(jīng)成長起來了，總經(jīng)理也會非常欣慰，時機成熟總經(jīng)理自然退出，問題也就自然消失了。
作為下屬，只有保持與上級領(lǐng)導有效的溝通，產(chǎn)生良好的互動，方能得到有效的指導與幫助，提高自身工作效率與業(yè)績，另一方面也能在內(nèi)部資源分配中保持良好的敏覺性，為贏得領(lǐng)導合同事賞識，贏得更多表現(xiàn)合證實自己能力的機會，能讓大家清楚的認識到你的價值和能力。作為下屬如何有效與領(lǐng)導與上級進行溝通，進而有效影響上級、有效管理上級?
秘笈一、對上級的詢問有問必有答，而且清清楚楚；
現(xiàn)在，你已經(jīng)按照計劃開展工作了，那么，你應該留意自己工作的進度是否和計劃書一致，無論是提前還是延遲了工期，你都應該及時向你的領(lǐng)導匯報，讓領(lǐng)導知道你現(xiàn)在在干什么，取得了什么成效，并及時聽取領(lǐng)導的意見和建議。
秘笈二、要真誠地贊揚上級，最好是背后的贊揚；
作為下屬，我們一定要充分尊重領(lǐng)導，在各方面維護領(lǐng)導的權(quán)威，支持領(lǐng)導的工作，這也是下屬的本份。首先，對領(lǐng)導工作上要支持、尊重和配合;其次，在生活上要關(guān)心;再次，在難題面前解圍，有時領(lǐng)導處于矛盾的焦點上，下屬要主動出面，勇于接觸矛盾，承擔責任，排憂解難。
秘笈三、對自己的業(yè)務主動提出改善計劃，讓上司進步；
中國的領(lǐng)導喜歡攬權(quán)，再將權(quán)力自上而下分配。領(lǐng)導不論會上會下如何大講對你的信任，都是假的，都是有前提的：他實時知道你在干什么。這樣一則可以隨時了解工作進度，如有偏差，及時糾正;二則利于控制大局，保證工作按時按質(zhì)按量完成。中國的領(lǐng)導喜歡被下屬追捧，喜歡有下屬請示，我們就滿足他。
秘笈四、經(jīng)常站在上級的立場看問題；
大部分人跨級溝通時的障礙一般都來自動機和思考的角度不同。如果下級能夠設(shè)身處地從上級的價值觀、處境、職責、壓力、背景、經(jīng)歷、個性等各方面來考慮問題，很多溝通障礙都會迎仞而解。不要認為這僅僅是老生常談。最重要的是，學會經(jīng)常同上級“換位思考”的人往往在不知不覺中不僅提高了自己的溝通效率，而且提升了自己的心理素質(zhì)和管理水平。
秘笈五、不忙的時候要主動幫助別人，這一點非常重要!這是中國人最欠缺的!幫助別人其實就是成就自我；
你愿意時時刻刻與他們競爭嗎?現(xiàn)在假設(shè)你隨時都面臨著誰能領(lǐng)先、誰會落后的問題，而你個人的價值就由這個問題決定;在這種情況下，你必須時刻保持警惕、永遠不能放松，更不用說與他們合作了。他們一旦得到機會，就會亮出王牌、給你致命一擊，而且還會讓你永遠也忘不了你失敗的事實。你希望與你共事的人以及其他較為親近的人都像這樣冷酷無情、充滿競爭意識嗎?
秘笈六、毫無怨言地接受任務；相信上級和群眾的眼睛是雪亮的，心是慈善的；
知名的沃爾瑪商場要招考一名收銀員，幾經(jīng)篩選，最后只剩三位***有幸參加復試。復試由老板親自主持，第一位***剛走進老板辦公室，老板便丟了一張百元鈔票給她，并命令她到樓下買包香煙。這位女孩心想，自己還未被正式錄用，老板就頤指氣使地命令她做事，因而感到相當不滿，更認為老板故意傷害她的自尊心。因此，老板丟出來的錢，她連看都不看，便怒氣沖沖地掉頭離開。她一邊走，一邊還氣呼呼地咒罵：“哼，他憑什么支使我，這份工作不要也罷!”
秘笈七、要主動報告，讓上級對工作進展了如指掌；
領(lǐng)導最欣賞的人都是能人，是最有魅力的人，鐵匠行業(yè)有句行話，“打鐵要得本事硬!”，本事是干好本職工作的本領(lǐng)，很多人都容易犯一個錯誤，把***當魅力，把知識當能力。本分是一種精神，本分是一種境界。本分就是全力以赴、專注地做一件事情;本分就是幾十年如一日的堅持精神;本分就是耐得住寂寞、禁得住喧囂;本分是方法論、是境界;本分到極致就能在專業(yè)化道路上成為行業(yè)專家和權(quán)威。因為熱愛自己的企業(yè)和崗位，所以才會本分;因為賦予了自己角色的意義和價值，所以才會本分;因為長期的本分和對極致境界的守望，所以才會做到極致。
秘笈八、真誠地接受批評，不犯三次過錯；
既然犯錯誤不可能完全避免，那么，對待錯誤最好的辦法是：盡早發(fā)現(xiàn)錯誤并采取措施減少損失。應該盡早發(fā)現(xiàn)錯誤，并及時采取措施減少損失要想在錯誤不可避免地到來之時盡早發(fā)現(xiàn)錯誤，并及時采取措施以減少，首先必須有承認錯誤的勇氣，坦誠面對和正視錯誤。錯誤和失敗一旦成為事實，最重要的是正視。中華口才網(wǎng)認為，不能正視錯誤和失敗，會使錯誤越來越嚴重，失去改正錯誤、挽救損失的時機，在錯誤的道路上越走越遠，導致無可挽回的敗局。史玉柱已經(jīng)夠大失敗了吧?巨人倒下欠了近3億，但是巨人就是巨人，巨人就是永遠有辦法站起了!如果沒有承認失敗有站起了的機會才怪!
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