房地產(chǎn)公司規(guī)章流程的內(nèi)容
房地產(chǎn)公司規(guī)章流程的內(nèi)容
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房地產(chǎn)企業(yè)制度流程，如何避免不折騰?
管理是企業(yè)發(fā)展的靈魂。制度是企業(yè)戰(zhàn)略和管理有效執(zhí)行的基本保障(即“制度保障”)，制度的生命力也在于執(zhí)行。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，企業(yè)管理體系及制度流程必定要隨著市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、項(xiàng)目數(shù)量，甚至關(guān)鍵人員變動(dòng)，等多種因素的變化而調(diào)整。加之業(yè)績(jī)壓力大，對(duì)制度流程建設(shè)重視程度不夠，因此幾乎所有企業(yè)都存在或多或少的問題，并困擾著企業(yè)高層和管理人員，進(jìn)而影響到企業(yè)發(fā)展。部分企業(yè)在改進(jìn)完善的過程中，也遇到多樣的問題，甚至出現(xiàn)反復(fù)。
本文基于企業(yè)實(shí)際個(gè)案為研究案例，并進(jìn)行針對(duì)性分析，力求為仍然受困于制度流程建設(shè)和執(zhí)行，并為此而苦惱的房地產(chǎn)企業(yè)及管理人員，提供一個(gè)“不再折騰”的路徑。
一、案例：一家上市房企制度流程建設(shè)的“四個(gè)輪回”
LH集團(tuán)是一家上市房地產(chǎn)公司。在上市前半年，為滿足投資機(jī)構(gòu)提出的“建立規(guī)范化的內(nèi)控制度和流程體系”的要求，更是為了確保上市后“進(jìn)一步加快周轉(zhuǎn)、確保業(yè)績(jī)快速穩(wěn)健增長(zhǎng)”，LH集團(tuán)確定與蘭德咨詢合作。合作內(nèi)容包括兩項(xiàng)：一是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，二是制度流程體系優(yōu)化。
在合作過程中，我們了解到，LH集團(tuán)之前在制度流程體系建設(shè)方面已經(jīng)有過多次合作，也走了一些彎路，歸納起來(lái)有過“四個(gè)輪回”。
最早一次是在2008年。彼時(shí)，LH還是一家年銷售額不到10億元、主要在上海及周邊城市開發(fā)的中小房地產(chǎn)公司。與很多企業(yè)一樣，在多項(xiàng)目、多業(yè)態(tài)、多城市(簡(jiǎn)稱“三多”)開發(fā)初期，LH也遇到了諸如權(quán)責(zé)不清晰、制度流程精細(xì)度不夠等問題。于是，LH啟動(dòng)了首次“建章立制”工作：由企業(yè)管理部門牽頭，各個(gè)職能部門分別編制相應(yīng)業(yè)務(wù)模塊的制度流程，并形成了《管理制度與開發(fā)流程匯編》。頒布施行一段時(shí)間后，效果不太理想。主要原因是，各個(gè)部門所編制的制度流程幾乎就是對(duì)既有工作的文件化。其中也不免有一些復(fù)制粘貼的“拿來(lái)主義”。但深層次原因是，各部門本位主義嚴(yán)重，站在部門及個(gè)人角度擬定文件;審核、審定文件時(shí)，也未交圈兒會(huì)審——落地效果可想而知。
LH聘請(qǐng)了一家管理咨詢公司，協(xié)助其“建立一套全面、系統(tǒng)的制度流程體系”。但依然出現(xiàn)了如LH公司評(píng)價(jià)所說“過于籠統(tǒng)，像教科書”的問題。
已變更為集團(tuán)的LH公司，又聘請(qǐng)了一家專業(yè)房地產(chǎn)咨詢公司。但新的流程體系在歸納LH各級(jí)人員看來(lái)，好像就是某標(biāo)桿企業(yè)流程體系的瘦身版，并未體現(xiàn)出專門針對(duì)企業(yè)的“量身定做”。
LH 啟動(dòng)了與蘭德咨詢的合作，進(jìn)入了企業(yè)制度流程優(yōu)化的第四個(gè)階段。
二、追問：房企到底需要什么樣的制度流程
制度流程的作用無(wú)需多言。在長(zhǎng)達(dá)14年的咨詢實(shí)踐中，我們也在經(jīng)常思考，房企究竟需要什么樣的制度流程?為什么借鑒標(biāo)桿企業(yè)的流程體系，并沒有立竿見影的效果，甚至可能降低績(jī)效?相對(duì)固化的制度流程文件，又如何適應(yīng)不同業(yè)態(tài)項(xiàng)目和不同產(chǎn)品線?
為此，我們建議：
1.企業(yè)制度流程一定要“量身定做”。一定要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)、項(xiàng)目類型和產(chǎn)品線特點(diǎn)來(lái)建立自己的制度流程，盡量不簡(jiǎn)單參照借鑒其他企業(yè)的制度流程文件。企業(yè)管理要盡量標(biāo)準(zhǔn)化，但不能用其他企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)“標(biāo)準(zhǔn)化”自己。
2.企業(yè)制度流程要導(dǎo)向明確。每個(gè)制度流程的出發(fā)點(diǎn)是什么?目的是什么?都必須明確。制度流程不是為管理而管理，而是為了完成具體業(yè)務(wù)事項(xiàng)，達(dá)到具體目標(biāo)。比如，《方案設(shè)計(jì)管理規(guī)程》是為了實(shí)現(xiàn)在具體時(shí)限內(nèi)完成方案;《成本目標(biāo)控制預(yù)警流程》是為了在出現(xiàn)不同偏差后及時(shí)亮起黃燈、紅燈，及時(shí)采取預(yù)案措施。因此，實(shí)現(xiàn)目的是終極目標(biāo)。有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有重要作用的，要突出，要精細(xì);沒有明顯作用的文字、圖表，要大膽舍棄。
3.企業(yè)制度流程根本是要解決人的問題。人的問題，并非是個(gè)別高層管理者們常說的“執(zhí)行層的問題”，而是高層管理者，特別是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的管理理念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)水平的問題。要改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，先要努力改變領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)制度流程的把握有水平，可以直接帶動(dòng)執(zhí)行力的上升。
應(yīng)該說，很多企業(yè)的制度流程之所以執(zhí)行效果差，根本原因是存在原則性、針對(duì)性和方法論偏差。如果在指導(dǎo)思想、導(dǎo)向、著力點(diǎn)上，以及在企管人員較為熟悉和重視的技術(shù)層面上真正實(shí)現(xiàn)突破，就可以說找到了建立有效制度流程、避免折騰的快速路。
三、關(guān)鍵：企業(yè)制度流程的導(dǎo)向設(shè)計(jì)
通常，制度流程文件的第一條就是“目的”。文初提到的對(duì)LH公司在各階段也是這樣。但如果重新審視一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這開宗明義的一條中存在導(dǎo)向性偏差。
例如，某咨詢公司為L(zhǎng)H集團(tuán)所提供的《供應(yīng)商管理流程》，第一條“目的”是這樣的：“建立承包商管理體系，規(guī)范承包商管理，不斷提高公司招標(biāo)采購(gòu)質(zhì)量。”供應(yīng)商管理的目的是什么?是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)模式(外包范圍、方式)，找到能承接專業(yè)任務(wù)的優(yōu)秀供應(yīng)商，并爭(zhēng)取結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)既降低采購(gòu)成本、又確保外包質(zhì)量、縮短采購(gòu)時(shí)間的目的——也就是要滿足項(xiàng)目成本控制目標(biāo)和計(jì)劃節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的要求，而不是為了走“招標(biāo)”形式。試想，如果嚴(yán)格執(zhí)行編標(biāo)書、發(fā)標(biāo)、評(píng)標(biāo)等流程環(huán)節(jié)，時(shí)間可能需要30天，而且未必能選到滿足企業(yè)需求的優(yōu)秀供應(yīng)商。而這30天，對(duì)于負(fù)債率較高的開發(fā)公司來(lái)說，每天的資金成本可能高達(dá)幾十萬(wàn)元——對(duì)比細(xì)算，這賬合適嗎?
這就引申出了制度流程的關(guān)鍵，即導(dǎo)向問題，也就是制度流程的戰(zhàn)略邏輯。
房地產(chǎn)開發(fā)工作無(wú)論多么復(fù)雜，最終目的都是通過開發(fā)投資，實(shí)現(xiàn)收益最大化。那么，如何實(shí)現(xiàn)收益最大化呢?房地產(chǎn)開發(fā)的投資收益率f = f1×f2×f3 ，其中f1是利潤(rùn)率，f2是周轉(zhuǎn)率，f3是財(cái)務(wù)杠桿率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。 提高開發(fā)利潤(rùn)率有兩種方式，一是“控”，即控制成本費(fèi)用;二是“提”，即提高附加值、溢價(jià)率。但事實(shí)上，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，f1越來(lái)越呈現(xiàn)出平均化趨勢(shì)(20%左右)。而且，利潤(rùn)率f1其實(shí)是沒有時(shí)間概念的，即有可能是三年，也可能是五年。有時(shí)間概念的是周轉(zhuǎn)率。如果A企業(yè)是三年，周轉(zhuǎn)率f2等于0.33，;B企業(yè)是五年，則是0.2。假設(shè)項(xiàng)目利潤(rùn)率都是20%、杠桿率f3都是3的情況下，因?yàn)殚_發(fā)效率不同，最終投資收益率f分別是19.8%和12%。這意味著，如果項(xiàng)目銷售額都是20億元，走轉(zhuǎn)快的A企業(yè)凈收益是3.96億元，周轉(zhuǎn)慢的B企業(yè)是2.4億元——相差1.56億元。
實(shí)際結(jié)果通常相差更大。因?yàn)橹灰苻D(zhuǎn)率提高了，杠桿率f3也會(huì)隨之提高;因?yàn)锳企業(yè)的管理水平較高，可能其利潤(rùn)率f1是25%，B企業(yè)可能是18%，則最終投資收益率f可能會(huì)相差一兩倍。
蘭德咨詢對(duì)全部176家上市房企的凈利率對(duì)標(biāo)研究結(jié)果顯示，凈利率“優(yōu)秀值”是“平均值”的2.4倍。(這部分起始需要更豐富一下，“優(yōu)秀”“平均”分別是什么水平，多少家企業(yè)夠優(yōu)秀，等等)
通過優(yōu)化制度流程，提高效率，提高收益率，這就是近年來(lái)一線主流企業(yè)都通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化等措施來(lái)提高周轉(zhuǎn)率的主要目的。
制度流程的目的也是提高效率。通過提每個(gè)事項(xiàng)的效率，來(lái)間接保證“三率”目標(biāo)，最終目的是提高項(xiàng)目的投資收益率。
所以，類似《供應(yīng)商管理流程》的“目的”其實(shí)是為了管理而管理的目的，與真正目的是脫離的。真正的制度流程的目的邏輯是：基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，先設(shè)定投資收益率目標(biāo)，再分解出“三率”目標(biāo)，再進(jìn)一步分解出成本費(fèi)用目標(biāo)、溢價(jià)率目標(biāo)、節(jié)點(diǎn)計(jì)劃目標(biāo)等，進(jìn)而建立起相應(yīng)的制度流程來(lái)確保實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的分解目標(biāo)。
因此，制度流程的邏輯關(guān)系應(yīng)是：戰(zhàn)略思維>財(cái)務(wù)思維>管理思維>流程思維。
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